1. Welkom bij Van zorgpad naar business case of hoe verzilver ik een zorgpad? Congres Zorgpaden - Hoe u uw zorgprocessen stroomlijnt Machteld Ploeg, CBO Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg 29 januari 2010
3. Even voorstellen. Machteld Ploeg, manager zorginformatie & business development; [email_address] Lerend Netwerk Business Cases in de Zorg Rendementsverbetering zorgportfolios Per 1 maart 2010 [email_address] Voor beide onderwerpen kunt u dan terecht bij Ingrid Janssen, manager logistiek & integrale zorg; [email_address]
5. Doel van de workshop Snuffelen aan mogelijkheden Kennis opdoen wat & hoe businesscase Hoe business case in te zetten bij zorgpaden Idee谷n voor werkwijzen
6. Wat is een businesscase? De businesscase biedt de zakelijke rechtvaardiging van het project Beschrijving van een voorstel/idee, een eerste initiatief tot het starten van een project Essentie: beschrijving van de effecten op de organisatie geeft een re谷el beeld van de te verwachten kosten en baten van een project
7. Status businesscase Transparante keuze kunnen maken m.b.t. (med.)innovaties Relatie leggen tussen kwaliteit en kosten/baten Instrument om te objectiveren Investeringen verantwoorden en evt. terugverdienen (return on investment)
8. Strategie en businesscase We verliezen marktaandeel: we starten een buitenpoli in verzorgingsgebied X Wij zijn binnen jaar een STZ ziekenhuis Wij gaan de markt in regio Y veroveren Wij zijn/worden het ziekenhuis met de beste reputatie bijv. op het gebied van: bewegingsgerelateerde aandoeningen hart vaatziekten complexe operaties, zoals darmchirurgie
9. Niveau van de business case in de organisatie Sneek, 18 januari 2010 Zorgportfolio instelling DBC portfolio per specialisme DBC / zorgprofiel O T S
10. Karakter van de business case bij zorgpaden Sneek, 18 januari 2010 BC: Transmurale zorgpaden BC: # zorgpaden - DBC portfolio BC: Zorgpad per DBC profiel O T S
11. Verschillende invalshoeken De pati谷nt Het ziekenhuis De medisch specialist De verpleegkundige/medewerker De zorgverzekeraar
12. De BC gaat over impact en dus meer dan alleen financi谷n!! Sneek, 18 januari 2010 klinisch operationeel/proces service financieel pati谷nt ziekenhuis medewerker medisch specialist zorgverzekeraar
13. Dat komt gelukkig best overeen Resultaten a.d.h.v. KP kompas (Vanhaecht & Sermeus, 2003)
14. Opstellen businesscase: wanneer? Voor de start van een project Wanneer er zicht is op winstgebieden De businesscase is niet statisch Kan (en moet soms) tussentijds bijgesteld worden
15. Business case bij zorgpad: minimaal 2 momenten Fase 1: Screening: Nagaan of zorgpad geschikte tool is Fase 2: Projectmanagement fase (voorbereidingsfase) Fase 3: Diagnosestelling & objectivering (as-is) Fase 4: Ontwikkeling van het zorgpad Fase 5: Implementatie van het zorgpad Fase 6: Evaluatie van het zorgpad Fase 7: Continue opvolging Vanhaecht & Sermeus, CZV-KULeuven, 2009
16. Verkenningsfase businesscase Toets deze aan de strategische doelen van de organisatie (rendement, relatie en reputatie) Maak een bc op hoofdlijnen: verlies en winstgebieden, draagvlak voor verandering, risicos, marktanalyse.
20. Financi谷le effecten: structureel Kosten: Meer kosten door .. . . Minder omzet door Derving inkomsten verpleegdagen .. .. Baten: Minder kosten en verlaging kostprijs door . Meer omzet door meer Epbs, opnames, volume aan DBCs ..
21. Financi谷le baten: Direct verzilverbaar: variabele kosten bijv. minder IV. Antibiotica Verzilverbaar na aanvullende actie : semi-vaste kosten bijv. personeel Niet verzilverbaar : vaste kosten bijv. afschrijving apparatuur
22. Verzilverbaar na aanvullende acties: Voorbeelden: - ligduurreductie, herhaalfactor, onnodig onderzoek, taakverschuiving, OK-productiviteit Aanvullende acties: Besparingen incasseren Extra productie daadwerkelijk draaien Dit vereist monitoring en afspraken Hiervoor is een verzilveringsplan nodig!
23. Verzilveringsplan Taakstelling in managementcontract/ jaargesprek Hoe worden berekende winsten daadwerkelijk ge誰nd? Wanneer? (tijdsplan) Legt verantwoordelijkheden vast Benoemd prestatie-indicatoren Legt vast wat er met de winsten (of verliezen) gebeurt
24. Winstverdeling Alle winst gaat naar het ziekenhuis Alle winst vloeit terug naar de afdeling Verdeelsleutel ziekenhuis/afdeling Incentive Financieel Apparaat Zorgvernieuwing Let wel : ook bij verlies afspraken maken over hoe dit gedragen wordt
25. De dilemmas PHI Colorectale tumoren Het project Procesherinrichting colorectale tumoren richt zich op het kritisch analyseren van het zorgproces op deze afdeling en hierin een herstructureringsslag in te maken.
26. Een aantal doelen Aan het eind van 2009 is: het aantal bezoeken aan de MDL specialist tot de start van de behandeling maximaal 3 door toepassing van one-stop-shop en de inzet van een gespecialiseerd verpleegkundige door toepassing van het ERAS protocol de mediane ligduur tot 8 dagen gedaald is het aantal onnodige recto- en sigmo誰doscopi谷n 0%
27. Hoe te rekenen Berekenen besparingen Berekenen extra productie Berekenen gewijzigde kostprijs DBC
28. Besparingen berekenen 3 consulten op de polikliniek 5 ligdagen op de verpleegafdeling 40% verlaging onnodige rectoscopie谷n & 20% verlaging onnodige sigmo誰doscopie谷n 200 pati谷nten per jaar
30. Extra productie op de verpleegafdeling Reductie: 5 ligdagen per pati谷nt 5x200= 1.000 ligdagen per jaar Bedbezetting: 96% 1.000 x 96%= 960 ligdagen 960 / 8 ligdagen = 120 opnames
31. Extra productie op de poli Reductie: 3 consulten 3x200= 600 consulten per jaar Aannames: 5 EPB : 1 opname # consulten per EPB : 2 10 consulten : 1 opname Per jaar kun je 300 extra EPBs doen Met 600 consulten kun je dan maar 60 opnames extra produceren. Op je polikliniek wordt je extra productie dus beperkt.
32. Uitwerking extra productie - FB Kosten VP 40.000 Derving inkomsten ligdagen (60x8x49) 23.520 Kosten extra productie Personeel 10.000 Materieel 5.000 + _______ 78.520 Baten Extra EPB (300x 121) 36.300 Extra opnames (60x 960) 57.600 Rectoscopie (40%x200x 200) 16.000 Sigmoidscopie (20%x200x 180) 7.200 +_______ 117.100 Potenti谷le besparing 38.580
36. Risicos Benoem de risicos en tegenmaatregelen Het denken in scenarios: Aannames doen en deze bijstellen Pessimistisch, re谷el en optimistisch Werken met % doelbereiking
37. Effecten van de business case Afdelingsoverstijgende blik Inbedding in de lijn: borging Medisch specialisten doen mee Verzilveren van de doelmatigheidswinst Wat doen reductie toegangstijd; minder heroperaties; angst en pijnreductie etc. etc. in uros
38. Concluderend Inzicht in kwaliteit en de kosten hiervan leidt tot weloverwogen besluitvorming en zicht op consequenties hiervan Rekenen met businesscases is lastig, niet ondoenlijk en vergt huiswerk! Een businesscase zonder verzilveringsplan heeft geen waarde
39. En dan nog graag verankeren Verzilveringsmonitor P&C cyclus Clinical Dashboard
#10: Strategisch niveau Vraagstukken als wel/geen buitenpoli, ZBC e.d. Of houden we alle specialismen aan? Welk level van patientveiligheidsbeleid en imago/PR Tactisch niveau Houden we alle DBCs aan? Of hoe kunnen we binnen een specialisme / afd. doelmatigheidswinst behalen? Pveiligheidsbeleid per specialisme, kosten en opbrengsten Operationeel niveau Hoe verbeteren we de kwaliteit van peri operatieve zorg en welke financi竪le consequenties heeft dat ?
#11: Betreffen voorbeelden Transmurale zorgpaden hebben te maken met meerdere typen financiering en wellicht het verschuiven van omzet naar de buitenpoli, zorggroep bijvoorbeeld het zorgpad bijv. CVA Ketenzorg is dus strategisch besluit voor het ziekenhuis Taktisch niveau Wat is het optimum van aantal zorgpaden binnen een specialisme en tussen specialismen, concurrentie om tijd en middelen, bijvoorbeeld OK en werken met slots Gevaar van suboptimalisatie Operationeel niveau Wat zijn de kosten en baten van een kniestraat, oncologie mammacare of oncologie palliatieve zorg e.d. Volgens Visschers Strategisch, Taktisch, Operationele afstemming bij zorgpaden (komt overeen) strategisch: productievoornemens vertalen naar capaciteitsbehoefte operationeel: 辿辿n-op-辿辿nkoppeling van klant aan capaciteit tactisch: afstemmen pati谷ntenstroom en inzet van capaciteiten
#18: Wat zijn of doen KP nu? Het gaat om organisatie van zorg, of beter: optimale zorg optimaal organiseren. Hoe ziet zorgorganisatie er uit? Drie dimensies: Functionele dimensie: de verschillende disciplines, diensten of departementen. Goed georganiseerd: hierarchie, kwaliteitsbeleid etc. Operationele dimensie: de verschillende afdelingen (op dia slechts kleine greep, kan naar behoeven worden aangevuld, ook met bijv. thuiszorg!) Ook goed georganiseerd, hierarchie, kwaliteitsbeleid etc Pati谷ntendimensie: dwars door de operationele en met input uit de verschillende functies. Slecht georganiseerd, vaak op basis van toeval. Is historisch gegroeid, bijna ambachtelijk model. Nu steeds meer idee dat zorgaanbod (deels) gestandaardiseerd kan worden en dus op voorhand kan worden gepland.
![Even voorstellen. Machteld Ploeg, manager zorginformatie & business development; [email_address] Lerend Netwerk Business Cases in de Zorg Rendementsverbetering zorgportfolios Per 1 maart 2010 [email_address] Voor beide onderwerpen kunt u dan terecht bij Ingrid Janssen, manager logistiek & integrale zorg; [email_address]](https://image.slidesharecdn.com/bcvanzorgpadnaarbc290110def-127046991665-phpapp01/85/Bc-Van-Zorgpad-Naar-Bc-290110def-3-320.jpg)
