ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Stratégia megvalósitás BSC segitségével

•
•
T
Tamas Lajos

Balanced Scorecard - Kiegyensúlyozott Mutatószámrendszer A Gyakorlatban

1 of 18
című könyv áttekintése
A stratégia több, mint a megtérülési és növekedési célok követése. Aki megpróbál mindenkinek mindene lenni, az előbb-utóbb senkinek semmijévé üresedik ki. „The essence of business strategy is to do something distinctive”.
Egyrészt azt, hogy milyen megkülömböztető jegyekkel száll be a piaci versenybe. Másrészt pedig azt, hogy melyek azok a standardok, ahol a vesenytársaihoz hasonló szintet kell tartania. Avilágos stratégiával rendelkező szervezeti egység kétdolgot tud:
A Balanced Scorecard egy kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, amely alkalmas a vállalat stratégiájának konkrét célokká történő lebontására és megfelelő mutatók segitségével mérhetővé teszi a célok telyesülését. Tehát a konkrét célokhoz mérhető mutatókat rendel, a mutatók értékeire pedig a stratégiábol következő elvárásokat fogalmaz meg. Az elvárt értékek telyesülését pedig (határidővel és felelőssel) rendelkező akciók kijelölésével biztositja
Milyen célkitűzések vezethetők le a befektetők pénzügyi elvárásaiból? PÉNZÜGYI NÉZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen célokat kell folyamatainka l kitüznünk, hogy elérjük pénzügyi és vevői nézopontunk céljait? FOLYAMATI NEZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen szerkezetű és igányű vevőkört kell megcéloznunk annak érdekében, hogy megvalositsuk pénzügyi céljainkat? VEVŐI NÉZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitüznünk annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihivásoknak? TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONTJA Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Jövőkép és stratégia i
A hagyományos pénzügyi mutatószámrendszerekkel ellentétben összesen 4 nézőponton (pénzügy, vevők, folyamatok, tanulás- fejlődés) keresztűl itéli meg a vállalat telyesitményét.
Pénzügyi nézőpont: Milyen célkitüzések vezethetők le befektetőink pénzügyi elvárásaiból? A stratégia megvalósitásának (pénzügyi) eredményét mérő célokat és mutatószámokat foglaja magába. Vevői nézőpont: Milyen szerkezetű és igényű vevőkört kell megcéloznunk annak érdekében, hogy megvalósitsuk pénzügyi céljainkat? Ez a nezőpont a piaci fellépést és piaci pozicionálást érintő célokra koncentrál.
Folyamati nézőpont: Milyen célokat kell folyamatainkkal kapcsolatosan kitűznünk, hogy elérjünk pénzügyi és vevői nézőpontunk céljait? A folyamati nezőpont a mükődési folyamatoknak ahhoz szükséges outputjait és hasznos telyesitményeit határozza meg, hogy elérjük a vevői és pénzügyi céljainkat. Azokra a folyamatokra fokuszálunk melyek kiemelkedő fontosságuak a stratégia megvalósításában. Tanulás és fejlődés nézőpontja: Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitüznünk annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihivásoknak? A tanulás és fejlődés nézőpont céljai a stratégiailag szükséges infrastruktúra ki és továbbfejlesztését szolgálják. Erőforrások: munkatársak, tudás, innovációk, innovácios erő és kreativitás, technologia, információ és informácios rendszerek.
Csak a standard követelmények és a sikerpotenciálok megkülömböztetése teszi lehetőve a sikeres stratégiai irányítást. A BSC csak azokat a célokat tartalmazza, melyek a stratégia sikeres megvalosítása szempontjából különösen lényegesek (stratégiai célok) nem pedig azokat, melyekre a vállalatnak az operativ ügymenet fenntartásához van szüksége. “Twnty is plenty”.
Csak a célok összekapcsolása által válik telyessé a stratégia.
Biztositják a nyomon követhetőséget. Előbb a cél és csak aztán a mutatószám! Csak azok a pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok kerülnek be a BSC be amelyek kapcsolódnak a stratégiához. Legfeljebb két-három mutatószámot határozhatunk meg minden eggyes stratégiai célhoz.
Elvárás és a célok közti ellentmondást feloldó iránymutatás. A jó célérték igényes, nagyratörő, de egyben elhiteti magáról, hogy elérhető. Legyen közük a valósághoz, azaz a kiinduló helyzethez és a változtatáshoz szükséges beruházáshoz.
A stratégia megvalósítás ösztönzői. A célok elérése érdekében megfelelő stratégiai akciókat kell végrehajtani. Stratégiai akciók alatt értjük mindazokat az intézkedéseket, projekteket és kezdeményezéseket amelyek a stratégiai célok megvalósitását szolgálják.
A BSC folyamatos alkalmazásának biztositása BSC arhitekturájának meghatározása Projekszervezet Rögzitése Projekfolyamat Kialakitása Az informálás, kommunikálás és munkatársi részvétel biztositása Modszerek és tartalmi elemek standardizálása és kommunikálása Kritikus sikertényezők figyelembevétele Szervezet stratégia- orientálttá tétele BSC lepcsőzetes lebontása, szerkezetének meghatározása BSC lebontása az alárendelt hierarchiaszintekre A BSC-k összehangolása a szintek között BSC kialakitása . Stratégiai célok levezetése Stratégiai térkép felépitése Mutatószámok kiválasztása Célértékek meghatározása Stratégiai akciók meghatározása Stratégiai alapok tisztázása A stratégia feltételeinek ellenőrzése Stratégiai csapásirányok meghatározása BSC integrálása a stratégia kialakitásába Szervezeti keretek megeteremtése BSC arhitekturájának meghatározása Projekszervezet Rögzitése Projekfolyamat Kialakitása Az informálás, kommunikálás és munkatársi részvétel biztositása Modszerek és tartalmi elemek standardizálása és kommunikálása Kritikus sikertényezők figyelembevétele
A BSC –ot a CONTROLLING ÁLTAL TÁMOGATOTT VEZETÉSI RENDSZERKÉNT, NEM PEDIG A VEZETÉS ÁLTAL TÁMOGATOTT KONTROLLINGRENDSZERKÉNT KELL P0ZICIONÁLNI A VALLALATON BELÜL.
Két részterületre kell bontani a stratégiát: Az egyik a stratégiai kereteket adó alapdöntésekből áll. Vizió Olyan jövőkép, ami azt irja le, hogy a szervezet mit szeretne hosszú távon elérni. Gyakran ugy megfogalmazva, hogy: „elérjuk...”, „... kell...” stb. max. két mondat. Megcélzott piaci pozició A megcélzott piaci pozició a vizió számszerűsitett változata (pl. „Elsők vagyunk a lakossági ügyfelek szegmensében”) Értékek Az értékek a vállalatra jellemző, a cégen belül és a kivülállokkal szemben tanusitott bánásmodot meghatározó gondolati beállitottságot ill. hozzáállást irják le: gyakran magatartási szabalyokként fogalmazzák meg őket Küldetés Azt tisztázza, hogy a vállalat milyen szerepet kiván játszani a társadalomban és milyen feladatokat vállal ezzel kapcsolatban, gyakran olyan fordulatoka alkalmaznak, hogy:”Ránk az jellemző, hogy ...”, XY vállalat eggyértelműen...” Motto Könnyen megjegyezhető, egyszerűen kommunikálható cimszavak, melyek kivülállok számára „kézzelfoghatová” teszik a vállalatot és annak termékeit, szolgáltatásait Üzleti modellek Az üzleti modellek a stratégia koncepcionális alapját irják le -főleg elvi szintű „vagy-vagy” döntések formájában A stratégiai keretek alkotoelemei
A másik részterület a stratégiai célrendszer, mely azt mutatja be, hogy hogyan kell mozogni az adott stratégiai keretek között.
Akkor állnak fenn a hatékony stratégiai irányítás legjobb előfeltételei, ha Balanced Scorecard, az értékorintált irányítási modell, a stratégiai és operativ tervezés, a beszámolási és az ösztönzési rendszer mindegyike mükődik a vállalatnál és egymással össze is vannak hangolva. A menedzserek arra kellene felhasználniuk BSC kat, hogy segítségével integrált stratégiai és kerettervezési folyamatot hajtsanak végre.

More Related Content

Stratégia megvalósitás BSC segitségével

  • 2. A stratégia több, mint a megtérülési és növekedési célok követése. Aki megpróbál mindenkinek mindene lenni, az előbb-utóbb senkinek semmijévé üresedik ki. „The essence of business strategy is to do something distinctive”.
  • 3. Egyrészt azt, hogy milyen megkülömböztető jegyekkel száll be a piaci versenybe. Másrészt pedig azt, hogy melyek azok a standardok, ahol a vesenytársaihoz hasonló szintet kell tartania. Avilágos stratégiával rendelkező szervezeti egység kétdolgot tud:
  • 4. A Balanced Scorecard egy kiegyensúlyozott mutatószámrendszer, amely alkalmas a vállalat stratégiájának konkrét célokká történő lebontására és megfelelő mutatók segitségével mérhetővé teszi a célok telyesülését. Tehát a konkrét célokhoz mérhető mutatókat rendel, a mutatók értékeire pedig a stratégiábol következő elvárásokat fogalmaz meg. Az elvárt értékek telyesülését pedig (határidővel és felelőssel) rendelkező akciók kijelölésével biztositja
  • 5. Milyen célkitűzések vezethetők le a befektetők pénzügyi elvárásaiból? PÉNZÜGYI NÉZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen célokat kell folyamatainka l kitüznünk, hogy elérjük pénzügyi és vevői nézopontunk céljait? FOLYAMATI NEZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen szerkezetű és igányű vevőkört kell megcéloznunk annak érdekében, hogy megvalositsuk pénzügyi céljainkat? VEVŐI NÉZŐPONT Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitüznünk annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihivásoknak? TANULÁS ÉS FEJLŐDÉS NÉZŐPONTJA Stratégiai célok Mutató- számok Cél- értékek Stratégiai akciók Jövőkép és stratégia i
  • 6. A hagyományos pénzügyi mutatószámrendszerekkel ellentétben összesen 4 nézőponton (pénzügy, vevők, folyamatok, tanulás- fejlődés) keresztűl itéli meg a vállalat telyesitményét.
  • 7. Pénzügyi nézőpont: Milyen célkitüzések vezethetők le befektetőink pénzügyi elvárásaiból? A stratégia megvalósitásának (pénzügyi) eredményét mérő célokat és mutatószámokat foglaja magába. Vevői nézőpont: Milyen szerkezetű és igényű vevőkört kell megcéloznunk annak érdekében, hogy megvalósitsuk pénzügyi céljainkat? Ez a nezőpont a piaci fellépést és piaci pozicionálást érintő célokra koncentrál.
  • 8. Folyamati nézőpont: Milyen célokat kell folyamatainkkal kapcsolatosan kitűznünk, hogy elérjünk pénzügyi és vevői nézőpontunk céljait? A folyamati nezőpont a mükődési folyamatoknak ahhoz szükséges outputjait és hasznos telyesitményeit határozza meg, hogy elérjük a vevői és pénzügyi céljainkat. Azokra a folyamatokra fokuszálunk melyek kiemelkedő fontosságuak a stratégia megvalósításában. Tanulás és fejlődés nézőpontja: Milyen tanulási és fejlődési célokat kell kitüznünk annak érdekében, hogy megfeleljünk a jelenlegi és jövőbeli kihivásoknak? A tanulás és fejlődés nézőpont céljai a stratégiailag szükséges infrastruktúra ki és továbbfejlesztését szolgálják. Erőforrások: munkatársak, tudás, innovációk, innovácios erő és kreativitás, technologia, információ és informácios rendszerek.
  • 9. Csak a standard követelmények és a sikerpotenciálok megkülömböztetése teszi lehetőve a sikeres stratégiai irányítást. A BSC csak azokat a célokat tartalmazza, melyek a stratégia sikeres megvalosítása szempontjából különösen lényegesek (stratégiai célok) nem pedig azokat, melyekre a vállalatnak az operativ ügymenet fenntartásához van szüksége. “Twnty is plenty”.
  • 10. Csak a célok összekapcsolása által válik telyessé a stratégia.
  • 11. Biztositják a nyomon követhetőséget. Előbb a cél és csak aztán a mutatószám! Csak azok a pénzügyi és nem pénzügyi mutatószámok kerülnek be a BSC be amelyek kapcsolódnak a stratégiához. Legfeljebb két-három mutatószámot határozhatunk meg minden eggyes stratégiai célhoz.
  • 12. Elvárás és a célok közti ellentmondást feloldó iránymutatás. A jó célérték igényes, nagyratörő, de egyben elhiteti magáról, hogy elérhető. Legyen közük a valósághoz, azaz a kiinduló helyzethez és a változtatáshoz szükséges beruházáshoz.
  • 13. A stratégia megvalósítás ösztönzői. A célok elérése érdekében megfelelő stratégiai akciókat kell végrehajtani. Stratégiai akciók alatt értjük mindazokat az intézkedéseket, projekteket és kezdeményezéseket amelyek a stratégiai célok megvalósitását szolgálják.
  • 14. A BSC folyamatos alkalmazásának biztositása BSC arhitekturájának meghatározása Projekszervezet Rögzitése Projekfolyamat Kialakitása Az informálás, kommunikálás és munkatársi részvétel biztositása Modszerek és tartalmi elemek standardizálása és kommunikálása Kritikus sikertényezők figyelembevétele Szervezet stratégia- orientálttá tétele BSC lepcsőzetes lebontása, szerkezetének meghatározása BSC lebontása az alárendelt hierarchiaszintekre A BSC-k összehangolása a szintek között BSC kialakitása . Stratégiai célok levezetése Stratégiai térkép felépitése Mutatószámok kiválasztása Célértékek meghatározása Stratégiai akciók meghatározása Stratégiai alapok tisztázása A stratégia feltételeinek ellenőrzése Stratégiai csapásirányok meghatározása BSC integrálása a stratégia kialakitásába Szervezeti keretek megeteremtése BSC arhitekturájának meghatározása Projekszervezet Rögzitése Projekfolyamat Kialakitása Az informálás, kommunikálás és munkatársi részvétel biztositása Modszerek és tartalmi elemek standardizálása és kommunikálása Kritikus sikertényezők figyelembevétele
  • 15. A BSC –ot a CONTROLLING ÁLTAL TÁMOGATOTT VEZETÉSI RENDSZERKÉNT, NEM PEDIG A VEZETÉS ÁLTAL TÁMOGATOTT KONTROLLINGRENDSZERKÉNT KELL P0ZICIONÁLNI A VALLALATON BELÜL.
  • 16. Két részterületre kell bontani a stratégiát: Az egyik a stratégiai kereteket adó alapdöntésekből áll. Vizió Olyan jövőkép, ami azt irja le, hogy a szervezet mit szeretne hosszú távon elérni. Gyakran ugy megfogalmazva, hogy: „elérjuk...”, „... kell...” stb. max. két mondat. Megcélzott piaci pozició A megcélzott piaci pozició a vizió számszerűsitett változata (pl. „Elsők vagyunk a lakossági ügyfelek szegmensében”) Értékek Az értékek a vállalatra jellemző, a cégen belül és a kivülállokkal szemben tanusitott bánásmodot meghatározó gondolati beállitottságot ill. hozzáállást irják le: gyakran magatartási szabalyokként fogalmazzák meg őket Küldetés Azt tisztázza, hogy a vállalat milyen szerepet kiván játszani a társadalomban és milyen feladatokat vállal ezzel kapcsolatban, gyakran olyan fordulatoka alkalmaznak, hogy:”Ránk az jellemző, hogy ...”, XY vállalat eggyértelműen...” Motto Könnyen megjegyezhető, egyszerűen kommunikálható cimszavak, melyek kivülállok számára „kézzelfoghatová” teszik a vállalatot és annak termékeit, szolgáltatásait Üzleti modellek Az üzleti modellek a stratégia koncepcionális alapját irják le -főleg elvi szintű „vagy-vagy” döntések formájában A stratégiai keretek alkotoelemei
  • 17. A másik részterület a stratégiai célrendszer, mely azt mutatja be, hogy hogyan kell mozogni az adott stratégiai keretek között.
  • 18. Akkor állnak fenn a hatékony stratégiai irányítás legjobb előfeltételei, ha Balanced Scorecard, az értékorintált irányítási modell, a stratégiai és operativ tervezés, a beszámolási és az ösztönzési rendszer mindegyike mükődik a vállalatnál és egymással össze is vannak hangolva. A menedzserek arra kellene felhasználniuk BSC kat, hogy segítségével integrált stratégiai és kerettervezési folyamatot hajtsanak végre.