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Caso Pixar

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Dario Corvo

analisi caso pixar

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PEOPLE & ORGANIZATION DARIO CORVO 25 NOVEMBRE 2014 ASSIGNMENT Unit 4 Discussione degli articoli: Slade Plating Department e How Pixar Fosters Collective Creativity
Descrivere i principali elementi del caso Pixar, collegandosi ai concetti teorici dellUnit 4 Creative Leadership Creative People Collective Creation 2) Approcci alle decisioni Alla Pixar vengono creati dei team cross-company per lideazione e lo sviluppo di nuove idee di film. Alla base c竪 lidea che la creativit deve essere presente ad ogni livello dellorganizzazione. Ogni creativo 竪 educato a non seguire pedestramente le regole, a non dar nulla per scontato per trovare sempre soluzioni migliori e innovative, anche imparando dai fallimenti che nella cultura aziendale servono a migliorarsi e rafforzarsi. I team polifunzionali comprendono quindi registi, scrittori, artisti e storyboarder. Questo metodo implica che il team abbia un approccio alle decisioni che sfrutta tutti e tre i modelli di Mintzberg facendo leva sia sulla capacit di problem setting che di problem solving (ci嘆 si evince sia dalle analisi post commessa nelle quali si individua cosa ripetere e cosa no, sia in pi湛 punti si chiarisce che le decisioni vengono prese strada facendo). 3) Leadership Alla PIXAR numerosi problemi vengono risolti al di fuori delle tradizionali catene gerarchiche di comando e di decisione. In particolare i membri di diversi dipartimenti possono confrontarsi direttamente per la risoluzione di determinati problemi. Ci嘆 implica che lo stile della leadership incoraggia lautonomia decisionale dei collaboratori e fa leva sulla loro creativit nella risoluzione dei problemi., ma anche sulla trasparenza delle decisioni e sulla stima reciproche che sono alla base di una cultura della condivisione. Sia che si vinca o che si perda, si 竪 tutti sulla stessa barca, a tutti i livelli. 1) Processi di percezione e motivazione In Pixar lanimazione 竪 vissuta come un medium collaborativo che potenzia le capacit delle persone. Pixar stimola lidea di imparare insieme, tutti sono creativi ed allievi indipendenti che insegnano lun laltro. In questo senso sviluppa le capacit multidisciplinari del proprio personale offrendo corsi opzionali (scultura, disegno, etc..), in modo che persone provenienti da differenti discipline possano interagire e apprezzare ci嘆 che gli altri fanno. Ci嘆, oltre a favorire i processi di motivazione, aiuta le persone durante la fase di percezione del lavoro degli altri, a non cadere nei pi湛 comuni errori.
Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di forza del caso Pixar 1) Una corretta percezione del lavoro e quindi delle difficolt affrontate dagli altri membri del team, aiuta ad anticipare il ciclo delle relazioni rispetto al ciclo delle attivit. 2) La capacit di creativit viene potenziata a tutti i livelli di processo. 3) Si diffonde e consolida la convinzione che gli obiettivi dellorganizzazione hanno senso anche per ogni singolo collaboratore. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di debolezza del caso Pixar 1) Lidea di imparare insieme potrebbe portare, erroneamente, a compiere dei confronti tra le varie posizioni generando idee di mancanza di equit, pensando ad esempio che una particolare attivit sia pagata troppo rispetto ad altre. 2) La creazione di Team con varie competenze complica il lavoro di chi esercita la leadership in quanto si troverebbe a gestire un team di persone che in certi ambiti hanno conoscenze molto superiori (problema di credibilit). 3) La possibilit che ci si possa confrontare tra i vari dipartimenti saltando le classiche linee gerarchiche, se non gestito adeguatamente, potrebbe portare a gravi perdite di tempo.
ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 1) Per garantire la giusta percezione del lavoro degli altri si potrebbero programmare, allinterno dei corsi opzionali previsti alla Pixar, anche dei seminari svolti da membri senior che potrebbero raccontare la loro esperienza lavorativa. 2) Un punto debole dellorganizzazione potrebbe essere legato alla difficolt di di inserimento dei neoassunti. Ci嘆 implica che chi esercita la leadership deve essere pronto a gestire dei Team che includono membri molto eterogenei sia per competenze che per capacit di partecipazione al lavoro del gruppo. Considerando che, in un processo creativo, sono proprio le forze fresche a portare un contributo fondamentale di novit, 竪 certamente indispensabile cercare di anticipare il ciclo relazionale dei neo-assunti promovendo attivit di Team-building. 3) La possibilit di interazione con membri di altri dipartimenti saltando le linee gerarchiche 竪 un punto molto delicato. Infatti parte dallassunto che la teoria economica classica definisce: decisore razionale, ma sappiamo bene che nella realt dei fatti le condizioni di tale assunto spesso vengono a mancare (obiettivi espliciti, nessun comportamento opportunistico). Pertanto sarebbe auspicabile monitore che effettivamente ci嘆 non comporti delle perdite del tempo nel qual caso 竪 necessario prendere i giusti provvedimenti. ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI Lorganizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere pubbliche. Essendo una lavoro che richiede principalmente high skill , intravedo diverse somiglianze con il caso della PIXAR. Ad esempio anche nel mio caso abbiamo la possibilit di interfacciarci con chiunque pur di risolvere le varie problematiche. Inoltre al di fuori di alcune competenze specifiche, ognuno cerca di avere quantomeno un infarinatura del lavoro degli altri. Una differenza la riscontro invece sullanalisi post-commessa, la Pixar analizza cosa 竪 andato bene e cosa 竪 andato male e ritengo che sia una cosa applicabile ed auspicabile anche alla mia realt professionale.
Descrivere i principali elementi del caso Slade Company, collegandosi ai concetti teorici dellUnit 4 1) Processo motivazionale Nellorganizzazione analizzata vige un equilibrio instaurato in modo spontaneo. Infatti, in particolar modo nel settore placcatura si sono create dei sottogruppi informali, nello specifico due gruppi di lavoratori che condividono oltre alle ore lavorative anche il tempo libero. Allinterno di questi gruppi si sono creati dei meccanismi motivazionali legati principalmente alle relazioni interpersonali, che compensano in qualche modo la carenza sia di fattori igienici (il luogo di lavoro del dipartimento 竪 caldo destate e freddo di inverno...), che di fattori motivanti quali ad esempio i benefits (che sono sostituiti con aumenti di orari lavorativi pagati da una volta e mezza fino al doppio dello stipendio ordinario). Secondo una propria autoregolamentazioni questo sottogrupppi contribuiscono comunque a mantenere un clima positivo. 2) Approcci alle decisioni Sembrerebbe che le decisioni siano prese in modo inconsapevole nel senso che il settore placcaggi si 竪 auto regolamentato e la leadership si 竪 limitata a prenderne atto. Anche la gestione dei conflitti 竪 lasciata alla politica del gruppo. 3) Leadership Lorganizzazione non ha una leadership ben definita e presente ma allinterno del settore placcaggio si sono creati due diversi gruppi che si autogestiscono con norme proprie ad esempio per quanto riguarda gli orari de turni.
Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di forza del caso Slade Company 1) I gruppi che si sono formati presentano gli elementi per lefficacia del Team cio竪: cooperazione; fiducia e coesione. 2) Si 竪 sviluppata autonomia allinterno del settore produttivo. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di debolezza del caso Slade Company 1) I gruppi sono organizzati in modo che se non vi 竪 necessit escono un paio dore prima di quanto previsto dal contratto e a turno i colleghi che restano timbrano il cartellino degli assenteisti (Dissonanza cognitiva). Le esigenze del gruppo sono prioritarie rispetto a quelle dellazienda. Nel caso in discussione le priorit del gruppo non ledono i processi aziendali ma gli sviluppi di questo atteggiamento non sono facilmente prevedibili negli anni. 2) I gruppi che si sono creati, per quanto efficaci, sono una debolezza anche perch辿 nel ricambio di personale, che con il susseguirsi degli anni 竪 inevitabile, non 竪 preventivabile se i neoassunti beneficeranno o meno delle logiche del gruppo e ci嘆 potrebbe portare a difficolt di inserimento ed integrazione. 3) Lassenza di leadership porta allassenza di una visione aziendale condivisa, il personale 竪 focalizzato solo al proprio di gruppo di appartenenze o isolato nel caso non vi faccia parte.
ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 1) Sarebbe auspicabile sostituire il sistema ipocrita di gestione dellorario del turno di lavoro, che non 竪 certamente un sistema equo, in favore di benefits reali che possano essere percepiti anche da chi non gode dei benefici del gruppo. 2) Sarebbe necessario introdurre attivit di team bulding (magari sfruttando proprio quelle ore lavorative che molti disertano) in modo da creare una pi湛 ampia coesione. 3) La leadership dovrebbe affidarsi meno al caso e occuparsi di influenzare lorganizzazione e non il viceversa. Ad ogni modo il cambio dello stile di leadership deve essere graduale perche i gruppi informali, sebbene siano portatori di comportamenti devianti rispetto alle regole aziendali, in qualche modo hanno creato un ambiente che funziona e che garantisce livelli di produttivit e qualit. La sfida del management quindi sarebbe quella di gestire questa situazione, perch辿 un approccio magari diretto e sanzionatorio, potrebbe rompere gli equilibri. ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI Lorganizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere pubbliche, pertanto ha poca attinenza con il caso in questione. Ad ogni modo una possibile somiglianza 竪 riscontrabile nella cooperazione, fiducia e coesione dei team di lavoro. Le differenze sono principalmente legate al sistema di leadership che 竪 certamente meno affidata al caso.

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  • 3. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di forza del caso Pixar 1) Una corretta percezione del lavoro e quindi delle difficolt affrontate dagli altri membri del team, aiuta ad anticipare il ciclo delle relazioni rispetto al ciclo delle attivit. 2) La capacit di creativit viene potenziata a tutti i livelli di processo. 3) Si diffonde e consolida la convinzione che gli obiettivi dellorganizzazione hanno senso anche per ogni singolo collaboratore. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di debolezza del caso Pixar 1) Lidea di imparare insieme potrebbe portare, erroneamente, a compiere dei confronti tra le varie posizioni generando idee di mancanza di equit, pensando ad esempio che una particolare attivit sia pagata troppo rispetto ad altre. 2) La creazione di Team con varie competenze complica il lavoro di chi esercita la leadership in quanto si troverebbe a gestire un team di persone che in certi ambiti hanno conoscenze molto superiori (problema di credibilit). 3) La possibilit che ci si possa confrontare tra i vari dipartimenti saltando le classiche linee gerarchiche, se non gestito adeguatamente, potrebbe portare a gravi perdite di tempo.
  • 4. ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 1) Per garantire la giusta percezione del lavoro degli altri si potrebbero programmare, allinterno dei corsi opzionali previsti alla Pixar, anche dei seminari svolti da membri senior che potrebbero raccontare la loro esperienza lavorativa. 2) Un punto debole dellorganizzazione potrebbe essere legato alla difficolt di di inserimento dei neoassunti. Ci嘆 implica che chi esercita la leadership deve essere pronto a gestire dei Team che includono membri molto eterogenei sia per competenze che per capacit di partecipazione al lavoro del gruppo. Considerando che, in un processo creativo, sono proprio le forze fresche a portare un contributo fondamentale di novit, 竪 certamente indispensabile cercare di anticipare il ciclo relazionale dei neo-assunti promovendo attivit di Team-building. 3) La possibilit di interazione con membri di altri dipartimenti saltando le linee gerarchiche 竪 un punto molto delicato. Infatti parte dallassunto che la teoria economica classica definisce: decisore razionale, ma sappiamo bene che nella realt dei fatti le condizioni di tale assunto spesso vengono a mancare (obiettivi espliciti, nessun comportamento opportunistico). Pertanto sarebbe auspicabile monitore che effettivamente ci嘆 non comporti delle perdite del tempo nel qual caso 竪 necessario prendere i giusti provvedimenti. ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI Lorganizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere pubbliche. Essendo una lavoro che richiede principalmente high skill , intravedo diverse somiglianze con il caso della PIXAR. Ad esempio anche nel mio caso abbiamo la possibilit di interfacciarci con chiunque pur di risolvere le varie problematiche. Inoltre al di fuori di alcune competenze specifiche, ognuno cerca di avere quantomeno un infarinatura del lavoro degli altri. Una differenza la riscontro invece sullanalisi post-commessa, la Pixar analizza cosa 竪 andato bene e cosa 竪 andato male e ritengo che sia una cosa applicabile ed auspicabile anche alla mia realt professionale.
  • 5. Descrivere i principali elementi del caso Slade Company, collegandosi ai concetti teorici dellUnit 4 1) Processo motivazionale Nellorganizzazione analizzata vige un equilibrio instaurato in modo spontaneo. Infatti, in particolar modo nel settore placcatura si sono create dei sottogruppi informali, nello specifico due gruppi di lavoratori che condividono oltre alle ore lavorative anche il tempo libero. Allinterno di questi gruppi si sono creati dei meccanismi motivazionali legati principalmente alle relazioni interpersonali, che compensano in qualche modo la carenza sia di fattori igienici (il luogo di lavoro del dipartimento 竪 caldo destate e freddo di inverno...), che di fattori motivanti quali ad esempio i benefits (che sono sostituiti con aumenti di orari lavorativi pagati da una volta e mezza fino al doppio dello stipendio ordinario). Secondo una propria autoregolamentazioni questo sottogrupppi contribuiscono comunque a mantenere un clima positivo. 2) Approcci alle decisioni Sembrerebbe che le decisioni siano prese in modo inconsapevole nel senso che il settore placcaggi si 竪 auto regolamentato e la leadership si 竪 limitata a prenderne atto. Anche la gestione dei conflitti 竪 lasciata alla politica del gruppo. 3) Leadership Lorganizzazione non ha una leadership ben definita e presente ma allinterno del settore placcaggio si sono creati due diversi gruppi che si autogestiscono con norme proprie ad esempio per quanto riguarda gli orari de turni.
  • 6. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di forza del caso Slade Company 1) I gruppi che si sono formati presentano gli elementi per lefficacia del Team cio竪: cooperazione; fiducia e coesione. 2) Si 竪 sviluppata autonomia allinterno del settore produttivo. Sulla base dell'analisi svolta sopra, evidenziare i 3 principali punti di debolezza del caso Slade Company 1) I gruppi sono organizzati in modo che se non vi 竪 necessit escono un paio dore prima di quanto previsto dal contratto e a turno i colleghi che restano timbrano il cartellino degli assenteisti (Dissonanza cognitiva). Le esigenze del gruppo sono prioritarie rispetto a quelle dellazienda. Nel caso in discussione le priorit del gruppo non ledono i processi aziendali ma gli sviluppi di questo atteggiamento non sono facilmente prevedibili negli anni. 2) I gruppi che si sono creati, per quanto efficaci, sono una debolezza anche perch辿 nel ricambio di personale, che con il susseguirsi degli anni 竪 inevitabile, non 竪 preventivabile se i neoassunti beneficeranno o meno delle logiche del gruppo e ci嘆 potrebbe portare a difficolt di inserimento ed integrazione. 3) Lassenza di leadership porta allassenza di una visione aziendale condivisa, il personale 竪 focalizzato solo al proprio di gruppo di appartenenze o isolato nel caso non vi faccia parte.
  • 7. ALCUNE POSSIBILI PROPOSTE DI MIGLIORAMENTO 1) Sarebbe auspicabile sostituire il sistema ipocrita di gestione dellorario del turno di lavoro, che non 竪 certamente un sistema equo, in favore di benefits reali che possano essere percepiti anche da chi non gode dei benefici del gruppo. 2) Sarebbe necessario introdurre attivit di team bulding (magari sfruttando proprio quelle ore lavorative che molti disertano) in modo da creare una pi湛 ampia coesione. 3) La leadership dovrebbe affidarsi meno al caso e occuparsi di influenzare lorganizzazione e non il viceversa. Ad ogni modo il cambio dello stile di leadership deve essere graduale perche i gruppi informali, sebbene siano portatori di comportamenti devianti rispetto alle regole aziendali, in qualche modo hanno creato un ambiente che funziona e che garantisce livelli di produttivit e qualit. La sfida del management quindi sarebbe quella di gestire questa situazione, perch辿 un approccio magari diretto e sanzionatorio, potrebbe rompere gli equilibri. ALCUNE SOMIGLIANZE E ALCUNE DIFFERENZE TRA IL CASO E LE PROPRIE RECENTI ESPERIENZE PROFESSIONALI Lorganizzazione in cui lavoro si occupa di servizi di ingegneria e concessioni di opere pubbliche, pertanto ha poca attinenza con il caso in questione. Ad ogni modo una possibile somiglianza 竪 riscontrabile nella cooperazione, fiducia e coesione dei team di lavoro. Le differenze sono principalmente legate al sistema di leadership che 竪 certamente meno affidata al caso.