ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Centra usług wspólnych w sektorze publicznym

•
•
Jacek Szwarc
Jacek Szwarc

Budowa centrów usług wspólnych jest sprawdzoną metodą na poprawę efektywności działania nie tylko w sektorze publicznym. Pomimo deklaracji politycznych, zakres stosowania tego modelu w polskich instytucjach jest ograniczony. Są jednak pierwsze jaskółki, które dają nadzieję na wiosnę.

1 of 15
Downloaded 12 times
Gdzie się podziewają „oszczędności” z centrów usług w polskim sektorze publicznym? Konferencja: „Nowe wyzwania dla audytu wewnętrznego. Dodatkowa wartość audytu wewnętrznego”. Warszawa, dnia 9 czerwca 2014 roku
Tradycyjny model organizacyjny - funkcje wsparcia powielane są na wielu poziomach struktur (np. regionalnych). Tradycyjny model organizacyjny Jednostka A (Region A) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Finanse Kadry i płace Instytucja publiczna Jednostka B (Region B) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Finanse Kadry i płace Jednostka A (Region A) Działalność podstawowa Obsługa obywatela CUW Finanse Kadry i płace Jednostka B (Region B) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Model organizacji z CUW Instytucja publiczna Budowa centrum usług wspólnych (CUW) polega na wydzieleniu i skonsolidowaniu funkcji wsparcia w odrębnej jednostce organizacyjnej, świadczącej „usługi wspólne” na rzecz klientów wewnętrznych. Istota modelu działania w oparciu o centrum usług wspólnych (CUW) Zakupy Zakupy Zakupy • Efekt skali • Standaryzacja • Lepsze wykorzystanie narzędzi IT IT IT IT 2
1.900 6.000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Bieżąca efektywność instytucji publicznej w modelu rozproszonym Bieżąca efektywność firmy prywatnej w modelu scentralizowanym Efektywność obsługi płacowej – porównanie instytucji publicznej i prywatnej* W co „gramy”? Czy „gra” jest warta świeczki? 215% * Efektywność mierzona liczbą pasków płacowych rocznie, przypadających na 1 PJE w służbach płacowych 3 Takiej różnicy w efektywności pracy na takim poziomie nie można uzasadnić merytorycznie. Znaczenie mają wyłącznie kwestie pozamerytoryczne, wynikające z odmiennej kultury organizacyjnej.
STRATEGIE, PLANY … i … niewiele z tego wynika „5.1.2 Optymalizacja modelu działania oraz procesów biznesowych realizowanych przez służby jednostek sektora rządowego” Cel: „Osiągnięcie korzyści wynikających z wydzielenia na zewnątrz lub centralizacji w ramach Centrum Usług Wspólnych wybranych funkcji pomocniczych względem podstawowej działalności jednostek sektora rządowego, a następnie także samorządowego.” Efekty: „… centra usług wspólnych pozwalają obniżyć koszty świadczenia usług nawet o 20–50% (różne szacunki) w stosunku do kosztów funkcjonowania służb wsparcia w modelu rozproszonym.” 4
Jedna jaskółka wiosny nie czyni … Przekształcenia w ZUS Zakład Ubezpieczeń Społecznych oznajmił plany budowy centrów usług w „Strategii przekształceń na lata 2010 – 2012”. Do 2014 roku wdrożone zostały: • regionalne centra wsparcia w obszarze IT (zarządzanie lokalne infrastrukturą IT oraz wsparciem użytkowników) • centrum obsługi telefonicznej (obsługa zapytań ogólnych; w planach rozszerzenie na inne usługi) • konsolidacja realizacji wybranych procesów (np. obsługa zapytań komorniczych) 5
Kolejne jaskółki dają „jakąś” nadzieję na zmianę pory roku Szef Służby Celnej: "Ciągle mamy niezbyt prawidłowy, w stosunku do obciążenia pracą, rozkład etatów i ludzi. Na zachodzie Polski mamy nadwyżkę etatów, a na wschodzie mamy większe potrzeby. Chcemy przesunąć zadania centralne tam, gdzie mamy nadwyżki, a ludzi tam, gdzie mamy potrzeby”. „W Służbie Celnej było zatrudnionych 15.600 osób, w tym w oddziałach celnych granicznych 3.545, a w oddziałach celnych wewnętrznych 2.027. W wyniku planowanej centralizacji około 200 funkcjonariuszy celnych wzmocni te oddziały”. 6 Działania reorganizacyjne w Służbie Celnej
Paradoks wychowawczy – te same „dzieci”, lecz odmienne metody „wychowania” Administracja centralna Wybrane Spółki SP, które podjęty inicjatywy typu CUW Instytucje publiczne, które realizują inicjatywy typu CUW ≠ 7
2003 rok – audyt efektywności sektora publicznego w Wielkiej Brytanii, autorstwa Petera Gershona*. Raport wskazuje na obszary, w których tkwi największy potencjał poprawy efektywności działania. Wskazano między innymi następujące obszary:  obniżenie kosztów działania funkcji wsparcia – księgowości, kadr, zarządzania nieruchomościami, IT,  oszczędności w realizacji zakupów. 2005 rok – ogłoszona zostaje strategia zmian w sektorze publicznym przy wykorzystaniu nowych technologii**. Cytat: „Wdrożenie nowoczesnych centrów usług wspólnych jest warunkiem niezbędnym usprawnienia efektywności w sektorze publicznym oraz efektywnego wspierania realizacji zadań publicznych w sposób bardziej skoncentrowany na potrzebach obywateli”. Przykład Anglii … - STRATEGIA i PLAN *Releasing resources to the front line. Independent Review of Public Sector Efficiency, Peter Gershon 2004. ** Transformational Government, HM Government UK, 2005 8
REALIZACJA i EFEKTY – na poziomie samorządów („councils”) 9 Źródło: http://www.local.gov.uk/better-for-less-po-map Aktualnie w Anglii w modelu centrum usług wspólnych działa 337 samorządów lokalnych. Oszczędności wynikające z ich działania szacowane są na poziomie 357 mln GBP tylko w 2014 roku.
Nie tylko ANGLIA … Kraje wiodące w zakresie organizacji centrów usług wspólnych w sektorze publicznym w Europie: • Wielka Brytania, • Irlandia, • Szwecja, • Norwegia, • Finlandia, • Holandia, • Belgia, • Dania. Poza Europą: USA, Australia, Nowa Zelandia, Singapur. Kraje, w których zidentyfikowano pojedyncze inicjatywy dotyczące wykorzystania centrów usług wspólnych w sektorze publicznym* • Portugalia, • Niemcy. Źródło: Opracowanie własne * Wyłącznie na potrzeby niniejszej prezentacji; nie wyklucza to istnienia inicjatyw związanych z wdrożeniem centrów usług wspólnych w administracji w pozostałych krajach 10
Centra usług są bardzo ważnym elementem dyskusji o poprawie efektywności w sektorze publicznym 11 Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła „shared services in the public sector” - 1.120.000 wyników Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła „shared services in local government” - 9.820.000 wyników
I co dalej … 12
Główne przyczyny „ograniczonej popularności” zmian typu CUW w polskim sektorze publicznym 13 BRAK PRAWDZIWEJ MOTYWACJI DO ZMIANY BRAK SYSTEMU REDYSTRYBUCJI EFEKTÓW ZMIAN POWSZECHNA AWERSJA DO RYZYKA BRAK WIEDZY (?) • Instytucje publiczne nie posiadają precyzyjnie zdefiniowanych celów efektywnościowych działania instytucji • Menedżerowie w instytucjach publicznych nie są rozliczani z celów o charakterze efektywnościowym • Trudności w zainwestowaniu ewentualnych oszczędności w rozwój instytucji, która je wypracowała – „co zaoszczędziłeś to oddaj do budżetu centralnego” • Każda zmiana jest ryzykowna – z realizacją zmiany częściej związany jest „dyskomfort” wynikający z konieczności działania, zaś ewentualne „nagroda” wydaje się być iluzoryczna • Brak lub ograniczona wiedza jak poradzić sobie z wymagającym projektem reorganizacyjnym
Wyniki audytu wewnętrznego mogą wspierać lub uzasadniać potrzebę wdrożenia zmian 14 Audyt typu „compliance” Audyt typu „risk based” Audyt typu „performance based” • Nie dają bezpośredniej bazy do wnioskowania oraz inicjowania zmian nakierowanych na budowę rozwiązań typu centra usług wspólnych • Mogą wspierać budowę rozwiązań na etapie wdrożenia • PODSTAWĄ WNIOSKOWANIA JEST ZNANY KONCEPT „VALUE FOR MONEY” - 3 X „E”:  „ECONOMY”  „EFFICIENCY”  „EFECTIVENES” • SYMPTOMY (przykłady):  Rozproszenie organizacyjne i tradycyjny model działania funkcji wsparcia  Odmienne przebiegi procesów, brak standardu w organizacji pracy podobnych komórek organizacyjnych  Odmienne wsparcie informatyczne tych samych działań  Nieuzasadnione różnice w efektywności pracy pomiędzy podobnymi komórkami organizacyjnymi
Dane kontaktowe: JACEK SZWARC GROUND FROST Sp. z o.o. tel: + 48 660 459 156 jacek.szwarc@groundfrost.pl

More Related Content

Centra usług wspólnych w sektorze publicznym

  • 1. Gdzie się podziewają „oszczędności” z centrów usług w polskim sektorze publicznym? Konferencja: „Nowe wyzwania dla audytu wewnętrznego. Dodatkowa wartość audytu wewnętrznego”. Warszawa, dnia 9 czerwca 2014 roku
  • 2. Tradycyjny model organizacyjny - funkcje wsparcia powielane są na wielu poziomach struktur (np. regionalnych). Tradycyjny model organizacyjny Jednostka A (Region A) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Finanse Kadry i płace Instytucja publiczna Jednostka B (Region B) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Finanse Kadry i płace Jednostka A (Region A) Działalność podstawowa Obsługa obywatela CUW Finanse Kadry i płace Jednostka B (Region B) Działalność podstawowa Obsługa obywatela Model organizacji z CUW Instytucja publiczna Budowa centrum usług wspólnych (CUW) polega na wydzieleniu i skonsolidowaniu funkcji wsparcia w odrębnej jednostce organizacyjnej, świadczącej „usługi wspólne” na rzecz klientów wewnętrznych. Istota modelu działania w oparciu o centrum usług wspólnych (CUW) Zakupy Zakupy Zakupy • Efekt skali • Standaryzacja • Lepsze wykorzystanie narzędzi IT IT IT IT 2
  • 3. 1.900 6.000 0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 Bieżąca efektywność instytucji publicznej w modelu rozproszonym Bieżąca efektywność firmy prywatnej w modelu scentralizowanym Efektywność obsługi płacowej – porównanie instytucji publicznej i prywatnej* W co „gramy”? Czy „gra” jest warta świeczki? 215% * Efektywność mierzona liczbą pasków płacowych rocznie, przypadających na 1 PJE w służbach płacowych 3 Takiej różnicy w efektywności pracy na takim poziomie nie można uzasadnić merytorycznie. Znaczenie mają wyłącznie kwestie pozamerytoryczne, wynikające z odmiennej kultury organizacyjnej.
  • 4. STRATEGIE, PLANY … i … niewiele z tego wynika „5.1.2 Optymalizacja modelu działania oraz procesów biznesowych realizowanych przez służby jednostek sektora rządowego” Cel: „Osiągnięcie korzyści wynikających z wydzielenia na zewnątrz lub centralizacji w ramach Centrum Usług Wspólnych wybranych funkcji pomocniczych względem podstawowej działalności jednostek sektora rządowego, a następnie także samorządowego.” Efekty: „… centra usług wspólnych pozwalają obniżyć koszty świadczenia usług nawet o 20–50% (różne szacunki) w stosunku do kosztów funkcjonowania służb wsparcia w modelu rozproszonym.” 4
  • 5. Jedna jaskółka wiosny nie czyni … Przekształcenia w ZUS Zakład Ubezpieczeń Społecznych oznajmił plany budowy centrów usług w „Strategii przekształceń na lata 2010 – 2012”. Do 2014 roku wdrożone zostały: • regionalne centra wsparcia w obszarze IT (zarządzanie lokalne infrastrukturą IT oraz wsparciem użytkowników) • centrum obsługi telefonicznej (obsługa zapytań ogólnych; w planach rozszerzenie na inne usługi) • konsolidacja realizacji wybranych procesów (np. obsługa zapytań komorniczych) 5
  • 6. Kolejne jaskółki dają „jakąś” nadzieję na zmianę pory roku Szef Służby Celnej: "Ciągle mamy niezbyt prawidłowy, w stosunku do obciążenia pracą, rozkład etatów i ludzi. Na zachodzie Polski mamy nadwyżkę etatów, a na wschodzie mamy większe potrzeby. Chcemy przesunąć zadania centralne tam, gdzie mamy nadwyżki, a ludzi tam, gdzie mamy potrzeby”. „W Służbie Celnej było zatrudnionych 15.600 osób, w tym w oddziałach celnych granicznych 3.545, a w oddziałach celnych wewnętrznych 2.027. W wyniku planowanej centralizacji około 200 funkcjonariuszy celnych wzmocni te oddziały”. 6 Działania reorganizacyjne w Służbie Celnej
  • 7. Paradoks wychowawczy – te same „dzieci”, lecz odmienne metody „wychowania” Administracja centralna Wybrane Spółki SP, które podjęty inicjatywy typu CUW Instytucje publiczne, które realizują inicjatywy typu CUW ≠ 7
  • 8. 2003 rok – audyt efektywności sektora publicznego w Wielkiej Brytanii, autorstwa Petera Gershona*. Raport wskazuje na obszary, w których tkwi największy potencjał poprawy efektywności działania. Wskazano między innymi następujące obszary:  obniżenie kosztów działania funkcji wsparcia – księgowości, kadr, zarządzania nieruchomościami, IT,  oszczędności w realizacji zakupów. 2005 rok – ogłoszona zostaje strategia zmian w sektorze publicznym przy wykorzystaniu nowych technologii**. Cytat: „Wdrożenie nowoczesnych centrów usług wspólnych jest warunkiem niezbędnym usprawnienia efektywności w sektorze publicznym oraz efektywnego wspierania realizacji zadań publicznych w sposób bardziej skoncentrowany na potrzebach obywateli”. Przykład Anglii … - STRATEGIA i PLAN *Releasing resources to the front line. Independent Review of Public Sector Efficiency, Peter Gershon 2004. ** Transformational Government, HM Government UK, 2005 8
  • 9. REALIZACJA i EFEKTY – na poziomie samorządów („councils”) 9 Źródło: http://www.local.gov.uk/better-for-less-po-map Aktualnie w Anglii w modelu centrum usług wspólnych działa 337 samorządów lokalnych. Oszczędności wynikające z ich działania szacowane są na poziomie 357 mln GBP tylko w 2014 roku.
  • 10. Nie tylko ANGLIA … Kraje wiodące w zakresie organizacji centrów usług wspólnych w sektorze publicznym w Europie: • Wielka Brytania, • Irlandia, • Szwecja, • Norwegia, • Finlandia, • Holandia, • Belgia, • Dania. Poza Europą: USA, Australia, Nowa Zelandia, Singapur. Kraje, w których zidentyfikowano pojedyncze inicjatywy dotyczące wykorzystania centrów usług wspólnych w sektorze publicznym* • Portugalia, • Niemcy. Źródło: Opracowanie własne * Wyłącznie na potrzeby niniejszej prezentacji; nie wyklucza to istnienia inicjatyw związanych z wdrożeniem centrów usług wspólnych w administracji w pozostałych krajach 10
  • 11. Centra usług są bardzo ważnym elementem dyskusji o poprawie efektywności w sektorze publicznym 11 Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła „shared services in the public sector” - 1.120.000 wyników Wyniki wyszukiwarki Google dla hasła „shared services in local government” - 9.820.000 wyników
  • 12. I co dalej … 12
  • 13. Główne przyczyny „ograniczonej popularności” zmian typu CUW w polskim sektorze publicznym 13 BRAK PRAWDZIWEJ MOTYWACJI DO ZMIANY BRAK SYSTEMU REDYSTRYBUCJI EFEKTÓW ZMIAN POWSZECHNA AWERSJA DO RYZYKA BRAK WIEDZY (?) • Instytucje publiczne nie posiadają precyzyjnie zdefiniowanych celów efektywnościowych działania instytucji • Menedżerowie w instytucjach publicznych nie są rozliczani z celów o charakterze efektywnościowym • Trudności w zainwestowaniu ewentualnych oszczędności w rozwój instytucji, która je wypracowała – „co zaoszczędziłeś to oddaj do budżetu centralnego” • Każda zmiana jest ryzykowna – z realizacją zmiany częściej związany jest „dyskomfort” wynikający z konieczności działania, zaś ewentualne „nagroda” wydaje się być iluzoryczna • Brak lub ograniczona wiedza jak poradzić sobie z wymagającym projektem reorganizacyjnym
  • 14. Wyniki audytu wewnętrznego mogą wspierać lub uzasadniać potrzebę wdrożenia zmian 14 Audyt typu „compliance” Audyt typu „risk based” Audyt typu „performance based” • Nie dają bezpośredniej bazy do wnioskowania oraz inicjowania zmian nakierowanych na budowę rozwiązań typu centra usług wspólnych • Mogą wspierać budowę rozwiązań na etapie wdrożenia • PODSTAWĄ WNIOSKOWANIA JEST ZNANY KONCEPT „VALUE FOR MONEY” - 3 X „E”:  „ECONOMY”  „EFFICIENCY”  „EFECTIVENES” • SYMPTOMY (przykłady):  Rozproszenie organizacyjne i tradycyjny model działania funkcji wsparcia  Odmienne przebiegi procesów, brak standardu w organizacji pracy podobnych komórek organizacyjnych  Odmienne wsparcie informatyczne tych samych działań  Nieuzasadnione różnice w efektywności pracy pomiędzy podobnymi komórkami organizacyjnymi
  • 15. Dane kontaktowe: JACEK SZWARC GROUND FROST Sp. z o.o. tel: + 48 660 459 156 jacek.szwarc@groundfrost.pl