Cenni sul controllo di gestione per call center - il metodo TDABC
- 1. 0 Brevi cenni sul controllo di gestione in un call center 0 Cenni sul controllo di gestione in un call center Un possibile approccio differente con il Time driven activity based costing (by Robert S. Kaplan & Steven R. Anderson) Francesco Primativo
- 2. 1 Introduzione 1 Innanzitutto, prima di parlare del controllo di gestione in un contact center, 竪 opportuno introdurre largomento fornendo brevi cenni sul controllo di gestione in generale, sui suoi strumenti e sullimportanza che ha ormai assunto come funzione aziendale strategica. Gli elementi del controllo di gestione possono essere riassunti in Definire le linee guida di budget, cio竪 degli obiettivi generali aziendali, che dovranno essere coerenti sia internamente (tra i vari settori aziendali) sia rispetto ai piani strategici di medio-lungo periodo. Elaborazione dei budget operativi, preparati da ciascun settore/dipartimento aziendale, in coerenza con le linee guida definite. Il processo di elaborazione inizier dalla definizione del budget delle vendite, che dovr consentire l'individuazione degli obiettivi commerciali e delle azioni idonee al loro conseguimento. Identificazione delle risorse finanziarie necessarie per gli investimenti in macchinari o in tecnologia considerati indispensabili per il raggiungimento degli obiettivi aziendali. Redazione dei documenti di sintesi (cash flow, P&L e balance sheet) da cui determinare le possibili conseguenze economiche, patrimoniali e finanziarie, derivanti dallattuazione delle linee di budget Analisi degli scostamenti tra quanto pianificato (target) e quanto realmente raggiunto (goal) e verifica dei motivi del mancato raggiungimento degli obiettivi
- 3. 2 Margine di contribuzione 2 Quindi la funzione principale del controllo di gestione 竪 di fornire al management un set completo di strumenti capaci di monitorare costantemente lefficacia e lefficienza delle scelte gestionali (andamento dei costi, livello dei ricavi, obiettivi raggiunti, motivi dei disallineamenti e, soprattutto, verificare la convenienza dei nuovi progetti)* E rilevante sottolineare che il management aziendale deve definire per ogni progetto (inteso sia come continuazione delle tipiche attivit che la realizzazione di nuove attivit e/o prodotti) quale dovrebbe essere il target minimo da ottenere, il cosiddetto margine di contribuzione, che nasce dalla differenza tra il costo dei fattori di produzione necessari (costi) e i ricavi previsti Se nella costruzione del budget il margine di contribuzione previsto risultasse inferiore alle aspettative o il progetto dovr essere rivisto, oppure sar accantonato o, ancora, potr continuare (in quanto considerato strategico dal management, per motivazioni indifferenti dalla sua ridotta economicit). In ogni caso 竪 rilevante osservare che il governo di queste informazioni 竪 a completo carico del controllo di gestione il quale dovr avere la piena capacit di analizzare e individuare per ogni progetto i possibili risultati ottenibili. Nella determinazione del margine, 竪 interessante notare che nel passato lanalisi era semplificata in quanto lazienda ai costi sostenuti, per la realizzazione del prodotto o servizio, determinava il prezzo di vendita aggiungendo un differenziale, che rappresentava il suo margine di contribuzione (price build up)., Con laffermarsi di mercati concorrenziali, sempre pi湛 il prezzo di vendita 竪 imposto dal mercato (a fronte di molti potenziali fornitori per un determinato prodotto o servizio il prezzo, a parit di tempi e di qualit di fornitura, tender ad allinearsi). In questa condizione il successo del progetto consiste nel riuscire a produrre un margine (target cost) compatibile con il vincolo posto dal mercato. Questa visione ribalta drasticamente lapproccio tradizionale con il quale si pianificava prima il progetto, successivamente si valutava il costo e, aggiungendo un margine, si determinava il prezzo di vendita. . *La convenienza non solo economica ma, soprattutto, finanziaria. Il controllo di gestione dovr essere capace di prevedere il flusso di cassa dei nuovi progetti e definire il loro grado di sostenibilit finanziaria
- 4. 3 Natura e classificazione dei costi 3 Lanalisi di budget parte dalla misura dei costi previsti, cio竪 lentit e la quantit dei fattori di produzione da impiegare per conseguire e realizzazione i singoli progetti (prodotti o servizi). Un simile calcolo richiede una serie interminabile di contatti con i vari dipartimenti aziendali ed unapprofondita conoscenza delle dinamiche dellazienda e del mercato di riferimento (竪 altres狸 utile effettuare anche unanalisi di sensitivity per definire al variare di alcune variabili chiave i risultati raggiungibili). In linea di principio i costi possono essere ripartiti in funzione della loro attinenza rispetto il progetto aziendale in: Costi diretti: si intendono quelli sostenuti direttamente per il progetto e sono univocamente a esso relazionati. Fanno parte di questa categoria, ad esempio, i costi del personale, i costi delle trasferte, costi per i servizi (traduzioni, siti internet, grafica e tipografia, docenza, affitto sale, etc.), costi di attrezzatura (pc, videoproiettori, etc.), costi di natura commerciale (ricerca nuovi clienti o progetti), ecc. Costi indiretti operativi: si intendono costi direttamente connessi con lattivit principale ma non attribuibili specificatamente ad un singolo progetto (costo del personale manageriale, corsi di aggiornamento professionale, costi di consulenza, aggiornamento e manutenzione software, ecc). Costi finanziari: in questa categoria rientrano gli oneri sostenuti dallazienda per poter acquisire dallesterno le risorse finanziarie necessarie per sostenere la propria attivit (oneri bancari, gli interessi passivi su finanziamento, gli oneri su fideiussioni, ecc.) Costi indiretti corporate: I costi corporate o spese generali, comprendono tutti gli altri costi aziendali non attribuibili a nessun progetto, ma direttamente legati al funzionamento dellazienda. Tali costi comprendono, il personale in staff (legale, amministrativo, servizi, CDA, ecc), le consulenze (legali, fiscali, personale, ecc), i costi per gli uffici (affitti, condominio, utenze, ecc), le manutenzioni generiche, ecc.
- 5. 4 Sistemi per la stima dei costi 4 A questo punto per la redazione del budget sar necessario (sorvolo volutamente sulle diverse fasi di raccolta, di analisi e di controllo delle informazioni acquisite dai diversi dipartimenti) avere i seguenti elementi: 1) Budget delle vendite: inteso come quantit dei prodotti o servizi da vendere e del loro prezzo di vendita (la cui costruzione richiede stime sui diversi mercati di riferimento, dei diversi canali di vendita, sulle possibili leve commerciali da applicare, del sostegno pubblicitario, delle promozioni commerciali, ecc) 2) Costi diretti o variabili: la cui stima 竪 in funzione del budget delle vendite 3) Costi fissi: che dipendono dalla struttura aziendale 4) Definizione delle condizioni contrattuali offerte ai clienti o richieste ai fornitori: fondamentale per avere lidea della cassa operativa prodotta o assorbita 5) Politiche di investimento: in caso di nuove attivit o progetti previsti e la misura dei fabbisogni finanziari necessari Per quanto riguarda limputazione dei costi ai singoli prodotti, 竪 possibile applicare diverse tecniche; tra le pi湛 frequenti abbiamo: Direct costing semplice: dove il costo per la realizzazione del prodotto o servizio 竪 determinato dai soli costi diretti (o variabili) imputabili direttamente al progetto in questione. Direct costing evoluto: dove il costo e determinato dai costi variabili sostenuti + i costi fissi direttamente attribuibili al prodotto Full costing: dove il costo 竪 calcolato come la somma di costi diretti (o variabili) + quota dei costi fissi determinata dalla somma di tutti i costi fissi e dividendoli per uno specifico (o pi湛) driver (ore di lavorazione, tempo macchina, numero degli ordini, ecc) Activity Based Costing (ABC): letteralmente calcolo dei costi per attivit. Lazienda 竪 segmentata in base alle diverse attivit svolte per la realizzazione del prodotto o del servizio. Ogni attivit presenta una sua specifica complessit ed assorbe proporzionalmente risorse. In base quindi a specifici calcoli, 竪 attribuita ad ogni attivit il suo costo (pi湛 lattivit risulter complessa, pi湛 sar considerata costosa) e successivamente il costo delle singole attivit sostenute sar spalmato sui singoli prodotti o servizi
- 6. 5 Costruiamo un budget - elementi da considerare 5 A questo punto ritorno allargomento principale: come costruire un budget per una societ specializzata nel contact center. Tali imprese forniscono principalmente sia servizi di inbound e outbound che servizi di BPO (gestione e ottimizzazione di un intero processo aziendale). Nel corso degli anni il servizio offerto dalle societ di contact center (o call center) 竪 diventato sempre pi湛 integrato con le esigenze delle aziende clienti, divenendo loro partner strategico sia nel settore commerciale (telemarketing, appuntamenti, offerte commerciali, stipule di contratti, assistenza post vendita), sia nel settore di staff (servizi IT, contabilit, paghe, servizi di segreteria, ecc). E evidente che in simili aziende la voce di spesa maggiormente rilevante 竪 rappresentata dal costo del lavoro, come emerge dalla tabella 1 (fonte Strategic contact market analysis) Tabella 1 Voci di spesa Cosa includono Peso % (media societ) Costo Operatori Supervisori, operatori telefonici (paghe, contributi, ticket, corsi di aggiornamento, ecc) Circa il 71% Costo corporate Manager, team leader, HR, Legale, contabili consulenze, ecc Circa il 6% Costo IT Analisti, sistemisti, softwaristi Circa il 4% Tecnologia Ammortamenti, manutenzione impianti, nuovi investimenti, ecc Circa il 6% Costi di telefonia Traffico telefonico, sostituzione materiali (cuffie, PC, ecc) Circa il 8% Spese generali Affitti, utenze, pulizie, cancelleria, meeting, ecc Circa il 5%
- 7. 6 Costruiamo un budget - elementi da considerare 6 Altro elemento da considerare 竪 rappresentato dalla stima dei futuri ricavi. In una societ di produzione, in maniera semplicistica, potremmo definire i ricavi come il prodotto tra quantit stimata delle vendite e il loro prezzo unitario, mentre il margine sar ottenuto dalla differenza tra i ricavi lordi e i costi sostenuti. Pertanto se aumentassimo gli elementi del nostro prodotto (il mix quantit/prezzo) immaginando che lazienda sia in grado di influenzare il mercato in qualche modo (nuovi prodotti, nuove campagne pubblicitarie, nuove strategie di vendita, nuovi mercati, ecc), registreremmo un aumento dei margine realizzabile In un contact center questo metodo non ha senso, poich辿 non c竪 unattivit di produzione in senso stretto e i ricavi sorgono da accordi contrattuali con un livello di retribuzione preciso e ben regolamento per singola attivit o servizio reso. Inoltre il mercato dei servizi in outsourcing 竪 concorrenziale con un livello dei prezzi imposto dalla clientela (con contratti affidati anche mediante asta pubblica). Ipotizziamo che in una azienda di produzione il prezzo di vendita sia pari a 50 per unit con una produzione stimata di circa 12.000 pezzi. Il costo variabile per singolo pezzo prodotto 竪 stimato pari a 25 per unit (caso 1). Caso 1 Caso 2 Ricavi lordi (50*12.000) 600.000 Ricavi lordi (50*13.000) 650.000 Costo produzione (25*12.000) 300.000 Costo produzione (24*13.000) 287.500 Margine di contribuzione 300.000 Margine di contribuzione 362.500 Nel secondo caso, si 竪ipotizzato un aumento del numero dei pezzi venduti, con una diminuzione dei costi variabili (per effetto delle possibili economie di scala).Ovviamente il margine previsto 竪 in aumento
- 8. 7 Costruiamo un budget - elementi da considerare nel call center 7 Lammontare dei ricavi in un call center 竪 anche influenzato dal livello di efficacia ed efficienza che pu嘆 raggiungere nellerogazione dei suoi servizi, che dipende principalmente dalle capacit dei suoi operatori Quindi nel prevedere i ricavi il controllo di gestione non pu嘆 prescindere dalla valutazione oggettiva della qualit dei servizi offerti e, quindi, dalla professionalit e competenza degli operatori impiegati. Per fare una simile analisi si utilizzano determinati indicatori di performance (KPIs), tipici del settore, che sono: Tempo in attesa (Average time in queue): dato dal rapporto tra il tempo complessivo in attesa e il numero di telefonate gestite dagli operatori Livello del servizio (service level answer): 竪 il numero di telefonate a cui si risponde entro un determinato tempo Velocit della risposta (Speed of answer): 竪 il tempo medio di attesa prima di avere contatto con loperatore Durata della telefonata (Average Handle time): 竪 il tempo medio entro il quale si esaurisce la telefonata (dalla risposta delloperatore al momento della conclusione della call) Durata del lavoro successivo (After call work time): indica il tempo medio necessario per chiudere la pratica, al termine della call ricevuta Risoluzione del problema (First call resolution): indica il numero di call ricevute in cui il problema 竪 completamente risolto al primo tentativo (senza che il cliente sia costretto a richiamare) Tasso di utilizzo (Occupancy rate): E la percentuale per singolo operatore tra il tempo complessivo di lavoro e il tempo impiegato in attivit lavorative (una percentuale superiore all80% 竪 indice di affaticamento delloperatore) Tasso di turnover (Turnover rate): E la percentuale di persone che lasciamo il loro impiego in un determinato periodo (se alta indica che in azienda esiste qualche problema nella gestione del lavoro). Tali indicatori rientrano nellampio concetto di workforce management, elemento centrale per la gestione del lavoro in un call center. Dallanalisi su base storica dei KPIs 竪 possibile verificare se lazienda, con la struttura esistente 竪 stata performante nel passato (target di efficienza e di efficacia conseguiti), se 竪 in grado di assumere nuovi contratti oppure ha la necessit di effettuare dei cambiamenti nei processi lavorativi o, anche, necessita di nuovi investimenti (personale, corsi di formazione, training, nuove strutture informatiche, ecc).
- 9. 8 Indicatori della workforce management (KPIs) 8 Il dettaglio del calcolo dei principali indicatori impiegati nella workforce management pu嘆 essere cos狸 riassunto: Figura 8 Numero di risposte entro la soglia minima contrattuale Numero di chiamate ricevute al netto delle chiamate sospese entro 5 secondi * Al denominatore sono escluse le chiamate ricevute, ma sospese entro 5 secondi (ad esempio perche il numero composto era sbagliato) Tempo complessivo per la gestione della singola chiamata Numero complessivo di call ricevute entro un determinato tempo I fattori che aumentano AHT sono, lentezza del sistema informatico, spendere molto tempo per risolvere un problema con il cliente, inesperienzxa dell'operatore, lungo tempo di attesa, trasferimento call ad altro operatore Tempo complessivo per la gestione della chiamate gestite Tempo complessivo di lavoro Una bassa occupany rate, significa che gli operatori hanno tempo a disposizione (quindi garantiscono una buona SLA), mentre un'alta occupancy, significa che gli operatori sono al limite delle loro capacita' con conseguente riduzione della SLA SLA* = AHT* = * 100 * 100 Occupancy rate = * 100 Inoltre a supporto della WFM, vengono impiegati anche sistemi ACD (Automatic Call Distribution) che controllano come le chiamate in entrata vengono instradate verso il gruppo di operatori. In molti sistemi ACD sono oggi disponibili software SKILL BASED ROUTING, che associano cio竪 alla chiamata entrante determinate caratteristiche di professionalit ed in base a queste la instradano alloperatore pi湛 idoneo a gestirla.
- 10. 9 Budget call center metodo full costing 9 Proviamo quindi a costruire un modello semplificato di budget. Ipotizziamo che un call center ha in portafoglio tre contratti che prevedono una diversa fee per call (rispettivamente 4,5 - 5 - 7) e con un differente numero di call previsto nel trimestre (47.500 10.500 7.500); il totale stimato dei ricavi 竪 di circa 1,3m; La tecnica di costing impiegata 竪 il full costing. Il costo del lavoro degli operatori e dei supervisors 竪 attribuito in base al numero effettivo di risorse impiegato, mentre gli altri costi aziendali sono ripartiti in base al numero delle call previste per ciascun contratto. Tipo Budget trimestrale Numero risorse Totale trimestre Contratto 1 Contratto 2 Contratto 3 Contratto Commissione per call 4,5 5 7 Contratto Numero call previste 65.500 47.500 10.500 7.500 Ricavo previsto 318.750 213.750 52.500 52.500 Numero operatori 32 20 4 8 CDL Costo operatori (medio 25k cadauno) 200.000 125.000 25.000 50.000 CDL Costo supervisors (45k cadauno) 3 30.000 10.000 10.000 10.000 CDL Costo amministrativi (medio 25k cadauno) 4 25.000 18.130 4.008 2.863 CDL Costo programmatori (medio 25k cadauno) 2 12.500 9.065 2.004 1.431 IT Costo manutenzione software e hardware 5.000 3.626 802 573 G&A Costi per la gestione ufficio 12.000 8.702 1.924 1.374 G&A Costo per utenze telefoniche (0,25 per call) 16.375 11.875 2.625 1.875 G&A Altre spese generali 3.750 2.719 601 429 Altro Ammortamenti, oneri finanziari, ecc 5.000 3.626 802 573 Costi previsti 309.625 192.743 47.764 69.117 Risultato atteso 9.125 21.007 4.736 (16.617) Margine unitario (Risultato/numero call) 0,14 0,44 0,45 (2,22) Incidenza percentuale del costo del lavoro (CDL/Ricavi) 83,9% 75,9% 78,1% 122,5%
- 11. 10 Budget call center commenti al metodo full costing 10 Possiamo notare che complessivamente, il budget esprime un utile ma con un modesto margine complessivo per call (0,14); analizzando i singoli contratti abbiamo che il contratto N.1 possiede una buona marginalit, mentre il N.3 presenta un margine negativo (assorbe risorse). Inoltre lincidenza del costo del lavoro rispetto il totale dei ricavi 竪 pari al 83,9%, raggiungendo la misura del 122,5% nel contratto N.3. Unanalisi semplicistica del documento da parte del management potrebbe indurre a considerare che il terzo contratto porta solo delle perdite e, quindi, sarebbe pi湛 conveniente procedere alla sua rescissione (se contrattualmente possibile); e, probabilmente, il management potrebbe anche considerare che la sua struttura lavorativa sia eccessiva rispetto il volume dei ricavi. Ma siamo sicuri che la struttura dei costi 竪 inefficiente, oppure esiste qualche errore nel metodo usato per attribuire i costi ai singoli contratti? Lunico elemento certo 竪 lincidenza complessiva del costo del lavoro pari al 84% del totale dei ricavi. Possiamo a questo punto individuare il primo limite del metodo impiegato. Il full costing attribuisce i costi ai servizi in base al volume di produzione (il driver utilizzato 竪 il numero delle call previste per contratto) e non tiene conto del grado di complessit dei processi necessari per la loro realizzazione. Il secondo limite del full costing, riguarda la sua staticit. Con questo metodo, anche se il driver impiegato per la ripartizione dei costi indiretti fosse idoneo, si ottiene unimmagine statica dellazienda e delle sue componenti di costo, senza poter entrare nel merito della singola grandezza osservata. Nel nostro esempio il primo elemento osservato 竪 la bassa marginalit, la quale dipende da un eccessivo costo del lavoro, ma non abbiamo capito il perch辿 di una simile onerosit. Forse 竪 dipesa dalla presenza in azienda di risorse con un elevato profilo contrattuale, oppure dalla presenza di numerosi manager, o anche da uneccessivo numero di risorse impiegate, o per la presenza di risorse inutilizzate, oppure da un mix di questi fattori. Appare evidente che la costruzione del budget richiede, quindi, che sia applicato un metodo diverso, in grado di entrare nella struttura dei processi aziendali e di comprenderne il funzionamento. Il metodo in questione 竪 rappresentato dallactivity based costing e dalla sua variante time driven ABC
- 12. 11 Budget call center metodo ABC 11 LActivity based costing, Il suo sviluppo 竪 avvenuto per risolvere i problemi di calcolo e di attribuzione dei costi esistenti in ambienti aziendali contraddistinti da elevata complessit e rigidit delle strutture di costo. Pu嘆 essere definito come un sistema a costo pieno (full costing), ma si basa su una logica di funzionamento diversa: il principio di base prevede che la realizzazione dei prodotti o servizi da parte di unazienda avviene mediante lesercizio di diverse attivit e sono queste ultime ad assorbire risorse; quindi con il metodo ABC al centro dellanalisi sono le attivit svolte che generano costi e non i prodotti o servizi offerti. La fasi dellABC sono le seguenti: Definizione delle attivit che possono essere primarie, secondarie alle prime, obbligatorie per legge o discrezionali Definizione dei costi e delle performance delle attivit (scomposizione delle attivit nei loro stadi elementari e misura delle risorse che assorbono) Scelta dei costi driver, da associare a ciascuna attivit Determinazione degli output delle attivit, quindi quantificare il lavoro svolto in ciascuna attivit Attribuzione dei costi delle attivit ai singoli prodotti o servizi Il vantaggio principale dellABC risiede nella sua capacit di determinare il reale consumo di risorse (costi) necessari per realizzare un prodotto o un servizio, mentre un vantaggio secondario 竪 di permettere al management di conoscere approfonditamente la struttura dei costi e della loro natura, fornendo strumenti adeguati per intervenire per ridurli o renderli maggiormente efficienti. Il limite principale dellABC risiede nellimpegnativo lavoro necessario per identificare le attivit e i singoli processi aziendali, mentre un secondo limite risiede nella creazione di un complesso sistema per la raccolta, gestione ed aggiornamento dei dati raccolti (necessit quindi di un adeguato supporto informatico per raccogliere e gestire la mole dei dati necessari. Per risolvere questi punti di debolezza 竪 stato sviluppato il time driven-activity based costing
- 13. 12 Budget call center metodo Time driven-activity based costing (1) 12 Lapplicazione di questo metodo prevede la conoscenza di soli due parametri: Il costo attribuito al singolo minuto di attivit e il tempo medio necessario per svolgere unattivit. Il primo parametro 竪 determinabile dividendo il totale del costo del lavoro (ad esempio di un trimestre) per il tempo complessivo di lavoro, al netto di una percentuale dovuta alle pause lavorative di varia natura; questa percentuale di inattivit, se riferita al personale, 竪 pari a circa il 20%. Nel nostro esempio consideriamo che il costo del lavoro per trimestre 竪 di 267.500 mentre il tempo complessivo 竪 pari a 19.680 minuti. Quindi il costo per minuto di lavoro 竪 pari a 0,26. Personale impiegato Numero risorse Minuti lavoro giorno Minuti complessivi giorno % break Minuti effettivi giorno Minuti effettivi trimestre Operatori telefonici 32 480 15.360 20% 12.288 811.008 Supervisors 3 480 1.440 20% 1.152 76.032 Personale amministrativo 4 480 1.920 20% 1.536 101.376 Personale IT 2 480 960 20% 768 50.688 Totale minuti di lavoro/giorno 41 19.680 15.744 1.039.104 Costo del lavoro per singolo trimestre 267.500 Costo lavoro per minuto 0,26 Il secondo paramento richiede di ipotizzare il tempo medio necessario per svolgere le attivit richieste al call center (non quanto tempo impiega una risorsa a completare le sue mansioni). Il management pu嘆 definire una tabella generica che preveda: - 10 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 1 - 25 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 2 - 30 minuti per svolgere le mansioni previste per il contratto N. 3
- 14. 13 Budget call center metodo Time driven-activity based costing (2) 13 In base a questi due parametri possiamo definire i cost drivers per singole attivit, che saranno: E successivamente definire il costo per singolo contratto (valori da slide N.8) Con lapplicazione del metodo TDABC, 竪 possibile determinare alcuni elementi: Il primo elemento che emerge 竪 lindividuazione di costi standard delle attivit esercitate (cost drivers), che possono essere usati nelle trattive commerciali per negoziare i prezzi di erogazione dei servizi offerti. Il secondo elemento 竪 lindividuazione della percentuale di capacit lavorativa non sfruttata (dovuta a molteplici fattori) utile per comprendere se la struttura 竪 sovradimensionata oppure no. Il terzo elemento, riguarda la possibile valutazione da parte del management nel verificare se i tempi medi previsti per eseguire le attivit associate ai singoli contratti, possono essere ridotti. Un quarto elemento 竪 lidentificazione delleffettivo consumo di risorse nella realizzazione dei processi lavorativi Contratti in essere Minuti richiesti Costo unitario Cost drivers Contratto N. 1 10 0,26 2,60 Contratto N. 2 15 0,26 3,90 Contratto N. 3 30 0,26 7,80 Costi trimestre Minuti richiesti Costo unitario Cost drivers Numero contatti Costi assegnati Contratto N. 1 10 0,26 2,60 47.500 123.500 Contratto N. 2 15 0,26 3,90 10.500 40.950 Contratto N. 3 30 0,26 7,80 7.500 58.500 Totale costi assegnati 222.950 Costo del lavoro del trimestre 267.500 Capacit non sfruttata 44.550 16,7%
- 15. 14 Budget call center metodo Time driven-activity based costing (3) 14 Infatti, riducendo il tempo necessario per lesecuzione delle singole attivit associate ad ogni contratto (ad esempio mediante lapplicazione di software maggiormente efficienti), lo scenario potrebbe cambiare sensibilmente (ipotizziamo una riduzione del 20% del tempo necessario nellesecuzione delle attivit previste per singolo contratto) La percentuale di capacit non sfruttata sale al 33,3% (contro il 16,7% dellesempio precedente), In base al nostro precedente esempio, lapplicazione del TDABC ha permesso di rendere efficace la ripartizione della marginalit dellazienda (in base alleffettivo utilizzo di risorse da parte dei processi aziendali) e di individuare lammontare di capacit lavorative residue, non impiegate ancora nei processi produttivi Attivit trimestrale Minuti richiesti Costo unitario Cost drivers Numero contatti Costi assegnati Contratto N. 1 8 0,26 2,08 47.500 98.800 Contratto N. 2 12 0,26 3,12 10.500 32.760 Contratto N. 3 24 0,26 6,24 7.500 46.800 Totale costi assegnati 178.360 Costo del lavoro del trimestre 267.500 Capacit non sfruttata 89.140 33,3% Descrizione - Budget trimestrale Numero Totali Contratto 1 Contratto 2 Contratto 3 Capacit residua Ricavo previsto 318.750 213.750 52.500 52.500 Costo del lavoro 267.500 98.800 32.760 46.800 89.140 Altri costi 42.125 30.549 6.753 4.823 Costi previsti 309.625 129.349 39.513 51.623 89.140 Risultato atteso 9.125 84.401 12.987 877 (89.140) Margine unitario (Risultato/numero call) 0,14 1,78 1,24 0,12 Incidenza percentuale del costo del lavoro (CDL/Ricavi) 83,9% 46,2% 62,4% 89,1%
- 16. 15 Budget call center- note conclusive 15 La costruzione del budget, in un call center, 竪 un lavoro complesso e delicato che parte dalle analisi dei singoli processi (tempi, modalit, strumenti) continua con lanalisi della struttura lavorativa (numero di persone e professionalit richieste), dalle esigenze dei clienti (o dalla natura del servizio offerto) Con queste slides ho cercato di fornire una sintesi sulla complessit gestionale dei call centers e sui possibili benefici derivanti dallapplicazione di un metodo dinamico quale il TDABC Per qualsiasi dubbio, suggerimento o richieste di chiarimenti sono a vostra disposizione: Francesco Primativo primativo64@libero.it cell 348 5133570 Clienti ProcessiPersonale