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- 1. 藍海就在你身邊 當前的全球化競爭日趨白熱化， 大多數企業削價競爭，形成一片血腥紅海； 想在競爭中求勝，唯一辦法就是不能只顧著打敗對手。 成功的企業會在紅海中擴展現有產業邊界， 創造出尚未開發的市場空間， 形成無人競爭的藍海。 藍色海洋，其實並不遙遠。
- 2. 藍色海洋存在已久 雖然「藍色海洋」一詞聽起來還很新鮮，其實藍色海洋存在已久。 「當今企業有多少是一百年前毫無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本行業，當時都聞所未聞，或才剛開始萌芽。 即使是現今許多總值幾十億美元的龐大企業，三十年前還毫不起眼，像是共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣零售、包裹快遞、廂形車、咖啡吧、家庭影視。 僅只相隔三十年，市場已完全改觀。
- 3. 繼續創造藍色海洋 事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會繼續不斷地演進。作業方式會改善，市場會擴展，參與作業的人來來去去。 歷史向我們顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。 但是，這些年來企業 的 策略思考卻一直集中在競爭本位的紅色海洋策略。這有部分是由於企業策略根源於軍事策略，至今仍擺脫不掉後者的深遠影響。許多策略用語根本是借用軍事術語，例如「總部」的首席「執行官」、「前線」的「部隊」。
- 4. 市場從來就不是固定的 如用這種方式來描述，策略基本上是面對一個對手，為某個固定而又範圍有限的地盤而交戰。 但是，與戰爭不同的是，企業歷史向我們顯示，市場空間從來就不是固定的。 相反的，人類長久以來一直在不斷地創造藍色海洋。 因此，把全部心思放在紅色海洋，等於接受戰爭蘊含的限制因素：有限的地域，必須擊敗敵人才能成功。這也是否認企業世界的獨特力量：創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。
- 5. 紅海與藍海策略的對比 讓我們看看以下圖表，就會清楚發現兩種策略的差異。 紅海策略 藍海策略 在現有市場空間競爭 打敗競爭 利用現有需求 採取價值與成本抵換 整個公司的活動系統， 配合它對差異化或 低成本選擇的策略 創造沒有競爭的市場空間 把競爭變得毫無意義 創造和掌握新的需求 打破價值—成本抵換 整個公司的活動系統， 配合同時追求 差異化與低成本
- 6. 藍海策略的基石：價值創新 陷於紅色海洋的公司只會延續傳統做法，亟於在現有企業領域裡建立可以自保的地位。 藍色海洋的創造者卻不把競爭當做標竿。相反的，他們遵循不同的策略理念，追求所謂的價值創新 (value innovation) ，這也是藍色海洋策略的基石。 我們稱為價值創新， 因為這種策略不汲汲於打敗競爭對手，卻致力於為顧客和公司創造價值躍進，並因此開啟無人與之競爭的市場空間，把競爭變得無關緊要。
- 7. 「價值」和「創新」同樣重要 在價值創新本身，「價值」和「創新」的分量同樣重要。沒有創新的價值，容易專注於漸進式的創造價值 (value creation) 。這種做法雖然可以改善價值，卻不足以在市場脫穎而出。 而沒有價值的創新，通常是由科技推動、屬於市場先驅或未來，經常超過顧客能夠接受和願意花錢購買的程度。研究顯示，創造藍色海洋的成敗關鍵，並非尖端科技，也不是「進入市場的時機」。 只有創新與實用功效、價格和成本配合得恰到好處，才能達到價值創新。
- 8. 「高價值」不等於高成本 價值創新是對執行策略的一種新思考方式，而這種策略能夠創造藍色海洋和脫離競爭。 重要的是，價值創新可以不理會競爭本位策略最通行的教條：價值─成本交換 (the value-cost trade-off) 。傳統思維認為公司可以用較高的成本，為顧客創造更大的價值，或用較低的成本，創造合理的價值。這種策略讓人必須在追求差異化或低成本之間做選擇。 相形之下， 企圖創造藍色海洋的人同時追求差異化和低成本。該如何達成？先問問自己以下四個問題。
- 9. 創造新價值曲線 要破除差異化與低成本的抵換關係，創造新價值曲線，產業的策略邏輯與經營模式必須接受下面四個關鍵問題的挑戰： 產業內習以為常的因素有哪些應予 消除 ？ 哪些因素應 降低 至遠低於產業標準？ 哪些因素應 提升 到遠超過產業標準？ 哪些產業從未提供的因素，應該被 創造 出來？ 前兩個問題讓你體認到該如何改變成本結構，才不會受到競爭纏鬥的影響；後面兩個問題有助於思考如何提升買方價值及創造新需求。四者相輔相成，摘要如下頁圖示。
- 10. 「四項行動架構」圖解 新價值 曲線 消去 產業內習以為常的因素 有哪些應予消除？ 創造 應創造哪些產業 從未提供的因素？ 降低 哪些因素應降低至 遠低於產業標準？ 提升 哪些因素應拉高到 遠高於產業標準？
- 11. 跨越邊界 超越競爭 根據前面的「四項行動架構」把策略焦點從當前競爭，態勢轉移開來，你就能夠領會如何重新定義本行最重要的問題，藉此改造跨越企業邊界的顧客價值因素。 相形之下，傳統策略邏輯只是敦促你對由本行定義的既有問題，提供比競爭對手更好的解決辦法。光靠衡量競爭對手，並試圖用略低成本提供略高價值來壓倒它們，可能讓銷售量稍微提高，卻很難開啟沒有競爭對手的市場空間。 當你描繪出新的價值曲線，接下來，就要真正進入擬定與執行藍海策略的階段，有六項原則可以參考。
- 12. 原則一：改造市場疆界 公司在擬定和執行藍色海洋策略時，要怎樣才能有系統地盡可能擴大機會，同時盡可能減少風險？ 藍色海洋策略的第一個原則是改造市場疆界，以擺脫競爭和創造藍色海洋。 我們可以運用以下六個有效途徑來達成： 途徑一：探討另類行業 途徑二：探討策略群組 途徑三：破解顧客鏈 途徑四：互補產品與服務 途徑五：理性訴求 vs. 感性訴求 途徑六：看見未來趨勢
- 13. 原則二：聚焦願景 當你知道了創造藍色海洋的途徑，下一個問題是如何調整你的策略計劃程序，達到藍色海洋策略。 大部分企業的策略計劃程序，通常一開始描述當前企業情況和競爭情勢，接著討論如何增加市場占有率、掌握新市場部門或削減成本……。這些計畫幾乎都會附上全套預算，以及形形色色的圖表和試算表。因此經理人跟企業都深陷於紅色海洋難以自拔。 藍色海洋策略的第二個原則：專注於大局而非數字。 這個原則對於減少計劃風險，免得投資大批時間精力，卻只能造成紅色海洋行動，至為重要。
- 14. 原則三：超越現有需求 要怎麼樣才能把你正在創造的藍海，擴展到極大限度？這就得談到藍海策略第三個原則：超越現有需求。 要做到這點，公司必須向兩種傳統策略措施挑戰。一種是專注於現有顧客；另一種則是追求更細微的區隔化，以滿足顧客差異性。 要把藍海擴展到極限， 不能只想到現有顧客，眼光要放遠，探索非顧客群。企業不能再專注於顧客的差異性，而是要奠基於顧客價值的強大共通性，這樣才能夠超越現有需求，開發出前所未有的廣大新顧客群。
- 15. 原則四：策略次序要正確 只要瞭解以下四個正確的策略次序，並根據這種次序的重要標準評估藍色海洋構想，就可以使業務模式存在的風險大為減少。 步驟一， 確定產品對採購者的功效 (buyer utility) 。你提供的產品能否開啟獨特功效？有沒有讓廣大群眾覺得非買這種產品不可的強大理由？ 步驟二： 訂定適當的策略價位 (strategic price) 。 步驟三： 成本 (cost) 。你能夠用預定成本製造產品，而仍得到健全利潤嗎？絕不能讓成本決定價位，也不能因為成本太高，就犧牲產品的功效。 步驟四： 對付採用障礙 (adoption hurdles) 。一開始就設法解決零售商或企業夥伴可能抗拒的障礙，確保你的構想能順利落實，擬定藍海策略的程序才算完成。
- 16. 執行藍海策略 一旦擬定擁有能夠獲利的業務模式的藍色海洋策略，接下來就必須設法加以執行。 與紅色海洋策略相比，藍色海洋策略通常會嚴重背離現狀。這種策略的關鍵是在價值曲線上，用較低成本脫離潮流另闢蹊徑，因此執行起來更為困難。 要顺利推动蓝海策略，原则五是要设法克服「认知与惯性、资源有限、缺乏动机、政治问题」这四项重大组织障碍；原则六则是要一开始就把执行与策略整合，建立各级员工的信任与使命感，达成自动合作。
- 17. 結語：藍海生生不息 藍海和紅海向來同時並存，因此實務上，企業在這兩片海洋都要成功，並且熟習在這兩片海洋倘佯的策略。 公司不會停止競爭，而競爭也不會突然停止。相反的，競爭會更為迫切，也會繼續成為市場現實的重要因素。企業通常已經知道如何在紅海中競爭，它們真正需要學習的是如何讓競爭變得無關緊要。 要在这个过度拥挤的市场脱颖而出，绩效出色，公司应该超越只顾争夺市场占有率的心态，努力开拓蓝色海洋。蓝海策略正等着你来创造与主宰！