ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Balanced scorecard - это...не ... (обновлено сент 2014)

•
•
Smart Person
Smart Person

Про то, как следует создавать Сбалансированную систему показателей, и какие ошибки целесообразно избегать.

1 of 13
Balanced Scorecard – это не… Шматалюк Антон Генеральный директор 19.12.13 © ООО «СМАРТ Персон» www.smart-person.ru
Стадии развития технологий Balanced Scorecard в России – рынок на этапе обучения Уровень заинтересованности Balanced Scorecard Сильное Появление Завышенные разочаро- Обучение технологии ожидания вания Эффективная эксплуатация время Смена отношения к технологии от субъективного и поверхностного до осознанного и опирающегося на реальный опыт использования 2
История появления концепции Balanced Scorecard n  n  n  n  1990 – появление концепции Balanced Scorecard (BSC) Дэвид Нортон, директор Norlan Norton Institute Роберт Каплан, профессор Harvard Business School Задача проведенного исследования: !  Изучение опыта ведущих компаний и их менеджеров в области эффективного управления !  Поиск подходов и инструментов, обеспечивающих эффективное управление на всех уровнях – от стратегии до операционной деятельности !  Изучение вопроса всесторонней оценки стоимости компании n  Основные идеи, заложенные в концепцию: !  Чтобы объективно оценить стоимость компании, недостаточно знать только ее финансовые показатели !  Необходимо также понимать ее позицию на рынке, насколько «правильно» устроены внутренние бизнес-процессы и какова ситуация с персоналом !  Необходимо структурировать имеющиеся множества показателей, «уложить» их в некоторую систему и сбалансировать между собой относительно стратегии компании n  Balanced Scorecard – это структурированное множество Ключевых Показателей (Key Performance Indicators) с принятыми правилами их балансировкич] 3
Ключевые правила Balanced Scorecard n  Эффективность компании оценивается в разрезе перспектив: ! Финансы – цели акционеров по будущему финансовому состоянию компании ! Рынок – цели присутствия на рынке (клиенты, конкуренты, партнеры и т.д.) ! Внутренняя эффективность (процессов) ! Развитие (не только людей, но и технологий, методик, инфраструктуры) n  Цели и показатели распределяются по перспективам, и между ними выстраиваются причинно-следственные связи (создаются стратегические карты) n  Цели и показатели должны охватывать все важные аспекты деятельности предприятия как с финансовой, так и нефинансовой точек зрения 4
Вариант структуры стратегической карты компании Финансовые показатели, объем продаж Финансы Рынки и клиенты Процессы Развитие Эффективность структуры продаж («сила продаж») Параметры сервиса (качество обслуживания) Продвижение (осведомленность о компании и ее продуктах) Эффективность операционных процессов Адекватная технологическая и методическая поддержка (в т.ч. цели развития методов и ИТ) Знания, навыки и эффективность персонала 5
Итак, BALANCED SCORECARD – ЭТО НЕ… 6
Balanced Scorecard – это … … не просто перечень KPI n  Начинать создание системы сбалансированных показателей нужно с уточнения стратегии и создания на ее основе четкого перечня стратегических целей (например, в виде дерева целей) n  В целях должны быть сформулированы устремления компании, выраженные понятно и лаконично n  Полученные стратегические цели распределяются по перспективам, между ними устанавливаются причинно-следственные связи n  На этом этапе возможно уточнение формулировок, добавление новых целей – этому способствует сам механизм создания стратегических карт, обеспечивающий максимально полное наполнение стратегии с видимым обоснованием каждой цели n  И только после этого для всех целей формируется перечень ключевых показателей, по которым оценивается достижение целей n  Это первый и ключевой шаг с точки зрения балансировки! 7
Пример стратегической карты Rel. perspecti... Cause-and-effect S... Perspective Повышать норму прибыли Улучшать денежный поток компании Финансы Повышать размер чистой выручки Обеспечивать заданный урове нь стоимости капитала Perspective Рынки Повышать долю продаж продуктов с высоким уровне м маржинального дохода Создавать наибольшую потребите льскую ценность продаваемых продуктов и услуг Снижать урове нь неоправданных потерь в продажах и цепи поставок Формировать доверительные и обоюдовыгодные отношения с конкуре нтами Повышать объемы продаж внутри страны Повышать качество каналов сбыта По объе на Улучшать стратегическое партнерство с ключевыми заказчиками 8
Balanced Scorecard – это … … не столько система контроля эффективности n  Является частью системы управления компанией и ее развитием n  Стратегическая карта с нанесенными на нее цифрами по достижению целей должна быть инструментом для проведения совещаний руководителей компании и для принятия управленческих решений в отношении направлений развития и внутренних проектов по совершенствованию деятельности n  Создаваемая стратегическая карта должна быть емкой и лаконичной ! ограниченное количество целей ! равномерное наполнение перспектив и областей стратегической карты ! понятные и не запутанные причинно-следственные связи 9
Пример того, какой НЕ должна быть стратегическая карта Rel. perspecti... Cause-and-effect S... Perspective Повышать норму прибыли Увеличивать свободный денежный поток Снижать стоимость капитала Повышать NNS Повышать долю продаж продуктов с маржинальным дифференциалом Финансы Perspective Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми внешними заказчиками Повышать объемы продаж в натуральном выражении Повышать объемы продаж по всем каналам дистрибуции на всей территории РФ Создавать наибольшую потребительскую ценность чая и кофе Внешнее окружение Эффективно осуществлять рекламу в СМИ Perspective Иметь эффективную систему стратегического управления Эффективно осуществлять маркетинговый PR Иметь эффективную систему планирования продаж, снабжения, запасов Укреплять стратегическое партнерство с кредиторами Иметь эффективную систему управленческого учета, контроля и анализа Иметь эффективную систему бюджетирования Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми СМИ Укреплять стратегическое Укреплять позитивный партнерство с имидж для НПО местным сообществом Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми поставщиками Создавать системы договоренностей с конкурентами Укреплять стратегическое партнерство с органами власти Совершенствовать систему принятия решений Формализовывать и улучшать ключевые процессы развития Иметь эффективную систему управления знаниями Иметь эффективную систему IT безопасности, развернутую до каждого сотрудника Процессы Эффективно осуществлять каскадное стимулирование спроса Повышать объемы продаж на экспорт Формализовывать и улучшать ключевые вспомогательные процессы Формализовывать и улучшать ключевые управляющие процессы Формализовывать и улучшать ключевые основные процессы Иметь эффективную систему безопасности персонала, развернутую до каждого сотруд Perspective Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять потребления более качественных и разнообразных продуктов в производстве Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в R&D рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в продажах Персонал и развитие Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в маркетинге Осуществлять эффективное планирование и подбор персонала Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в поставках Осуществлять эффективную адаптацию персонала Осуществлять эффективную оценку персонала Осуществлять эффективное обучение персонала Иметь эффективную систему мотивации персонала Осуществлять эффективное воспитание персонала Обеспечивать современные условия труда 10
Balanced Scorecard – это … … не жесткий теоретический подход n  Это динамичная система, которая должна настраиваться под потребности компании – под ее бизнес-модель, приоритеты в развитии, ключевые факторы успеха на рынке и тому подобное n  Например, необходимо пересмотреть стандартные перспективы и адаптировать их под потребности бизнеса n  Например, должна проводиться периодическая оценка стратегической карты на корректность и при необходимости – корректировка n  Например, цели и ключевые показатели могут быть опережающими и запаздывающими 11
Заключение n  Чтобы не допускать типовых ошибок нужно: ! Не позиционировать Balanced Scorecard как систему контроллинга, а обоснованно «навязывать» ее как систему управления для всех уровней ! Не бросаться формулировать перечни ключевых показателей под локальные нужды, а начать с разработки целей и стратегических карт ! Не создавать разрозненные карты подразделений, а выстраивать кроссфункциональные связи между всеми службами для балансировки приоритетов и повышения эффективности сквозных процессов компании ! Создавать лаконичный и емкий инструмент управления, гибко адаптируемый под нужды компании и ее бизнес-модель 12
n  Благодарю за внимание Шматалюк Антон Евгеньевич Anton.Shmataluk@smart-person.ru Тел. + 7 985 211 79 12 www.smart-person.ru © ООО «СМАРТ Персон» www.smart-person.ru 13

More Related Content

Balanced scorecard - это...не ... (обновлено сент 2014)

  • 1. Balanced Scorecard – это не… Шматалюк Антон Генеральный директор 19.12.13 © ООО «СМАРТ Персон» www.smart-person.ru
  • 2. Стадии развития технологий Balanced Scorecard в России – рынок на этапе обучения Уровень заинтересованности Balanced Scorecard Сильное Появление Завышенные разочаро- Обучение технологии ожидания вания Эффективная эксплуатация время Смена отношения к технологии от субъективного и поверхностного до осознанного и опирающегося на реальный опыт использования 2
  • 3. История появления концепции Balanced Scorecard n  n  n  n  1990 – появление концепции Balanced Scorecard (BSC) Дэвид Нортон, директор Norlan Norton Institute Роберт Каплан, профессор Harvard Business School Задача проведенного исследования: !  Изучение опыта ведущих компаний и их менеджеров в области эффективного управления !  Поиск подходов и инструментов, обеспечивающих эффективное управление на всех уровнях – от стратегии до операционной деятельности !  Изучение вопроса всесторонней оценки стоимости компании n  Основные идеи, заложенные в концепцию: !  Чтобы объективно оценить стоимость компании, недостаточно знать только ее финансовые показатели !  Необходимо также понимать ее позицию на рынке, насколько «правильно» устроены внутренние бизнес-процессы и какова ситуация с персоналом !  Необходимо структурировать имеющиеся множества показателей, «уложить» их в некоторую систему и сбалансировать между собой относительно стратегии компании n  Balanced Scorecard – это структурированное множество Ключевых Показателей (Key Performance Indicators) с принятыми правилами их балансировкич] 3
  • 4. Ключевые правила Balanced Scorecard n  Эффективность компании оценивается в разрезе перспектив: ! Финансы – цели акционеров по будущему финансовому состоянию компании ! Рынок – цели присутствия на рынке (клиенты, конкуренты, партнеры и т.д.) ! Внутренняя эффективность (процессов) ! Развитие (не только людей, но и технологий, методик, инфраструктуры) n  Цели и показатели распределяются по перспективам, и между ними выстраиваются причинно-следственные связи (создаются стратегические карты) n  Цели и показатели должны охватывать все важные аспекты деятельности предприятия как с финансовой, так и нефинансовой точек зрения 4
  • 5. Вариант структуры стратегической карты компании Финансовые показатели, объем продаж Финансы Рынки и клиенты Процессы Развитие Эффективность структуры продаж («сила продаж») Параметры сервиса (качество обслуживания) Продвижение (осведомленность о компании и ее продуктах) Эффективность операционных процессов Адекватная технологическая и методическая поддержка (в т.ч. цели развития методов и ИТ) Знания, навыки и эффективность персонала 5
  • 7. Balanced Scorecard – это … … не просто перечень KPI n  Начинать создание системы сбалансированных показателей нужно с уточнения стратегии и создания на ее основе четкого перечня стратегических целей (например, в виде дерева целей) n  В целях должны быть сформулированы устремления компании, выраженные понятно и лаконично n  Полученные стратегические цели распределяются по перспективам, между ними устанавливаются причинно-следственные связи n  На этом этапе возможно уточнение формулировок, добавление новых целей – этому способствует сам механизм создания стратегических карт, обеспечивающий максимально полное наполнение стратегии с видимым обоснованием каждой цели n  И только после этого для всех целей формируется перечень ключевых показателей, по которым оценивается достижение целей n  Это первый и ключевой шаг с точки зрения балансировки! 7
  • 8. Пример стратегической карты Rel. perspecti... Cause-and-effect S... Perspective Повышать норму прибыли Улучшать денежный поток компании Финансы Повышать размер чистой выручки Обеспечивать заданный урове нь стоимости капитала Perspective Рынки Повышать долю продаж продуктов с высоким уровне м маржинального дохода Создавать наибольшую потребите льскую ценность продаваемых продуктов и услуг Снижать урове нь неоправданных потерь в продажах и цепи поставок Формировать доверительные и обоюдовыгодные отношения с конкуре нтами Повышать объемы продаж внутри страны Повышать качество каналов сбыта По объе на Улучшать стратегическое партнерство с ключевыми заказчиками 8
  • 9. Balanced Scorecard – это … … не столько система контроля эффективности n  Является частью системы управления компанией и ее развитием n  Стратегическая карта с нанесенными на нее цифрами по достижению целей должна быть инструментом для проведения совещаний руководителей компании и для принятия управленческих решений в отношении направлений развития и внутренних проектов по совершенствованию деятельности n  Создаваемая стратегическая карта должна быть емкой и лаконичной ! ограниченное количество целей ! равномерное наполнение перспектив и областей стратегической карты ! понятные и не запутанные причинно-следственные связи 9
  • 10. Пример того, какой НЕ должна быть стратегическая карта Rel. perspecti... Cause-and-effect S... Perspective Повышать норму прибыли Увеличивать свободный денежный поток Снижать стоимость капитала Повышать NNS Повышать долю продаж продуктов с маржинальным дифференциалом Финансы Perspective Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми внешними заказчиками Повышать объемы продаж в натуральном выражении Повышать объемы продаж по всем каналам дистрибуции на всей территории РФ Создавать наибольшую потребительскую ценность чая и кофе Внешнее окружение Эффективно осуществлять рекламу в СМИ Perspective Иметь эффективную систему стратегического управления Эффективно осуществлять маркетинговый PR Иметь эффективную систему планирования продаж, снабжения, запасов Укреплять стратегическое партнерство с кредиторами Иметь эффективную систему управленческого учета, контроля и анализа Иметь эффективную систему бюджетирования Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми СМИ Укреплять стратегическое Укреплять позитивный партнерство с имидж для НПО местным сообществом Укреплять стратегическое партнерство с ключевыми поставщиками Создавать системы договоренностей с конкурентами Укреплять стратегическое партнерство с органами власти Совершенствовать систему принятия решений Формализовывать и улучшать ключевые процессы развития Иметь эффективную систему управления знаниями Иметь эффективную систему IT безопасности, развернутую до каждого сотрудника Процессы Эффективно осуществлять каскадное стимулирование спроса Повышать объемы продаж на экспорт Формализовывать и улучшать ключевые вспомогательные процессы Формализовывать и улучшать ключевые управляющие процессы Формализовывать и улучшать ключевые основные процессы Иметь эффективную систему безопасности персонала, развернутую до каждого сотруд Perspective Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять потребления более качественных и разнообразных продуктов в производстве Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в R&D рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в продажах Персонал и развитие Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в маркетинге Осуществлять эффективное планирование и подбор персонала Развивать стратегическую дееспособность удовлетворять рост потребления более качественных и разнообразных продуктов в поставках Осуществлять эффективную адаптацию персонала Осуществлять эффективную оценку персонала Осуществлять эффективное обучение персонала Иметь эффективную систему мотивации персонала Осуществлять эффективное воспитание персонала Обеспечивать современные условия труда 10
  • 11. Balanced Scorecard – это … … не жесткий теоретический подход n  Это динамичная система, которая должна настраиваться под потребности компании – под ее бизнес-модель, приоритеты в развитии, ключевые факторы успеха на рынке и тому подобное n  Например, необходимо пересмотреть стандартные перспективы и адаптировать их под потребности бизнеса n  Например, должна проводиться периодическая оценка стратегической карты на корректность и при необходимости – корректировка n  Например, цели и ключевые показатели могут быть опережающими и запаздывающими 11
  • 12. Заключение n  Чтобы не допускать типовых ошибок нужно: ! Не позиционировать Balanced Scorecard как систему контроллинга, а обоснованно «навязывать» ее как систему управления для всех уровней ! Не бросаться формулировать перечни ключевых показателей под локальные нужды, а начать с разработки целей и стратегических карт ! Не создавать разрозненные карты подразделений, а выстраивать кроссфункциональные связи между всеми службами для балансировки приоритетов и повышения эффективности сквозных процессов компании ! Создавать лаконичный и емкий инструмент управления, гибко адаптируемый под нужды компании и ее бизнес-модель 12
  • 13. n  Благодарю за внимание Шматалюк Антон Евгеньевич Anton.Shmataluk@smart-person.ru Тел. + 7 985 211 79 12 www.smart-person.ru © ООО «СМАРТ Персон» www.smart-person.ru 13