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- 3. ABC 公司進軍高科技產業的投資決策 零壹科技公司背景 這份經營計畫書是由留學法國的華人工程師屠、王、胡、張等四位博士所提出的﹐他們在法國成立一家里昂科技公司﹐從事 CMOS 影像感測 IC 的設計﹐以及影像壓縮軟體技術的研發﹐並且已初步開發出第一個實驗室產品 ---144×176 （ pixel ）的黑白影像感測 IC 。由於多媒體視訊技術在電腦網路上的應用逐漸普遍﹐桌上型視訊會議產品的市場也日漸擴大﹐因此他們認為應該要將實驗室產品進一步的商品化量產﹐以進軍商機潛力無窮的視訊會議市場。 台灣新竹科學園區是全球 IC 製造與代工的主要地點﹐而且台灣工程師的素質也聞名於世﹐因此這群華人工程師遂有返國創業的計畫。首先他們向園區管理局提出成立零壹科技公司的申請計畫﹐經初步審核後﹐園區管理局認為該公司擁有的技術是台灣所需要的﹐擬開發的產品屬於關鍵性光電產品零組件﹐因此申請案獲得核准﹐並要求該公司儘速完成計畫書中 2.2 億資本額的籌集﹐以展開正式的入園作業。
- 4. 由於屠、王、胡、張等四位博士本身並未具有所需的全部創業資金﹐因此計畫向台灣的知名企業與創投公司募集資本。他們的籌資構想如下﹕ (1) 創業團隊以法國里昂公司所擁有的技術資產做價為 20% 技術股入股零壹科技公司﹔ (2) 創業團隊成員個人擁有的專利以 5% 做價入股﹔ (3) 創業團隊成員再設法自行籌資 15% 入股﹔ (4) 向形象良好企業集團與創投公司籌資佔 50% 股權 (5) 員工入股佔 10% 股權。屠等希望股東結構中能有一家形象良好與零壹科技無利害相關的企業集團佔有 30% 股權並擔任公司董事長﹐以利公司的未來發展以及與銀行的信用往來﹔另外 20% 將向兩家創投公司籌集。由於創業團隊與員工擁有一半股權﹐因此可以實現專業經營的目標。 雖然零壹科技向台灣百餘企業集團以及創投公司發出邀請投資的經營計畫書﹐並獲得不錯的迴響。但林等認為 ABC 公司為台灣知名企業﹐不但財力雄厚﹐且有專事多角化的 F 投資公司﹐是最佳的合作伙伴。因此力邀參與零壹科技﹐並期望能投資 30% 股權擔任公司董事長一職。為向 ABC 公司做充分的簡報﹐屠等四人全部自法國返回﹐極力說服 ABC 公司評估人員﹐並爭取高層的支持。但 ABC 公司當局對此投資案仍有許多不確定的問題。
- 5. 視訊產業產品市場區隔 ? 低 ? 500,000 5,000,000 50,000,000 500,000,000 定位層次 目標市場 關鍵需求 產品範例 高 研究機構 大企業 高產品功能 大型視訊會議系統 中高 中小型企業 高功能效益比 移動型 視訊會議系統 中 有電腦的個人 價格合理 桌上型視訊電話或會議系統 有電視或電話的家庭 低價格多用途 家用視訊電話
- 6. 零壹科技公司的產品技術 1.CMOS 影像感測晶片（ ASIC ） ? 超低電源消耗量； ? 超小型單晶片攝影系統； ? 低元件成本； ? 採用標準 CMOS 製程； ? 能將數位邏輯電路整合在感測晶片； ? 技術本質上適合作平行處理； ? 採全數位化介面降低系統設計成本； ? 能就攝取之全景隨機取讀特定影像。 2. 即時影像壓縮（ Realtime CODEC ） 3. 智慧型影像感測晶片（ Intelligent Image Sensor ）
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- 10. 资本结构与董监事席次 股 東 出資金額 股權比例 董事席次 監察人席次 ABC 公司法人股東 6.6 千萬 30% 2 A 創投公司法人股東 2.2 千萬 10% 1 B 創投公司法人股東 2.2 千萬 10% 1 技術團隊認股 4.4 千萬 20% 2 員工認股 2.2 千萬 10% 1 技術股 20%
- 11. 高科技投资的风险 (1) ? 所投資的產業未如預期般的成長 ; (2) ? 高科技公司技術團隊經營管理的經驗不足﹔ (3) ? 長時間未能獲利﹐專業技術人員大量的流失﹔ (4) ? 遭遇競爭對手嚴厲的挑戰﹐市場獲利嚴重縮水﹔ (5) ? 技術發展、產品開發、市場行銷遭遇難以克服的困難﹔ (6) ? 營業收入未能如期產生﹐但對於營運資金需求卻不斷的擴大﹐公司面臨財務周轉上的危機﹔ (7) ? 一般高科技公司經營計畫書均會做出過渡樂觀的估計﹐專業人員對於技術過於自信﹐以至於忽略潛在的風險與危機﹔ (8) ? 主要股東成員對於企業經營的理念不一致﹐或與經營團隊發生認知上的差異﹔ (9) ? 發生技術專利使用與智慧財產權的糾紛﹔ (10) 經營決策失誤產生重大營業損失。
- 12. ABC 公司的考慮 ( 正面 ) 一、 光電產業前途無量﹐投資零壹科技將是 ABC 公司進入光電事業的契機﹐除了可像外界發揮宣示效果﹐同時還可獲得許多寶貴的產業技術經驗。 二、 CMOS 技術非常有可能成為 CCD 技術的替代者﹐因此零壹科技公司為來發展的潛力極大﹐只要股票能如期上櫃上市﹐投資回報必然十分可觀。多媒體影像攝取、壓縮、傳輸、處理將是未來 3C 產業的主流產品﹐零壹科技參與的是一個正面臨高度成長的產業﹐因此逼將有生存與發展的空間。尤其 CMOS 技術具有低價、省電、小型的特色﹐應很容易尋找一個區隔的利基市場。而高科技公司只要處於一個成長中市場且能生存﹐則必具有投資價值。 三、 零壹科技已擁有實驗室開發完成的 CMOS 影像感測晶片以及數項相關的國際專利﹐證明其確實掌握開發關鍵零組件的技術能力。同業英國 VVL 公司已開發出 30 萬畫質以上的 CMOS 影像感測元件﹐也證明該項技術的解析度問題是可以突破的。同時零壹科技公司也已得到科學園區同意入園設廠﹐顯示其技術能力與經營計畫獲得審查專家的肯定﹐同時園區廠商也可獲得許多稅捐優惠與研發獎勵。 四、 高科技公司成敗的關鍵在於技術人才﹐而零壹科技公司技術團隊成員均為極為優秀的工程技術人員﹐在相關光電領域擁有世界級的技術與專利﹐同時技術團隊成員本身也相對投入 20% 的資金﹐因此必將全力經營事業﹐未來很有可能持續發展出許多具有技術優勢的創新產品。 五、 相對 ABC 公司的資產﹐此投資案金額不高。如果成功不但可創造可觀的收益﹐還有助於 ABC 公司在光電視訊產業進一步的擴展﹔萬一失敗對於 F 投資公司的財務亦不會造成影響﹐因此值得冒些投資風險。
- 13. ABC 公司的考慮 ( 負面 ) 零壹科技公司計畫將主要的技術研發工作仍然放在法國的研究中心（原有的里昂科技公司）﹐主要成員張、胡兩位博士將留在法國主持有關的技術研發﹐以及開拓歐洲市場。 ABC 公司主管認為一家公司研發部門分隔兩地﹐必不利於產品的開發﹐同時也會增加許多營運上的成本。 二、 ? CCD 影像感測晶片的解析度可高達百萬畫質 (Pixel)﹐ 世界的視訊產品大廠均一致採取 CCD 的技術與組件﹐並且 CCD 技術的小型化與省電化也在持續發展之中﹐因此世界廠商一致公認 CCD 技術是目前影像攝取的主流技術。而 Intel 近日推出的 MMX 晶片﹐也大幅提昇 CCD 技術在一般電腦網路上的應用能力。零壹科技擬採取的 CMOS 的影像感測晶片技術是否能在幾年內產生替代性的效果﹐尚屬未定之數。縱然許多學者也向 ABC 公司評估人員證實在理論上 CMOS 技術的發展潛力確實大於 CCD﹐ 但在經濟效益上顯現其優勢﹐還要受到許多其他變數的影響。例如﹐ CMOS 的毫微米技術 (0.15-.028μm) 的實際量產﹐可能要到 2000 年以後才能實現。因此零壹科技所具有的技術優勢﹐並不盡然能夠在一定時間之內實現。而世界級大廠均未積極從事 CMOS 影像感測晶片的發展﹐是否表明他們認為該技術目前尚未具備替代 CCD 的條件。 三、目前零壹科技公司所掌握的 CMOS 影像感測晶片的解析度僅有 144×176 畫質 (pixel)﹐ 距離消費者可以接受的 30 萬畫質的水準﹐還有一段很大的差距。解析度的提昇以及彩色產品的開發﹐可能是 CMOS 晶片商品化必須要克服的課題。但零壹科技是否能克服這些技術瓶頸﹐並在計畫的時程內開發出新產品﹐仍然存有許多不確定性。 四、由於零壹科技將委託技術團隊專業經營﹐ ABC 公司投入高達 30% 的股權擔任董事長﹐卻僅能扮演投資者與授信背書的角色﹐是否適當。在零壹科技產品開發尚存有許多風險時﹐公司是否應減少投資的金額比例﹐以求降低風險﹐並同時可達成學習光電產業技術與資訊的另一項目的。 五、技術團隊成員均為研發背景出身﹐過去無人曾有主持企業或擔任高階主管的經驗﹐由經營計畫書的內容來看﹐似乎對於技術與產品有過於自信的樂觀﹐而對於市場與競爭的風險則稍做低估﹐因此委託這群技術人員專業經營﹐也存在一些風險。
- 14. 讨论题纲 一、 請分析零壹科技公司這個創業個案，其創業計畫是否存在盲點？創業過程中可能遭遇哪些問題挑戰與風險？應如何設計最適的商業模式（ business model ）？ 二、 ABC 公司應採取怎樣的新事業開發策略？是否應進入與核心資源能力完全不相同的新領域？應如何評估零壹科技投資案﹖應做出怎樣的投資決策﹖可能遭受哪些投資風險﹖是否有方法可以趨避這些風險﹖ 三、 ABC 公司對零壹科技所建議的投資方案可以做出哪些修訂﹖如決定投資﹐則在投資協議上應提出哪些條件要求﹖ 四、 零壹科技公司技術團隊應如何說服 ABC 公司以及其他的潛在投資者﹖
- 15. 讨论题纲 五、 CMOS 技術對於 CCD 技術的替代性分析﹖（請運用技術的 S 曲線圖觀念進行分析）一般產品廠商在何種情況下﹐才會願意轉換至替代性的新技術﹖ 六、 請說明桌上視訊會議產品的生命週期階段﹐目前處於哪一個階段﹖如何判斷其階段的變化﹖（請試用 Geoffrey Moore 高科技產品技術採用生命週期圖進行分析） 七、 以台灣科技產業在全球產業分工的態勢下﹐是否適合發展具有替代效果的創新型關鍵性零組件﹖以零壹科技僅有 2.2 億元資本額的中小企業規模﹐自主開發關鍵零組件與相關系統產品﹐是否有超越資源能力之慮﹖ 八、你認為零壹科技公司的經營遠景在何種環境背景條件下才有完全實現的可能﹖請給零壹科技經營團隊一些經營計畫上的修訂建議。
- 16. 技术驱动型新产物开发的风险
- 17. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴 ? ? ? 初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場 ? 完整產品逐步發展完成 ? 齊備的產品線組合 ? 早期市場 主流市場 利基市場 成熟市場
- 18. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴 ? ? ? 初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場 ? 完整產品逐步發展完成 ? 齊備的產品線組合 ? 早期市場 利基市場 市場鴻溝
- 19. 何謂創業 What is New Venture Creation ? Part Two
- 20. 創業 = 創新 + 創業精神 New Venture Creation = Innovation + Entrepreneurship
- 21. 創新 = 將發明與創意加以商業化 Innovation = Invention + Commercialization
- 22. 創業家與企業生命週期 穩定中逐漸退出 制度化管理階段 改良與改善階段 進入事業成長期 調整經營計劃 試行經營計劃 創立新事業 經營計劃 原型 市場研究、工程設計 創意 科學應用研究 科學家與研究人員 發明家和創新家 企劃專家與顧問 創業家 成長企業的管理者 財務管理者 成熟企業的管理者
- 23. Entrepreneur ≠ CEO 創立新公司與管理成長中公司是不同的
- 24. 創業家與經理人的差異 ？ 為何經理人需要培養「創業心智」 （ Entrepreneurial Mindset ） ？
- 25. Difference between Entrepreneur and Manager Creativity and Innovation General business skills, business know-how, and network Low High High Low Inventor Entrepreneur Manager, Administrator clerk
- 27. 創業管理的觀念模式 機會 資源 團隊 商業模式 創業家 模糊、變動、不確定的外部環境 技術、產品、市場、資源、經營能力之落差 溝通力、創造力、執行力領導力、決策力、判斷力
- 28. 商業模式 是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場與顧客的價值 區隔市場掌握顧客需求 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 建構價值鍊與掌握核心能力 建構價值網絡的競合關係 形成競爭優勢與維持競爭優勢 市場機會發掘 可行性分析 創新與創意成果 團隊與資源 事業願景 環境與時機 為顧客所創造的價值 實現利潤目標 建立事業價值 創造股東利益 商業模式的內涵 投入端 產出端
- 29. 创业家是创业管理中的核心议题
- 32. Angel Fund 評量創業家的三個重要指標 專業知識、 經營管理能力、 人格、動機與企圖心 Winning Angels by Stevenson & Amis, 2001
- 33. 創業者的條件 ( 有一些創業需要具備的條件，是無法在課堂上傳授，而是與創業者本身的性格、價值觀、能力相關。 ) 強烈的市場意識 堅持的毅力 能面對現實 掌握數字的能力 知覺風險的能力 學習與創新的能力
- 35. 挑戰微軟 office 的市場地位 永中資訊科技公司簡介 創立者： 曹參 先生 成立時間： 2000 年 1 月 24 日 成立方式 ：合資企業 成立地點 ：無錫新區科技創業園 員工人數：二百多人
- 36. Centocor 生物科技公司的案例 Centocor 生物科技公司成立於 1979 年，當時創業團隊與投資股東對於生物科技產業發展前景均懷抱著極高的期待， 不過直到 1997 年才第一次轉虧為盈 ，而在 1999 年為 Johnson & Johnson 以 45 億美金購併，股東才正式回收他們的投資。這 20 年高低起伏的經營歷程，對所有參與這而言，真像是搭乘雲霄飛車一般的刺激。 Centocor 創辦人蕭馬克（ J.P. Schoemaker ）這樣形容： 「 創業之初雖然我知道這會一場高難度的挑戰，但從來沒有想到竟然要 18 年的時間才能獲利，而且整個發展過程幾乎與當初預期的完全不一樣，不過最後所得投資報酬率之高，也是超乎大家的意料。 」
- 37. 資訊人的發展歷程 成立於 1995 年，創辦人賀元、薛曉嵐年僅 23 與 24 歲，資本額 50 萬元 第一筆收入來自於出版電腦工具書 1997 年成功推出網路搜尋軟體，打響企業知名度。 1998 年推出 CICQ 軟體， 1999 年推出酷必得購物網站，成為台灣第一家 B2C 廠商。 1998 年 12 月獲英代爾投資 300 萬美金，總部遷往美國加州， 2000 年 3 月自高盛、花旗募得 2200 萬美金。 1999 年底開始大幅擴充，積極投入大陸市場， 2000 年底出現資金不足現象。 2001 年 2 月爆發財務危機，由於找不到買主，宣佈結束營業。
- 38. 企業開發新事業失敗的案例 Motorola 銥計畫 利用 66 顆高度大約僅 400 到 450 哩的低空繞地球運行衛星（ low-earth-orbiting satellite ）所組成星群通訊系統，讓用戶能從地球的任一個角落用行動電話與他人聯絡，這樣的構想在 1980 年末期確實是一大創舉。比較 1960 年代開始啟用的高軌道通訊衛星，銥衛星電話不但傳輸速度快，聲音品質較佳，不需要使用大型的電話收訊設備，而且還是無所不及的全球通訊。想想縱然在西瑪拉雅山峰上也能與家人通話，這樣的高科技確實是令人十分心動與興奮。
- 39. 企業開發新事業失敗的案例 Motorola 銥計畫 1991 年 Motorola 投資四億美元成立銥衛星電話公司，取得 25% 的股權，並且還為這家新公司提供 7.5 億美元的保證貸款。銥衛星電話公司則和 Motorola 簽訂 66 億美元的各項技術合約，其中包括 34 億美元的衛星設計與發射費用以及 29 億美元的作業維護費用。銥計畫將可給 Motorola 帶來衛星通訊的新科技與大量的業務訂單，因此 Motorola 前後兩任父子董事長 Robert Galvin 與 Chris Galvin 對這項新事業開發計畫不遺餘力的給予支持。 1998 年 11 月 1 日銥衛星電話正式開通，請美國副總統高爾打出了第一通電話。由於每隻手機價格高達 3000 美元，通話費用每分鐘 3 至 8 美元，手機的體積比較一般 GSM 行動電話仍然大出了很多。可想而知銥衛星電話的營運狀況很差，從開業的第一天就持續的虧損。到 1999 年 4 月總共只有 1 萬名用戶，而營收連用來支付貸款利息都不夠。終於在 1999 年 8 月，由於未能清償 15 億美元貸款，而向法院申請破產重整。
- 40. 企業開發新事業失敗的案例 Motorola 銥計畫 銥衛星電話執行長 John Richardson 在 1999 年 11 月的一項訪問中說到：「銥衛星計畫是一項很容易令人興奮的重大技術創新，而且 Motorola 確實在產品開發方面產生偉大的成就，不過似乎從頭到尾都沒有人認真思考究竟要如何才能讓銥衛星電話賺錢。」 歸根就底來說，銥衛星計畫是一項非常具有創意的新事業開發構想，而且在產品技術創新方面也獲得重大成功。不過，由於經營者從頭到尾都忽略了市場競爭與消費需求的因素，也沒有發展出一套能夠獲利的商業模式，甚至對於如何善後這 66 顆低軌道衛星都沒有任何的規劃，可以證明 Motorola 高層或者被高科技創新所沖昏了頭，或者對於新事業開發太過於自信，以致於完全忽視了高科技等同高風險的基本原則。
- 41. 1994 年 Apple 開發 PDA 新產品 Newton 為何失敗 1992 年 Apple 內部認定 PDA 將是重大的資訊產品創新 , 因此對於 PDA 市場有極高的期待 當 Apple 在 1994 年，推出耗巨資開發出來的 PDA 新產品 Newton, 但市場銷售不如預期的熱烈 ( 只售出七萬台較預期的四十萬台為少 ) 失敗的原因有：產品定位不明、軟體能力不足… ... Newton 的市場規模與獲利率比較 Apple 個人電腦產品線為差 , 持續產品創新還要耗費巨資 , 但市場前景還是看不清 比較起 Apple 內部 PC 產品線的創新開發 PDA 產品算是明顯的失敗 , 因此 Apple 高層 決定撤出 PDA 市場
- 42. Palm Computing 的創辦人 Jeff Hawkins 分析 Palm 成功而 Apple 卻失敗的原因： Incumbents can be at a disadvantage Knowledge assets outweigh physical assets. Understand how customers use the technology. Learn from experiments Don’t go for the big market all at once
- 43. Disney 為何在歐洲主題樂園投資案中虧損 10 億美元 以美國與日本市場經驗，來規劃歐洲的投資計畫 錯估顧客也能接受高票價政策（不幸遇到歐洲經濟不景氣） 錯估遊客對於園區內住房的需求（大部分旅客僅停留一天） 錯估遊客的飲食習慣（歐洲遊客不習慣邊吃邊玩） 錯估遊客對於高價紀念品的購買需求（高價 T shirt 大量滯銷）
- 44. 對於創業成敗的 關鍵因素分析
- 45. 應收帳款逾期或大量呆帳 產銷失調，過多資金積壓於存貨 盲目擴充，資金管理不善，過度投資 經營團隊內鬨，關鍵人力大量流失 經營者過於固執主觀，視公司為個人私產 經營團隊能力不足，市場競爭激烈，產品缺乏競爭力 經營模式錯誤，營運策略失當 高估市場成長潛力 研發成果無法順利量產 常見的創業失敗原因
- 46. 創業成功關鍵因素見解不一 但以下四項是一般公認的最關鍵影響因素 「創業家的人格特質」 「創業機會掌握」 「創業規劃」 「創業經營模式設計」
- 47. 企業開發新事業常見的陷阱 ????? 進入無法獲利的領域 ????? 不具有競爭優勢 ????? 早期市場無法跨越鴻溝 ????? 輕忽風險與難度 ????? 很長的學習曲線 ????? 不具備人才與資源條件 ????? 欠缺創業精神 出現核心發散現象
- 48. 離核心愈遠，成功機率愈低 核心 一步 兩步 三步 多角化 37% 28% <10% 成功機率降低 距核心獲利來的 距離
- 49. 2002 年 5 月美國財富 (Fortune) 雜誌專文探討企業為何失敗的問題，他們將近年來造成美國企業失敗倒閉的原因歸納為以下八點： 1. 經營者人治色彩過重，導致組織失去公開辯論與理性分析的機制 。 2. 經營者過於主觀自信，未能察覺正在不斷增高的風險。 3. 經營者過於堅持既有的經營方向，過於自信必將衝破風暴而 雨過天晴，但企業生機經常因此就斷送於他的自信之中。 4. 經營者過於強勢主觀，導致員工不敢提出異見，因此組織無法 理性評估風險問題。 5. 公司治理機制失靈，董事會功能為經營者所駕空。 6. 經營者放任一些潛藏高風險的企業文化與企業舉動在組織內滋生。 7. 企業缺少風險警示機制，經營者無法適時正確的評估風險。 8. 經營者迷戀於短期間企業市值的增長，而陷入無形資產可能在轉 瞬間消失的風險絕境。
- 50. 2001 年一本探討中國企業失敗原因的案例教材，將中國第一代民營企業家的特質歸納為以下的八點，並認為就是這些基因特質注定他們失敗的命運： 1. 個人英雄主義與一人獨斷獨行的高風險決策行為。 2. 盲目追求規模、成長速度、以及多元化發展的高風險經營策略。 3. 缺乏道德感與人文關懷，過於功利主義導向，形成一種成王敗寇的 草莽企業家心態，當企業遇到危機，很容易就立即崩解潰散。 4. 他們擅長於不規範的市場中尋求暴利，因此普遍缺乏對於市場規律 和秩序的尊重，無法以健康的心態來經營企業。 5. 缺乏對於專業管理的認知與尊重，不具備一位受人尊重企業家應有 的創新與專業精神。 6. 財務體質不健全與輕視財務規劃，對於財務管理工具運用極度的外行。 7. 過於重視虛幻的市場知名度與企業規模，未能積極建立本業的核心 能力。 8. 採取許多風險性過高、超過自己承受能力的大膽經營決策。
- 51. Part Three 機會發掘與評估 筹资来源
- 52. 創業的點子與構想來源極多， 依據一項針對兩百家傑出創業家的研究，創業點子的主要來源有四： 一、針對現有的產品與服務，重新設計改良；（尋求差異化、重新區隔市場、解構市場、發展新能力） 二、追隨新趨勢潮流，如：電子商務與網際網路； 三、機緣湊巧； 四、透過有系統的研究，發現創業機會。
- 53. 經由有系統研究分析， 發掘創業機會的七種方式 一、 經由分析特殊事件，來發掘創業機會 。例如，美國一家高爐煉鋼廠因為資金不足，不得不購置一座迷你型鋼爐，而後竟然出現後者的獲利率要高於前者的意外結果。再經分析，才發現美國鋼品市場結構已產生變化，因此這家鋼廠就將往後的投資重點放在能快速反應市場需求的迷你煉鋼技術。 二、 經由分析矛盾現象，來發掘創業機會 。例如，金融機構提供的服務與產品大多只針對專業投資大戶，但佔有市場七成資金的一般投資大眾，卻未受到應有的重視。這樣的矛盾，顯示提供一般大眾投資服務的產品市場，必將極具有潛力。 三、 經由分析作業程序，來發掘創業機會 。例如，在全球生產與運籌體系流程中，就可以發掘極多的資訊服務與軟體開發的創業機會。
- 54. 四、 經由分析產業與市場結構變遷的趨勢，來發掘創業機會 。例如，在國營事業民營化與公部門產業開放市場自由競爭的趨勢中，我們可以在交通、電信、能源產業中發掘極多的創業機會。在政府剛推出的知識經濟方案中，也可以尋得許多新的創業機會。 五、 經由分析人口統計資料的變化趨勢，來發掘創業機會 。例如，大陸的一胎化、單親家庭快速增加、婦女就業的風潮、老年化社會的現象、教育程度的變化、青少年國際觀的擴展…等，必然提供許多新的市場機會。 六、 經由價值觀與認知的變化，來發掘創業機會。 例如，人們對於飲食需求認知的改變，造就美食市場、健康食品市場等的新興行業；當人們對於兩岸前景由獨而轉向統的時後，有關到大陸就學、就業、移居的市場商機，也會相繼蓬勃發展。 七、 經由新知識的產生，來發掘創業機會 。例如，當人類基因圖像獲得完全解決，可以預期必然在生物科技與醫療服務等領域，帶來極多的新事業機會。
- 55. 创业机会评估
- 56. Timmons’ Four Anchors Assessment Criteria Add significant value to customer Meeting a significant want or need for which someone is willing to pay a premium. Having robust market, margin, and moneymaking characteristics. Good fit with founder and management team and with risk/reward balance .
- 57. Quick Screen The ability to quickly and efficiently reject ideas is a very important entrepreneurial skill. 1. Market and Margin Related Issues 2. Competitive Advantages 3. Value Creation and Realization Issues 4. Overall Potential
- 58. 如何評估新事業機會 (New Venture Opportunities) 市場面的評估準則 效益面的評估準則 個人面的評估準則 競爭優勢面的評估準則
- 59. 避免投入具有致命瑕疵的新事業機會 1. 創業者的動機不良，尤其在人格特質上具有明顯的瑕疵。 2. 創業團隊缺乏相關產業經驗與企業管理能力，創業試誤期長，導致風險成本太高。 3. 新事業看不到市場利基，無法顯示創造顧客價值的能力，在市場競爭中也不具有明顯優勢。 4. 新事業的市場機會不明顯，市場規模不大或市場實現時間還遙遙無期。 5. 新事業的資源能力有限，無法達到可以形成競爭優勢的經濟規模。
- 60. 避免投入具有致命瑕疵的新事業機會 6. 看不出來能夠獲得顯著利潤的機會，包括毛利率、投資報酬率、損益平衡時間等指標，都無法達到合理的底線目標。 7. 新事業無法具備市場控制能力，關鍵資源與通路均掌握在他人手中，隨時都有陷入經營危機的風險。 8. 新事業缺乏策略特色與競爭優勢，幾乎不可能獲得顯著的成功，也不具備創造顯著價值的條件，因此根本不值得投入。
- 61. 一個假設性案例 一家中上規模的企業總經理，正面臨一個投資決策的問題。他有機會參與一家小型科技企業的發展，不過投資額將高達七千萬台幣，而所要投入開發的新技術雖然十分具有潛力，但還是充滿了很高的風險與不確定性。 公司財務部門針對這個投資案所做的評估，結果是不予推薦。財務主管指出這個投資案的技術開發、市場需求、以及回收年限等都有很高的不確定，在合理估計未來數年可能產生的現金流量，經折現計算的現值與投資報酬率，都遠遠低於該公司所能接受的最低標準。 但这项投资机会在董事会中经过深入讨论与评估后，竟然推翻了财务部门的建议，董事会成员一致认為这是一项对公司未来发展极為重要的投资机会，并要求总经理应该要积极的参与这个新事业的投资机会。
- 62. WHY?
- 63. 傳統財務分析方法將無法衡量研發創新所具備的策略性本質。由於研發創新具有高風險與不確定性，運用一般現金流量折現（ Discounted Cash Flow ）的評估方式，不但不具有準確度，而且 財務評估的風險趨避原則 ，正與 研發創新的風險追求特質 剛好相反。 所以，除非是不確定性較低的漸進性創新（ Incremental Innovation ），否則高風險性之研發投資評估，最好還是運用選擇權 (Option) 的評估方式。
- 64. 實質選擇權的基本理念 （所有的研發投資決策都可以視為是一種選擇權的投資決策） 將未來的不確定性視為是一種創造價值的機會 重視對於未來各種可能發展趨勢的資訊判斷 將彈性以及無形資產視為是一種價值 是一種逐步漸進式的決策，依據未來發展走向以及經理人的自由抉擇
- 65. 運用 DCF 與 Options 兩種方式計算 研發創新專案投資報酬的比較 假設有一個可以降低膽固醇的新藥開發專案，因為由研發到商品化時間很長，過程中也充滿了不確定，因此公司高層認為有必要對於投資風險與投資報酬進行評估，以決定這個新藥開發專案是否值得進行。 新藥開發過程中的主要投資為研發費用與商品化費用，而可能面臨的風險包括：研發成果不佳與商品化效益不彰等問題。例如藥效不如預期、上市審查拖延時日、競爭產品強先上市、市場顧客反映不佳等。 我們假設這項新藥的研發費用為 6 百萬，商品化費用為 15 百萬，並且推估出各種情境演變的機率，因此可以決策樹表達如下圖。然後再分別以 DCF 與 Options 兩種方法來計算投資報酬：
- 66. The cholesterol drug project -$60M -$15M $10M $20M $15M $60M 0.8 0.2 0.3 0.7 0.1 0.9 Yes -$15M No Yes -$15M No Yes -$15M No Excellent Good Poor 0.3 0.6 0.1 Yes -$6M No Decision to invest in R&D R&D outcome Commercialization decision outcome Payoff
- 67. The cholesterol drug project
- 68. 资金取得
- 69. 資金來源 向金融機構、租賃公司融資 向私人網絡、私人資本家、天使投資家籌資 向風險投資公司籌資 向企業投資人籌資
- 70. 天使投資（ Angel Fund ）的特色 早期投資、資金較小、決策較迅速 投資人扮演積極顧問角色 取得資金較容易 投資風險較大 屬於專業投資 評量創業家的三個重要指標：專業知識、經營管理能力、動機與企圖心
- 72. Part Four 如何撰寫一份 「吸引人的」 營運計畫書
- 73. 知識型創業之歷程 尋找創意 形成創業的願景 創業者充分的投入有關創業之規畫 離職展開具體行動 撰寫營運計畫書 延攬組成創業經營團隊 募集營運資金 註冊成立公司、正式開始運作 新產品上市、攻佔市場 募集第二輪資金、擴大營運規模 準備掛牌上市 上市公司之營運管理
- 77. 投資經營計畫書撰寫的原則 呈現競爭優勢與投資利基 呈現經營能力 市場導向 一致 實際 明確
- 78. 經營計畫書應有的功能與重點 縮短決策時間 清楚告知投資者有關事業經營與發展的過程與結果 提供投資者詳細的投資報酬分析 另外投資家較關心，而卻常被創業家忽略的議題是﹕如何保證這份經營計畫書能被有效的執行，以及如何回收投資資金。
- 79. 創業計畫書會因為需求對象的不同，而有不同的內容重點與撰寫方式， 並大致可以區分為三者類型。 第一類是為吸引投資家的注意， 稱之為簡報摘要 (Executive Summary for Elevator Pitch) ； 第二類是為滿足投資評估上的需求， 稱之為評估用經營計畫書 (Business Plan for Assessment) ； 第三類則是做為創業者事業發展規畫的自我參考藍圖， 稱之為營運管理用經營計畫書 (Business Plan for Operation Decision) 。
- 80. 簡報摘要 Executive Summary for Elevator Pitch 不多於三頁的簡報摘要，內容必須要能引發投資者的高度興趣。 Elevator Pitch 指的是投資家在搭電梯的時間內即可完成閱讀這份資料，並能吸引他會回到辦公室後，就會立即打電話給你。 撰寫的重點包括： 創業團隊的優勢背景、產品特性、市場規模與預期佔有率、核心競爭優勢與創新經營模式、財務需求與預期投資報酬率。
- 81. 營運管理用經營計畫書 Business Plan for Operation Decision 重點主要在新事業的定位與創新經營模式（ New Business Model ）內涵的描述。 規劃過程中也要針對下述幾項議題研擬行動方案：一、發展創新經營模式所需要的各項策略性核心資源，包括人力資源、技術能力、財務能力、以及能夠有效執行的制度與管理能力；二、規劃能夠有效創造利潤的營運策略，包括產品組合策略、市場行銷計畫、生產計畫與策略、供應管理、 IT 技術應用策略…等等；三、創業過程中可能面對的各項風險情境，包括市場需求變動、競爭者手段、產業技術變化等，以及創業者的因應對策。
- 82. 評估用經營計畫書 Business Plan for Assessment 內容需要比較完整與深入，以協助投資者儘速做出正確的投資決策。 對於投資者而言，一份好的經營計劃書必須要能縮短決策時間、清楚告知投資者有關事業經營與發展的過程與結果、提供投資者詳細的財務計畫與投資報酬分析。 內容必須能完整的包括所有重要的經營功能，對環境變化的假設與預測也必須一致，以充分顯示創業者對於企業內外部環境的熟識，以及實現經營計畫的信心。同時經營計畫書也必須要能呈現競爭優勢與市場利基，並提出許多可供佐證的客觀數據。
- 83. 當創投業者評估一項創業計畫的時候，主要考量兩個關鍵要點。 一個是看經營團隊成員的素質與能力，另一個就是看經營計畫是否能夠呈現明顯的競爭優勢 。如果一項創業計畫只是重複他人既有的經營模式，我們將很難看出後進創業者在市場上會有怎樣獲勝的機會。因此， 創業者能否提出一套具有差異化的事業經營模式，並且呈現非常競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage) ，將可直接用來判斷這項創業計畫是否具有成功的可能 。
- 85. 創業投資的評估架構 （哈佛模式） 人 機會 案子 環境 創業者 團隊 股東 時機 客戶 模式 規模 結構 檟格 法規 競爭 其它 經濟 科技
- 86. 创投业者如何评估投资案？
- 87. 投資評估的考量因素 1. 市場及產業競爭分析 2. 產品及技術 3. 經營團隊 4. 經營策略與經營模式 5. 財務與風險分析 6. 投資報酬率與投資架構
- 88. 產業結構與競爭分析 市場潛力與市場滲透力 SWOT 分析與市場競爭策略 目標市場、銷售對象、市場佔有率與銷售成長 行銷策略規劃 市場與產業規範限制 1. 市場與產業
- 89. 技術來源 技術人才與研發能力 專利與智慧財產權 技術發展規劃與產品地圖 產品附加價值、成本優勢、獨特性 技術商業化能力 製造能力、量產能力、周邊產業配套情形 2. 產品與技術
- 90. 創業家或經營團隊主要成員的經歷與背景 創業家或經營團隊主要成員的人格特質 經營團隊的專長（技術）能力與管理能力 經營團隊的經營理念 經營團隊對營運計劃的掌握程度 3. 經營團隊
- 91. 願景、目標、策略、營運模式的結合度 競爭優勢：成本競爭力、市場控制力、品質優勢、 進入障礙 核心資源能力與創造顧客價值 經營模式的差異化特色與維持競爭優勢的能力 策略彈性與誤差承受度 4. 經營策略與經營模式
- 92. 財務結構：負債比例，長期資金佔固定資產比例 獲利能力：資產報酬率、股東權益報酬率、銷貨毛利、 純益率、 EPS 經 營能力： 應收帳款 、 存貨 、固定資產、 總資產等週轉率 償債能力：流動比例、速動比例、利息保障倍數 現金流量：現金流量比例、再投資比例 產業風險、技術風險、市場風險、財務風險、管理風險 5. 財務與風險分析
- 93. 投資報酬率 達成損益平衡所需要的時間 資本需求 毛利率與稅後淨利 敏感度分析：達成率、 P/E 變動、盈收、售價、成本變動 策略性價值 退出機制與策略 資本市場活力 股東結構、董事會組成、投資合約 6. 投資報酬率與投資架構
- 94. 實際營運情況與原先預估落差極大 經營團隊內部嚴重衝突，影響產品與市場開發進度 技術商品化與量產過程遭遇嚴重困難 行銷管理能力不足，欠缺銷售通路 過度擴充，設備投資及營運資金不足 經營者人格缺失與財務不清處 對於公開發行或申請上市 / 櫃程序完全陌生 管理制度不完善，經營混亂，經營資訊大幅落後 新事業投資管理常見的問題
- 95. 具有差異化或能顯示優勢的產品 處於高成長潛力之產業 經營模式具有特色、能實現利潤目標 經營者具專敬樸實的能力與人格特質 一個好的投資案應具備的基本條件
- 96. 投入在過度成熟的產業 投入在過度新興的產業 投入在很困難瞭解（溝通）的公司 非專業領導經營的公司 過度輕忽市場（技術導向）的公司 經營者誠信背景不良的公司 股權太過分散（無人主導）的公司 過度追逐金錢遊戲的公司 必須要非常謹慎小心的投資案
- 97. . 創業構想是否符合實際？ 是否明顯呈現高利潤的特色？ 創業者與它的成員是否具備條件？是否能帶給他人信心？是否值得信任？ 市場有多大？潛力？滲透力？佔有率？ 這家公司具有怎樣的競爭優勢？他獲勝的條件為何？ 一般投資者都會發展一套投資評估的問題表單
- 98. 如何行銷？如何接觸顧客？如何知曉顧客需求？如何服務顧客？如何滿足顧客需求？如何創造顧客價值？ 提供的產品 \ 服務具有怎要的特色或差異化？是否能形成進入障礙？如何阻止跟進者的模仿？ 這家公司是否還有後續發展的機會？包括衍生性產品、新市場、新技術與產品開發？ 產品是否已具體開發完成？開發風險有多高？是否已獲得客戶的驗證或下單？是否提供事實資料？
- 99. 何時可以出貨？何時可以產生第一筆現金收入？最快何時可以損益平衡？ 主要競爭者是誰？與主要競爭者的能力比較？ 主要顧客是誰？顧客的需求特徵？你可產品 / 服務可以為顧客創造哪些明顯的價值？利基市場規模有多大？實現還需要哪些配套條件？ 產品的成本結構是如何組成？毛利率有多少？淨利率有多少？ 收入結構如何組成？包括：定價方式？收費方式？銷售方式？各類收如來源比重？ 主要的競爭優勢為何？是否掌握關鍵專利、關鍵零件、或關鍵通路？或是否需要依賴供應商與通路商才能發展？
- 100. Business Plan (English Version) I. Executive Summary II. The Industry and The Company and Its Products or Services III. Market Research and Analysis IV. The Economics of The Business V. Marketing Plan VI. Design and Development Plan
- 101. Business Plan (English Version) VII. Manufacturing and Operation Plan VIII. Management Team IX. Overall Schedule X. Critical Risks, Problems, and Assumptions XI. The Financial Plan XII. Proposed Company Offering XIII. Appendixes
- 102. 經營計畫書應有的內容架構 經營與投資計畫摘要 公司簡介 事業願景與組織管理 产物特性说明 产业与市场分析 經營策略與模式 经营效益 行銷計畫
- 103. 經營計畫書應有的內容架構 技術與研究發展 生產製造計畫 事業進度與重要時程 財務計畫 募資說明 风险评估 結論 證明資料附件
- 104. 經營與投資計畫摘要 1. 公司名稱與經營團隊介紹 2. 經營計畫書的重點摘要 a. 創業團隊成員的優勢背景 b. 投資事業項目或產品之背景與特性說明 c. 市場規模與預期佔有率 d. 擁有的核心競爭優勢 e. 擬採行的經營策略與營運模式 3. 財務需求與預期投資報酬率 a. 申請融資的金額、型式、股權比例及價格 b. 資金需求的時機與運用方式 c. 未來融資需求及時機 d. 總計劃成本與預算資本額 e. 投資者可望獲得的投資報酬
- 105. 事業願景與組織管理 1. 事業願景、經營理念、文化與價值觀。 2. 經營團隊的學經歷、產業經驗與專業背景。 3. 說明所擁有的成功經營經驗與優勢的組織管理能力。 4. 企業的組織結構，以及未來組織結構的可能演變。 5. 人力資源發展計劃，包括各功能部門人才需求計畫、公司薪資結構、員工分紅與認股權力、招募培訓人才的計畫等。
- 106. 产物特性说明 1. 產品的發展階段（包括概念、原型、量產）、開發過程，是否已具有專利 2. 產品的功能、特性、附加價值，以及具有的核心競爭優勢 3. 與其他競爭性產品的優劣勢比較
- 107. 产业与市场分析 產業環境、產業結構、產業內競合關係（五力分析）、以及市場生命週期發展階段。 界定產品的目標市場，包括銷售對象（目標顧客與主要客戶）、銷售區域、銷售範圍。 過去、現在、以及未來的市場需求與市場成長潛力（包括市場潛力與市場滲透力）。 a. 過去、現在、以及未來的市場價格發展趨勢。 b. 說明企業在過去與現在的市場銷售量、市場成長情形、市場佔有率變化情形。 c. 說明市場上主要的競爭者，包括競爭者的市場佔有率、銷售量、排名，彼此的優劣勢與經營績效表現、以及因應的競爭策略（包括在成本、品質、或創新等方面）。若尚無競爭者，則分析未來可能的發展與競爭者出現的機率。 d 說明其他替代性產品的發展情形，以及未來因新技術發明，而威脅到現有產品的可能性與後果，並提出因應對策。
- 108. 經營策略與模式 依據上述環境分析與 SWOT 分析，提出一套能夠實現願景與經營目標的策略方針。 比較明確的提出一套能夠實現經營目標與策略方針的經營模式架構，包括能夠明確定位與創造差異化基礎的核心策略內涵、能夠呈現核心能力的策略性資源內涵、能夠增加顧客價值的顧客關係體系內涵、以及能夠劃定公司界線與促進策略聯盟的產業價值網絡內涵。 說明如何結合上述經營策略與經營模式，來創造競爭優勢與實現高額利潤目標。好的經營策略與模式必須要能顯現出差異化的特色，並且能夠維持長期的競爭優勢。 說明在未來事業發展的不同階段，經營策略與模式可能的變遷。
- 109. 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網路 供應商 合夥人 聯盟 顧客介面 履行與支援 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 規畫事業經營模式的架構 Leading the Revolution, Gary Hamel
- 110. 经营效益 說明產品的成本結構，在不同產能狀況下個別產品的毛利率、總體平均毛利率、稅後淨利率，以及該淨利率隨著時間可能產生的變化。 將前述成本結構、毛利率、淨利率等與該產業標竿企業或具代表性的企業相比較，以顯示相對卓越的经营效益。 說明企業將如何長期維持经营效益，如何製造進入障礙以防止经营效益的衰退。 說明達到損益平衡的時間以及實現正現金流量所需的時間，並指出在不同產能狀況與經營策略下，上述時間值可能發生的顯著變化
- 111. 行销计划 說明企業的產品定位與品牌策略，現在與未來五年的行銷策略，包括銷售與促銷的方式、銷售通路與銷售點的設置方式、產品訂價策略、不同銷售量水準下的訂價方法，以及廣告與銷售計劃的各項成本。 說明顧客服務體系建制構想與顧客關係管理的運作方式。
- 112. 行销计划 能運用行銷研究方法提出比較具體的市場與顧客資料，來說明市場定位以及市場行銷策略規劃的依據。 預估企業未來的市場銷售量、市場成長情形、市場佔有率變化情形。需要提出主要市場顧客的特徵，其接受公司產品的事實證據，以及該產品對顧客的具體利益與價值。如果是新產品則需要提出 Beta Site Testing ，專家意見、以及焦點顧客訪談等資料，以做為佐證。
- 113. 技術與研究發展 1. 說明產品研發與生產所需的技術來源，以及技術與生產團隊的專長與特質。 2. 說明技術特性與應用此技術所開發出來的產品，技術研究所具有的競爭優勢與利基，關鍵核心技術的組成與內涵，目前企業在產業中技術領先的地位，以及產業技術未來的發展趨勢。 3. ? 說明公司當前所擁有的專利數量與價值，以及對於智慧財產權管理的策略態度。 4. ? 說明企業的技術策略規劃內涵，包括短、中、長期計畫，技術部門的技術資源管理方式，持續保持技術優勢的競爭策略，以及可能採行的技術策略聯盟與技術引進的對象。 5. ? 說明未來的技術發展路徑圖，包括技術研究與發展方向、資金需求、技術研發之具體計畫內容，研發風險、以及預期的成果。
- 114. 生产製造计划 說明建廠計劃，包括廠房地點、設計、以及所需時間與成本。 說明製造流程、生產方法、品質管制方法、以及製造設備的需求，包括設備廠商與規格功能要求。 說明物料需求結構，原料、零組件來源與成本管理、委託外製與外包管理情形。 產品各項固定成本與變動成本的說明，以及詳細生產成本的預估。 生產計劃，包括自製率、良品率、開工率、人力需求等。
- 115. 事業進度與重要時程 陳述企業發展初始階段的重要時程，以月為單位來說明自公司成立到貨款正式進帳其間的事件時程，例如：公司正式成立、新產品開發完成、新產品對外正式發表、簽訂經銷合約、第一筆原料採購、開始規模量產、接獲第一筆正式訂單、第一次正式出貨、收到第一筆貨款…等。 以時間軸陳述在企業發展階段其重要人力、作業員工人數、重要設備、廠房設施的成長變化，以使投資著明瞭該公司未來可能的成長歷程。 陳述可能造成進度與時程延滯的因素，說明各種因素造成進度與時程延滯所可能產生的影響，以及公司的可能因應對策。
- 116. 有關募資計畫 （你需要對外募集多少錢？） 分階段籌資，每階段以滿足 12-18 月營運需求為原則 籌集過多資金，將不利於原有創業股東的權益 隨著新事業發展（構想階段、產品開發階段、銷售階段…），籌資的股權價值也持續增加 當新事業的風險越高，投資者將期待越高的投資報酬率 投資者可由預期該新事業的未來市場價值以及本身投資額未來的價值，來估算自己應該佔有的股權比例
- 117. 財務計畫 1. ???? 公司過去財務狀況。 2. ?? 提供融資後 5~7 年財務預估，包含有：資產負債表、損益表、現金流量表、銷貨收入與銷貨成本預估表（包含銷售數量、價格與總成本、收入金額）。 3. ?? 提供未來五年損益平衡分析（或敏感性分析）以及投資報酬率預估。 4. ?? 說明未來融資計劃，包括融資時機、金額與用途。 5. ??? 提出對於未來上市與上櫃的可能時程計畫 6. ??? 說明投資者回收資金的可能方式、時機、以及獲利情形。
- 118. XYZ 科技公司未來五年財務預測
- 119. 未来五年现金流量分析
- 120. 未来五年之成长指标
- 121. 未来五年预期资产负债表分析
- 122. 损益敏感度分析
- 123. 未来五年财务资料分析
- 124. 募資說明 自企業營運與發展，說明對於未來三年間資金的需求，以及如何滿足這些資金需求，可能來源包括：募資、借貸、信用融資等。 說明這次募資的資金需求、股權形式、獲利保障、或限制條款。一般普通股比較沒有保障，而優先股與可轉換公司債再加上一些保障條件，就比較受到投資人的歡迎。但有時也會加上在一定時間內，限制出售轉讓的條款。 說明這次募資前後的股權結構變化，包括可保留日後使用的股票選擇權或庫藏股；也需要指出一些關鍵投資人與經營團隊在募資前後的股權數量變化情形。 說明這次募資的使用計畫，應儘量明確指出資金的具體用途：例如使用在採購重要設備、開發新產品、擴充營運規模、設計海外據點…等等。 說明這次募資可能的投資報酬與回收方式。
- 125. 风险评估 这一部份主要列出可能遭遇的风险因素，估计其严重性与发生的机率，并且提出解决对策。从事风险分析是為了确认投资计划可能附随的风险，并以数据方式衡量风险对投资计划的影响，目的是向投资者说明风险的对应策略。
- 126. 經營計畫中暗藏的危險假設 只要我們認為是好的產品，顧客一定會掏腰包買 凡是性能優越的產品，一定會暢銷 顧客和我們一樣，都認為這是一項「偉大」的產品 顧客不會有很大的轉換成本 顧客會主動上門來購買這項產品 經銷商會迫不及待的想要進貨，並且積極提供各項銷售服務
- 127. 經營計畫中暗藏的危險假設 產品開發必將如期完成，而且也不會超過預算 我們一定能聘僱到所需要的人手 競爭者一定會理性的回應 我們的產品品質不輸人，因此一定能在競爭中脫穎而出 我們能維持合理的售價，並且如預期獲利與擴大市場佔有率 公司內各部門一定會及時伸出援手，緊密配合同心協力達成使命
- 128. Discovery-driven Planning 的觀念 基本認知： 對於未來的規劃都是基於主觀的假設，我們無從知道真正的未來面貌，因此我們的計畫需要保持彈性，並隨時依據事實情況，而進行動態調整與資源配置決策 規劃方法 ： 運用逆向損益表 (reverse income statement) 來推估計畫中的各項作業需求 (operation specs) ，然後列出實現各項作業需求與目標所依據的假設，並建立主要假設檢查表 (key assumption checklist) ，最後再建立里程碑查核表（ milestone check list ）。
- 129. Part Five 創業之商業模式設計 Design of Business Model for New Venture
- 130. E-commerce stock bubble: U.S. Nasdaq Index, 1993-2002 1962 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 beginning of the ARPAnet Innovation of e-commerce Collapse of the market bubble 5,500 5,000 4,500 4,000 3,500 3,000 2,500 2,000 1,500 1,000 500
- 131. 生命週期 策略聯盟 相互激烈競爭 尋找新伙伴 ? ? ? 初期產品需要大量的客戶服務與策略聯盟來促動市場 ? 完整產品逐步發展完成 ? 齊備的產品線組合 ? 早期市場 利基市場 市場鴻溝
- 132. Intel 開發的 WiMax 技術的案例 優異的技術並不等同一定獲得利潤，而英代爾要將 WiMax 轉化為利潤還涉及到極多有待解決的問題，例如：顧客是誰？為何顧客要採購這項新技術產品？英代爾只是開發、生產、銷售 WiMax 系統晶片，或者要自主建構 WiMax 全部的基礎建設？如何建立與競爭者（如光纖業者、傳統通訊業者）、周邊配套廠商（如軟體、電腦硬體開發商、內容產業）的競合關係？許多顧客已經決定要採取 3G 的系統，如果轉換為 WiMax 的系統，對他們有何好處？ WiMax 在市場上與 Wi-Fi 、 3G 等如何區隔？ WiMax 應如何發揮其產品技術的差異化特色，以結合區隔市場客戶的特定需求？需要採取怎樣的行銷服務策略，才能為顧客創造明顯的加值效果？如何促使 WiMax 新市場能持續成長？如何維護英代爾的優勢競爭地位與高額利潤率？如何面對無限通訊市場新標準 WAPI 對於 WiMax 進入中國市場的挑戰？ 顯然英代爾還需要一套能夠將 WiMax 技術轉化為營業利潤的商業模式，而這套商業模式必須能回應上述問題，才可能實現所期待的利潤目標。
- 133. What is New Business Model New Business Model is totally different from the incumbent business model and beyond the market competition New Business Model is a strategy to make big profit New Business Model is different from competitive strategy New Business Model is related to new concept, innovation and creation capability
- 134. 商業模式（又可稱為營運模式、經營模式） 是指能將各項投入轉化為利潤的一種經營方式 創造市場與顧客的價值 區隔市場掌握顧客需求 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 建構價值鍊與掌握核心能力 建構價值網絡的競合關係 形成競爭優勢與維持競爭優勢 市場機會發掘 可行性分析 創新與創意成果 團隊與資源 事業願景 環境與時機 為顧客所創造的價值 實現利潤目標 建立事業價值 創造股東利益 商業模式的內涵 投入端 產出端
- 135. 设计商业模式不可忽视的六个重要内涵： 創造市場與顧客的價值 (Value creation in market and customer ): 技術創新幅度與創新含量的大小屬於次要問題，主要還是究竟這項創新技術（產品）可以為顧客創造那些價值？這些價值是否是被迫切需要的？是否無可取代的？ 區隔市場掌握顧客需求（ Segment market to find niche customers ） : 一個好的商業模式必然是建立在能創造價值與帶來利潤的明確顧客需求基礎上，而沒有經過詳細與深入的市場區隔分析，通常很難設計出一個良好的商業模式。
- 136. 设计商业模式不可忽视的六个重要内涵： 建構價值鍊與掌握核心能力 (Competence within Value Chain ） : 一個好的商業模式能將企業定位在有利於創造利潤的地位，並使企業本身所擁有的核心能力與價值鍊中最重要的環節緊密搭配，明確顯示企業創造利潤的能力 。 設計能實現利潤目標的成本與收入結構 (Cost/Revenue Structure to Target Margins) ：為實現利潤目標，商業模式中有關成本與收入結構設計的內容將需要包括：定價方式、收費方式、銷售方式、收入來源比重、價值鍊中各項活動的成本與利潤的配置方式等。
- 137. 设计商业模式不可忽视的六个重要内涵： 建構價值網絡的競合關係 (Co-opetition in Value Network) ：需要先清楚認識這些潛在競合者 (Co-opetitors) ，然後運用五力分析與競合分析的架構，一方面採取策略聯盟手段建立伙伴關係；另一方面採取專注策略，依據自身的核心能力尋求最佳的定位，以求在價值網絡中建構有利於創造競爭優勢與實現利益的競合關係。 形成競爭優勢與維持競爭優勢 (Sustainable Competitive Advantage) ：需要顯示企業能在利基市場有效率（低成本）的提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。還需要具備維持競爭優勢（ sustainable competitive advantage ）的能力，包括運用網絡效應與學習效益，來擴大領先差距，或能夠鎖住顧客，製造先進者的優勢。知識經濟產業的商業模式大多能呈現正向回饋的效應，領先創新進入者，隨者市場規模擴大，價值 / 成本效益越形顯著 。
- 138. 創造顧客利益 ／ 獨特性 ／ 一致性 ／ 創造企業利潤 顧客利益 構 造 公司界線 價值網路 供應商 合夥人 聯盟 顧客介面 顧客服務與行銷 資訊與洞察力 顧客關係 價格結構 核心策略 事業使命 產品及市場定位 差異化基礎 策略性資源 核心能力 關鍵資產 核心流程 商業模式的設計架構 Leading the Revolution, Gary Hamel
- 139. 事業經營模式應有的特徵 明顯且有效率的創造顧客利益 具有獨特的創意 , 並顯示差異化 經營模式各要素間完美的搭配與一致性 發展能夠維持優勢的策略與能夠創造大量利潤的能力
- 140. 結論 當 投資一個沒有任何績效記錄的新創事業﹐往往股權必須長期持有﹐甚至在回收前﹐還需要進一步的融資﹐是一種高風險性的投資活動。 因此 「選擇正確的投資案遠比經營管理投資案來的重要」
- 141. 我的報告結束了 謝謝大家