ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt

•Download as PPT, PDF•
•
N
Nguyen Nhan

Một bài nghiên cứu về chức năng tổ chức của nhà quản trị giúp người đọc hiểu rõ hơn về các nguyên tắc tổ chức, các cơ cấu tổ chức và các vấn đề cần thiết để thiết lập một cơ cấu tổ chức cho doanh nghiệp như quyền hạn, sự ủy quyền. Một tình huống cụ thể cũng được xem xét để minh họa rõ hơn các vấn đề trên trong thực tế.

1 of 43
Download to read offline
Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt
 Hiểu được việc phân chia bộ phận và các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.  Vận dụng các lý thuyết, phương pháp phân chia bộ phận để thiết kế được một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp.  Vận dụng được các nguyên tắc khi ủy quyền
1 Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây: - Làm cho thành một chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc và những chức năng nhất định. - Làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiểu quả lớn nhất. - Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác nữa nhưng điều qua trọng là vấn đề chúng ta cần nữa nhưng điều qua trọng là vấn đề chúng ta cần xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những kh của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những khá ái i niệm khác nhau, chúng ta có thể hiểu bản chất của niệm khác nhau, chúng ta có thể hiểu bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó bao gồm các công việc đạt được mục tiêu của nó bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc cho liên quan đến xác định và phân chia công việc cho nh nhiều iều người hoặc nhóm người. người hoặc nhóm người.
2 Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả. Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: - Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực - Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh - Tổ chức công việc khoa học - Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức - Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có - Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
2 2 Xác định lựa chọn tầm hạn quản trị rộng hay hẹp cần xem xét đến các nhân tố: -Trình độ và năng lực của nhà quản trị. -Khả năng và ý thức của cấp dưới. -Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản tri. -Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc. - Kỹ thuật thông tin.
2 2 Tầm hạn quản trị hẹp Tầm hạn quản trị rộng Ưu điểm - Giám sát và kiểm soát chặt chẽ. - Truyền đạt thông tin đến cấp liền kề nhanh chóng. - Giảm số cấp quản trị. - Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị. - Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn. - Phải có hướng dẫn cụ thể, rõ ràng. Nhược điểm - Tăng số cấp quản trị. - Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc cấp dưới. - Tốn kém nhiều chi phí quản trị. - Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng - Có nguy cơ quá tải công việc, dẫn đến những quyết định thiếu chinh xác. - Nhà quản trị cần có năng lực cao. - Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng.
3
Aneta Creatuve Presentation 3
4 1. Mục tiêu và chiến lược hoạt động của công ty Cơ cấu tổ chức của một công ty tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục Cơ cấu tổ chức của một công ty tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì: tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì:  Chiến lược xác định nhiệm vụ của công ty và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây Chiến lược xác định nhiệm vụ của công ty và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy. dựng bộ máy.  Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc h Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc ho oàn àn th thà ành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được nh các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong công ty đó. sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong công ty đó.  Chiến lược xác định ho Chiến lược xác định hoà àn cảnh môi trường n cảnh môi trường mà trong đó mà trong đó công ty sẽ hoạt động v công ty sẽ hoạt động và nó à nó sẽ ảnh hưởng sẽ ảnh hưởng như thế nào như thế nào đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
5 Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong ba kiểu: ổn định, thay đổi, xáo trộn. -Ổn định: có ít sự thay đổi về mọi mặt như sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp, khoa học kỹ thuật,… -Thay đổi: trái ngược với hoàn cảnh ổn định, có sự thay đổi thường xuyên với các yếu tố đã kể trên. Xáo trộn: có những thay đổi bất ngờ chẳng hạn như các đối thủ cạnh tranh đưa ra một sản phẩm mới, luật pháp, khoa học kỹ thuật mới được tạo ra,… 2.3 Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội
6
7 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 1.Cơ cấu tổ chức đơn giản Được áp dụng cho các doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ như chủ cơ sở sản xuất, chủ cửa hàng,… Cơ cấu tổ chức này bao gồm chủ cơ sở và một số thành viên kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ. Việc bố trí nhân sự và công việc chủ yếu là mệnh lệnh từ chủ doanh nghiệp.
Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
Nhược điểm: - Sự phân chia giữa các đơn vị chức năng - Lợi ích tối cao của doanh nghiệp có thể bị các mục tiêu chức năng lấn áp - Khó khăn trong việc quán xuyến, phối hợp - Hoạt động kém linh hoạt khi môi trường kinh doanh bất ổn - Không tạo được thuận lợi cho các nhà quản trị mới có nhãn quan tổng hợp về tổ chức. Thực hiện theo nguyên lý: - Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. - Không theo tuyến. - Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Đặc điểm: - Nhân viên tập trung thành những đơn vị chức năng - Mỗi đơn vị có mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với chức năng của bộ phận - Mỗi đơn vị chức năng đều có một nhà quản trị chịu trách nhiệm chung trước nhà quản trị cấp cao về những tác nghiệp hàng ngày của bộ phận mình. Áp dụng: - Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Doanh nghiệp chỉ kinh doanh một vài mặt hàng sản phẩm. Ưu điểm: - Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn - Phát huy được tài năng chuyên môn của nhân viên
Ưu điểm Nhược điểm Theo sản phẩm - Các bộ phận chức năng phối hợp hiểu quả hơn nhờ các cấp quản trị thông hiểu mục tiêu cơ bản. - Tổ chức thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi của thị trường. - Hệ thống thưởng phạt phân minh. - Tạo điều kiện phát triển hệ thống đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. - Bộ máy cồng kềnh - Khó kiểm soát - Dễ mâu thuẫn giữa các cấp quản trị. Theo thị trường - Dễ dàng đưa ra những chiến lược phù hợp với từng thị trường. - Dễ dàng phối hợp với các bộ phận chức năng trong các hoạt động tại từng thị trường cụ thể. - Giảm được số lượng nhân viên nghiệp vụ. - Dễ phân tán vì thị trường rộng - Đòi hỏi nhiều nhà quản trị giỏi để quản lí các khu vực - Khó khăn trong việc ra quyết định và kiểm tra Theo chức năng hoạt động kinh doanh - Khả năng hiểu biết của doanh nghiệp về khách hàng tốt. - Việc chăm sóc và phục vụ khách hàng thuận lợi. - Chuyên môn hóa cao hơn - Cạnh tranh trong nội bộ tổ chức - Ngoài hai bộ phận marketing và bán hàng, các bộ phận khác khó phối hợp với nhau - Hệ thống khen thưởng khó khăn
Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân ngành theo sản phẩm Điều chỉnh Đà nẵng -> SP.A TP.HCM -> SP.B Hà Nội -> SP.C
Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt
Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt
Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Ưu điểm - Tận dụng được hết tất cả những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng - Cho phép sự chuyên môn hóa các chức năng quản lý, tránh được sự chồng chéo giữa những nhiệm vụ và chức năng trong các bộ phận. Ít gặp rủi ro trong khâu chất lượng và giải quyết vấn đề. - Mô hình cơ cấu trực tuyến thường tạo điều kiện cho việc áp dụng chế độ lãnh đạo tập trung và thống nhất, giúp tổ chức hoạt động nhanh chóng, nhạy bén với sự thay đổi từ môi trường đồng thời chi phí quản lý khá thấp. Mặt khác, theo cấu trúc này, những người làm theo chỉ đạo khá dễ thực hiện bởi có sự thống nhất trong mệnh lệnh được đưa ra.
Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Nhược điểm: - Người quản lý phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng - Lãnh đạo chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, nên thường xuyên phải thảo luận căng thẳng, đưa ra quyết định không kịp thời dẫn tới hiệu quả kinh doanh sụt giảm. - Giữa các bộ phận trong công ty chưa có nhiều cơ hội tương tác với nhau, khả năng nâng cao nghiệp vụ thấp, kiến thức học tập bị hạn chế. - Công ty khó theo kịp xu hướng phát triển của thị trường bởi nhân viên không có cơ hội học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn hay tìm hiểu thêm các kiến thức mới để nâng cao kỹ năng bản thân trong suốt thời gian làm việc.
Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt
Cơ cấu quản trị ma trận: 5 - Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án. - Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. - Ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. - Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. - Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ.
- Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực – Các nguồn lực được chia sẻ cho nhiều dự án cũng như trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chuyên môn có thể phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách. - Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn – Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án do có nhà quản lí dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. - Dễ dàng phân công nhiệm vụ mới hậu dự án – Do cơ cấu dự án được lồng ghép với cơ cấu chức năng cho nên các chuyên gia vẫn duy trì được mối liên hệ với đơn vị công tác của mình, thuận tiện cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc. - Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ - Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty.
- Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lí dự án và trưởng các bộ phận chức năng - bất đồng thường nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc thù của dự án. Sự bất đồng trong công việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu thuẫn phát sinh. - Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lí dự án trong huy động nguồn lực – do các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực được chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho nên các nhà quản lí dự án thường có xu hướng cạnh tranh với nhau để giành giật những gì được coi là tốt nhất cho dự án của minh. - Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án – Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lí: các nhà quản lí dự án và trưởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc biệt trong trường hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án. - Công việc thực hiện chậm – do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng.
Wake up! I have a funny gift for u after 3 slide :))))
Quyền hạn, quyền lực và ủy quyền trong quản trị Quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và ai phải phục tùng sự quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền. Một số tác giả quản trị phân biệt quyền lực và quyền hạn:
Quyền hạn (authority) là quyền lực của nhà quản trị trong phạm vi và giới hạn của nhiệm vụ được cấp trên giao phó. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi kích thước hai chiều; diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng ấy. - Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực được biểu hiện bằng kích thước ba chiều, chiều thẳng đứng tượng trưng cho đẳng cấp, chiều ngang tượng trưng cho chức năng và chiều thứ ba được gọi là trung tâm quyền lực.
Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức hiện nay, hai từ quyền lực và quyền hạn vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản.
WAIT FOR MORE THREE SLIDE YUP HEHE Qui trình ủy quyền Qui trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau: -Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. -Chọn người và giao nhiệm vụ -Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó -Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm -Giám sát và đánh giá
Nguyên tắc ủy quyền 1)Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không vượt cấp. 2)Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền 3)Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm. 4)Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. 5)Ủy quyền phải tự giác không áp đặt 6)Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc 7)Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt
PHẦN II: TÌNH ᱫỐN
Nguyễn Nam là người đảm nhiệm vị trí CEO mới trong công ty CP Chứng khoán Việt Long thay thế cho Lê Vũ. Công việc tưởng chừng như đang diễn ra rất thuận lợi vì CEO mới năng động, nhiệt tình và đội ngũ nhân viên có năng lực. Thế nhưng, 5 tháng sau, Ông Nam Nhận được thông tin Lê Vũ – CEO cũ của công ty rời khỏi Việt Long để thành lập công ty chứng khoán riêng, đang trong giai đoạn hoàn thành xin giấy phép thành lập và đang ráo riết tìm người về cho ban điều hành. Điều đáng nói ở đây là Lê Vũ là người đã có nhiều năm điều hành và rất gắn bó với đội ngũ nhân viên ở đây, đặc biệt Lê Vũ còn là người trực tiếp đào tạo họ khi còn ở Việt Long. Trong thời gian ngắn sau đó, Ông Nguyễn Nam liên tiếp nhận được thông tin về những cuộc gặp gỡ, nói chuyện và tổ chức liên hoan của Lê Vũ với các thành viên chủ chốt của công ty như: anh Hùng – Giám đốc khối kinh doanh môi giới; chị Nga – Trưởng phòng tư vấn; anh Thái – Trưởng phòng kinh doanh. Thời gian sau đó, Ông Nam nhận được thông tin chính thức Lê Vũ đã mời anh Thái trưởng phòng môi giới sang làm giám đốc kinh doanh và ngỏ ý muốn mời các nhân viên ở các bộ phận môi giới, đầu tư, công nghệ thông tin sang làm việc. Các nhân viên chủ chốt được mời sang bên đó đều được hứa hẹn một vị trí tốt hơn và được trả mức lương cao hơn hẳn. Tình huống trên cho thấy công ty Việt Long đang trong tình trạng khó khăn – chảy máu chất xám, CEO Nguyễn Nam cần có các biện pháp ngăn chặn kịp thời nếu không Việt Long sẽ phải gánh chịu sự tổn thất nặng nề.
1. Anh Nam sẽ giải quyết như thế nào để giữ chân anh Thái lại công ty? - Đầu tiên, anh Nam cần đặt một bữa hẹn ăn trưa với anh Thái để hỏi thăm và trao đổi, hỏi anh Thái liệu lời mời ấy có ảnh hưởng đến tâm lí và quyết định của anh không, và anh Thái sẽ đưa ra quyết định của mình như thế nào trong trường hợp này. - Hãy hỏi anh Thái và yêu cầu anh cho nhận xét về những gì anh hài lòng và không hài lòng ở công ty, nêu ra mặt tiêu cực và hạn chế mà công ty đang mắc phải, đồng thời nói ra mong muốn được đáp ứng nhu cầu, sự thay đổi cần thiết của công ty. - Công nhận những thành tích, tài năng mà anh Thái đã cống hiến cho công ty, nói ra sự đóng góp của anh Thái đối với công ty quan trọng đến nhường nào. - Khắc phục những thiếu sót, sai lầm của công ty bằng việc đề xuất kế hoạch thay đổi mới sao cho phù hợp với nhu cầu của anh Thái và với khả năng tài chính của công ty.
1. Theo bạn, nguyên nhân nào anh Thái ra đi. Bạn hãy đề xuất một số giải pháp để khắc phục tình trạng “chảy máu chất xám” như vậy. - Thái rời công ty vì anh đã có mối quan hệ bền vững với vị CEO cũ của mình. Hơn nữa, anh tin tưởng khả năng dẫn dắt nhân viên và kinh nghiệm trong việc quản lí công ty của Lê Vũ hơn Nguyên Nam. - Do mức lương của bên Lê Vũ cao hơn công ty hiện tại của Thái.
01 03 02 04  Biện pháp: Cải thiện các thiết bị, hệ thống thông tin để đảm bảo rằng nhân viên có thể sử dụng được hiệu quả nhất công việc, vì đa phần tình trạng “chảy máu chất xám” đều do công ty không đủ điều kiện để cung cấp những phụ kiện cần thiết cho mọi người. Công nhận công khai những giá trị đóng góp của các nhân viên trong công ty. Tạo ra một môi trường cạnh tranh, thi đua lành mạnh, có nhiều các thể chế khen thưởng, thi đua trong công ty, như vậy sẽ tạo động lực, động cơ khuyến khích, phát triển được năng lực của mỗi cá nhân và tạo được sự đoàn kết trong tập thể. Cấp trên nên biết lắng nghe và thấu hiểu nhân viên của mình. Tổ chức các buổi đào tạo, huấn luyện năng lực cho nhân viên để có thêm nhiều kiến thức và kinh nghiệm. 05 06 Chế độ phúc lợi tốt. 07Vị CEO mới cần có tầm nhìn sâu rộng, am hiểu, chứng minh được năng lực, khả năng lãnh đạo của bản thân để mọi người thấy rằng công ty sẽ có những bước tiến tốt trong tương lai
- Xác định viễn cảnh của công ty, nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường để hướng tới mục đích phải đạt được trong tương lai. - Xác định những mục tiêu mà công ty cần đạt được. - Xem xét, cân nhắc các hoạt động của tổ chức, nguồn lực hiện có: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ công nghệ, xu hướng thị trường… - Xem xét lại các chính sách tuyển dụng, các quy định cũng như tiền đãi ngộ, mức thưởng cho nhân viên. - Lập thời gian biểu họp mặt, gặp gỡ từng nhóm hay cá nhân nhân viên để khảo sát, đóng góp ý kiến, đưa ra đề xuất hoạt động công ty. - Cân nhắc về các thay đổi cần thiết cho công ty như: đầu tư công nghệ mới, mở rộng công ty, tái cơ cấu tổ chức… - Lựa chọn phương án tối ưu để mang về lợi nhuận cho công ty. - Hoạch định kế hoạch phụ trợ, phòng ngừa những rủi ro ngoài ý muốn. - Xây dựng, thống kê ngân sách cho các chương trình hoạt động lâu dài. - Vẽ ra hướng đi thích hợp cho công ty và thực hiện chiến lược.
1. Theo bạn, khi Nguyễn Nam khi đảm nhận vị trí CEO thì cần thể hiện chức năng tổ chức như thế nào để tập thể công ty tin tưởng mình. - Thực hiện thống nhất chỉ huy bằng cách tổ chức một buổi Thực hiện thống nhất chỉ huy bằng cách tổ chức một buổi thuyết trình, họp mặt toàn thể nhân viên, nhân sự trong công thuyết trình, họp mặt toàn thể nhân viên, nhân sự trong công ty để nói ra những dự định trong tương lai, mục tiêu thực ty để nói ra những dự định trong tương lai, mục tiêu thực hiện và cam kết sẽ dẫn dắt công ty đạt được mục tiêu một hiện và cam kết sẽ dẫn dắt công ty đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. cách tốt nhất. - Khảo sát ý kiến, lắng nghe nhiều quan điểm, đề xuất từ phía Khảo sát ý kiến, lắng nghe nhiều quan điểm, đề xuất từ phía nhân viên. nhân viên. - Thực hiện tái cơ cấu công ty nếu cần thiết. Thực hiện tái cơ cấu công ty nếu cần thiết. - Thay đổi chính sách, quy định sao cho phù hợp với đại đa số Thay đổi chính sách, quy định sao cho phù hợp với đại đa số nhân viên. nhân viên. - Tổ chức những buổi huấn luyện, đào tạo nghề nghiệp, Tổ chức những buổi huấn luyện, đào tạo nghề nghiệp, chuyên môn cho nhân viên. chuyên môn cho nhân viên.
1.Bài học kinh nghiệm rút ra từ tình huống này.  Trước khi làm gì, cần xác định rõ mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho việc lãnh đạo, điều hành
KẾT LUẬN  Trong thế giới đầy biến động ngày Trong thế giới đầy biến động ngày nay, thiết kế tổ chức là một hoạt nay, thiết kế tổ chức là một hoạt động liên tục và đồng thờ động liên tục và đồng thời c i cũng là ũng là một thách thức đối với bất kỳ nhà một thách thức đối với bất kỳ nhà qu quản lý nà ản lý nào - d o - dù đang quản lý một ù đang quản lý một doanh nghiệp toàn cầu hay một đội doanh nghiệp toàn cầu hay một đội nhó nhóm c m cực nhỏ. Một cơ cấu tổ chức ực nhỏ. Một cơ cấu tổ chức ổn định đồng nghĩa với việc đại bộ ổn định đồng nghĩa với việc đại bộ phận doanh nghiệ phận doanh nghiệp v p vận hành trô ận hành trôi i ch chảy mà không cầ ảy mà không cần qu n quá á nhiều sự nhiều sự giám sát đốc thúc, lúc này nhà l giám sát đốc thúc, lúc này nhà lã ãnh nh đạ đạo c o có thể trút bớt gánh nặng công ó thể trút bớt gánh nặng công việc và yên tâm xây dựng các chiến việc và yên tâm xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động trong đó tập trung vào 2 hoạt nhiều hoạt động trong đó tập trung vào 2 hoạt động chính xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức động chính xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hình thành mối quan hệ quyền hạng trách và hình thành mối quan hệ quyền hạng trách nhiệm của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Tổ nhiệm của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Tổ chức quản trị cần lưu ý 3 vấn đề mang tính khoa chức quản trị cần lưu ý 3 vấn đề mang tính khoa học là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân cấp học là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân cấp
 Có nhiều loại cơ cấu khác nhau, mỗi loại cơ cấu có nhiều ưu, nhược Có nhiều loại cơ cấu khác nhau, mỗi loại cơ cấu có nhiều ưu, nhược điểm phù hợp cho một trường hợp nhất định. Để lựa chọn hợp lí cần điểm phù hợp cho một trường hợp nhất định. Để lựa chọn hợp lí cần tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý các yếu tố ảnh hưởng và đặc tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý các yếu tố ảnh hưởng và đặc biệt đảm bảo thực hiện các quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức. biệt đảm bảo thực hiện các quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức.  Việc phân chia quyền lực trong một tổ chức là nội dung quan trọng Việc phân chia quyền lực trong một tổ chức là nội dung quan trọng trong tổ chức quản trị mà hoạt động chủ yếu là ủy quyền, nó vừa trong tổ chức quản trị mà hoạt động chủ yếu là ủy quyền, nó vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật trong quản trị. Do đó mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật trong quản trị. Do đó cần tuân thủ các nguyên tắc triệt để và quá trình ủy quyền, đồng cần tuân thủ các nguyên tắc triệt để và quá trình ủy quyền, đồng thời hiểu rõ các nguyên tố tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng thời hiểu rõ các nguyên tố tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng hiệu quả công cụ quan trọng này. hiệu quả công cụ quan trọng này.
Thank You For The Attention

More Related Content

Chức năng Tổ chức trong hoạt động quản trị .ppt

  • 2.  Hiểu được việc phân chia bộ phận và các kiểu cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp.  Vận dụng các lý thuyết, phương pháp phân chia bộ phận để thiết kế được một cơ cấu tổ chức quản trị phù hợp với nguồn lực doanh nghiệp.  Vận dụng được các nguyên tắc khi ủy quyền
  • 3. 1 Theo Từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ thì tổ chức có các nghĩa sau đây: - Làm cho thành một chỉnh thể, có cấu tạo, cấu trúc và những chức năng nhất định. - Làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiểu quả lớn nhất. - Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác Có thể dẫn ra nhiều quan niệm của các tác giả khác nữa nhưng điều qua trọng là vấn đề chúng ta cần nữa nhưng điều qua trọng là vấn đề chúng ta cần xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ xem xét bản chất của chức năng tổ chức từ góc độ của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những kh của khoa học quản trị. Tổng hợp từ những khá ái i niệm khác nhau, chúng ta có thể hiểu bản chất của niệm khác nhau, chúng ta có thể hiểu bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó bao gồm các công việc đạt được mục tiêu của nó bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc cho liên quan đến xác định và phân chia công việc cho nh nhiều iều người hoặc nhóm người. người hoặc nhóm người.
  • 4. 2 Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả. Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: - Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực - Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh - Tổ chức công việc khoa học - Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức - Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có - Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị.
  • 5. 2 2 Xác định lựa chọn tầm hạn quản trị rộng hay hẹp cần xem xét đến các nhân tố: -Trình độ và năng lực của nhà quản trị. -Khả năng và ý thức của cấp dưới. -Mối quan hệ giữa các nhân viên với nhân viên cũng như giữa các nhân viên và nhà quản tri. -Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc. - Kỹ thuật thông tin.
  • 6. 2 2 Tầm hạn quản trị hẹp Tầm hạn quản trị rộng Ưu điểm - Giám sát và kiểm soát chặt chẽ. - Truyền đạt thông tin đến cấp liền kề nhanh chóng. - Giảm số cấp quản trị. - Có thể tiết kiệm được chi phí quản trị. - Cấp trên buộc phải phân chia quyền hạn. - Phải có hướng dẫn cụ thể, rõ ràng. Nhược điểm - Tăng số cấp quản trị. - Cấp trên dễ can thiệp sâu vào công việc cấp dưới. - Tốn kém nhiều chi phí quản trị. - Truyền đạt thông tin đến cấp dưới cùng không nhanh chóng - Có nguy cơ quá tải công việc, dẫn đến những quyết định thiếu chinh xác. - Nhà quản trị cần có năng lực cao. - Truyền đạt thông tin đến các thuộc cấp không nhanh chóng.
  • 7. 3
  • 9. 4 1. Mục tiêu và chiến lược hoạt động của công ty Cơ cấu tổ chức của một công ty tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục Cơ cấu tổ chức của một công ty tùy thuộc vào chiến lược hay những nhiệm vụ và mục tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì: tiêu mà xí nghiệp phải hoàn thành vì:  Chiến lược xác định nhiệm vụ của công ty và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây Chiến lược xác định nhiệm vụ của công ty và căn cứ vào các nhiệm vụ đó mà xây dựng bộ máy. dựng bộ máy.  Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc h Chiến lược quyết định loại công nghệ kỹ thuật và con người phù hợp với việc ho oàn àn th thà ành các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được nh các nhiệm vụ; cơ cấu tổ chức sẽ phải được thiết kế theo loại công nghệ được sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong công ty đó. sử dụng cũng như theo những đặc điểm của con người trong công ty đó.  Chiến lược xác định ho Chiến lược xác định hoà àn cảnh môi trường n cảnh môi trường mà trong đó mà trong đó công ty sẽ hoạt động v công ty sẽ hoạt động và nó à nó sẽ ảnh hưởng sẽ ảnh hưởng như thế nào như thế nào đến việc thiết kế bộ máy tổ chức. đến việc thiết kế bộ máy tổ chức.
  • 10. 5 Hoàn cảnh bên ngoài của một công ty có thể là một trong ba kiểu: ổn định, thay đổi, xáo trộn. -Ổn định: có ít sự thay đổi về mọi mặt như sản phẩm mới, nhu cầu thị trường ít thăng trầm, luật pháp, khoa học kỹ thuật,… -Thay đổi: trái ngược với hoàn cảnh ổn định, có sự thay đổi thường xuyên với các yếu tố đã kể trên. Xáo trộn: có những thay đổi bất ngờ chẳng hạn như các đối thủ cạnh tranh đưa ra một sản phẩm mới, luật pháp, khoa học kỹ thuật mới được tạo ra,… 2.3 Bối cảnh kinh doanh hay bối cảnh xã hội
  • 11. 6
  • 12. 7 Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị 1.Cơ cấu tổ chức đơn giản Được áp dụng cho các doanh nghiệp tư nhân có quy mô nhỏ như chủ cơ sở sản xuất, chủ cửa hàng,… Cơ cấu tổ chức này bao gồm chủ cơ sở và một số thành viên kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ. Việc bố trí nhân sự và công việc chủ yếu là mệnh lệnh từ chủ doanh nghiệp.
  • 13. Cơ cấu tổ chức quản trị theo chức năng
  • 14. Nhược điểm: - Sự phân chia giữa các đơn vị chức năng - Lợi ích tối cao của doanh nghiệp có thể bị các mục tiêu chức năng lấn áp - Khó khăn trong việc quán xuyến, phối hợp - Hoạt động kém linh hoạt khi môi trường kinh doanh bất ổn - Không tạo được thuận lợi cho các nhà quản trị mới có nhãn quan tổng hợp về tổ chức. Thực hiện theo nguyên lý: - Có sự tồn tại các đơn vị chức năng. - Không theo tuyến. - Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Đặc điểm: - Nhân viên tập trung thành những đơn vị chức năng - Mỗi đơn vị có mục tiêu, nhiệm vụ phù hợp với chức năng của bộ phận - Mỗi đơn vị chức năng đều có một nhà quản trị chịu trách nhiệm chung trước nhà quản trị cấp cao về những tác nghiệp hàng ngày của bộ phận mình. Áp dụng: - Doanh nghiệp vừa và nhỏ - Doanh nghiệp chỉ kinh doanh một vài mặt hàng sản phẩm. Ưu điểm: - Sử dụng tài nguyên hiệu quả hơn - Phát huy được tài năng chuyên môn của nhân viên
  • 15. Ưu điểm Nhược điểm Theo sản phẩm - Các bộ phận chức năng phối hợp hiểu quả hơn nhờ các cấp quản trị thông hiểu mục tiêu cơ bản. - Tổ chức thích ứng nhanh hơn với sự thay đổi của thị trường. - Hệ thống thưởng phạt phân minh. - Tạo điều kiện phát triển hệ thống đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên. - Bộ máy cồng kềnh - Khó kiểm soát - Dễ mâu thuẫn giữa các cấp quản trị. Theo thị trường - Dễ dàng đưa ra những chiến lược phù hợp với từng thị trường. - Dễ dàng phối hợp với các bộ phận chức năng trong các hoạt động tại từng thị trường cụ thể. - Giảm được số lượng nhân viên nghiệp vụ. - Dễ phân tán vì thị trường rộng - Đòi hỏi nhiều nhà quản trị giỏi để quản lí các khu vực - Khó khăn trong việc ra quyết định và kiểm tra Theo chức năng hoạt động kinh doanh - Khả năng hiểu biết của doanh nghiệp về khách hàng tốt. - Việc chăm sóc và phục vụ khách hàng thuận lợi. - Chuyên môn hóa cao hơn - Cạnh tranh trong nội bộ tổ chức - Ngoài hai bộ phận marketing và bán hàng, các bộ phận khác khó phối hợp với nhau - Hệ thống khen thưởng khó khăn
  • 16. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phân ngành theo sản phẩm Điều chỉnh Đà nẵng -> SP.A TP.HCM -> SP.B Hà Nội -> SP.C
  • 19. Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của hai loại cơ cấu trực tuyến và chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ bản là vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng
  • 20. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Ưu điểm - Tận dụng được hết tất cả những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng - Cho phép sự chuyên môn hóa các chức năng quản lý, tránh được sự chồng chéo giữa những nhiệm vụ và chức năng trong các bộ phận. Ít gặp rủi ro trong khâu chất lượng và giải quyết vấn đề. - Mô hình cơ cấu trực tuyến thường tạo điều kiện cho việc áp dụng chế độ lãnh đạo tập trung và thống nhất, giúp tổ chức hoạt động nhanh chóng, nhạy bén với sự thay đổi từ môi trường đồng thời chi phí quản lý khá thấp. Mặt khác, theo cấu trúc này, những người làm theo chỉ đạo khá dễ thực hiện bởi có sự thống nhất trong mệnh lệnh được đưa ra.
  • 21. Cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến – chức năng Nhược điểm: - Người quản lý phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến và chức năng - Lãnh đạo chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, nên thường xuyên phải thảo luận căng thẳng, đưa ra quyết định không kịp thời dẫn tới hiệu quả kinh doanh sụt giảm. - Giữa các bộ phận trong công ty chưa có nhiều cơ hội tương tác với nhau, khả năng nâng cao nghiệp vụ thấp, kiến thức học tập bị hạn chế. - Công ty khó theo kịp xu hướng phát triển của thị trường bởi nhân viên không có cơ hội học hỏi, nâng cao kiến thức chuyên môn hay tìm hiểu thêm các kiến thức mới để nâng cao kỹ năng bản thân trong suốt thời gian làm việc.
  • 23. Cơ cấu quản trị ma trận: 5 - Cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án. - Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau. - Ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án. - Mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định. - Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ.
  • 24. - Hiệu quả trong sử dụng nguồn lực – Các nguồn lực được chia sẻ cho nhiều dự án cũng như trong nội bộ phòng ban chức năng. Cán bộ phòng ban chuyên môn có thể phân chia thời gian làm việc cho nhiều dự án khi có yêu cầu. Điều này hạn chế sự lãng phí nguồn lực so với cơ cấu tổ chức dự án chuyên trách. - Chú trọng đến các hoạt động dự án hơn – Chú trọng hơn đến các hoạt động dự án do có nhà quản lí dự án chuyên trách có trách nhiệm điều phối và phối hợp hoạt động của các bộ phận chức năng. - Dễ dàng phân công nhiệm vụ mới hậu dự án – Do cơ cấu dự án được lồng ghép với cơ cấu chức năng cho nên các chuyên gia vẫn duy trì được mối liên hệ với đơn vị công tác của mình, thuận tiện cho việc phân công nhiệm vụ sau khi dự án kết thúc. - Linh hoạt trong phân công nhiệm vụ - Cơ cấu ma trận cho phép linh hoạt trong việc sử dụng nguồn lực và cán bộ chuyên môn trong công ty.
  • 25. - Bất đồng không cần thiết giữa nhà quản lí dự án và trưởng các bộ phận chức năng - bất đồng thường nảy sinh giữa các yêu cầu chuyên môn phức tạp và tính đặc thù của dự án. Sự bất đồng trong công việc có thể dễ phát triển thành bất đồng mang tính chất cá nhân dẫn đến mâu thuẫn trong cách thức làm việc và trách nhiệm với dự án. Chỉ thông qua đàm phán và thảo luận mới giúp hạn chế những bất đồng và mâu thuẫn phát sinh. - Cạnh tranh nội bộ giữa các nhà quản lí dự án trong huy động nguồn lực – do các nguồn lực, trang thiết bị, nhân lực được chia sẻ giữa nhiều dự án khác nhau cho nên các nhà quản lí dự án thường có xu hướng cạnh tranh với nhau để giành giật những gì được coi là tốt nhất cho dự án của minh. - Căng thẳng và nhiều áp lực đối với cán bộ dự án – Cơ cấu tổ chức ma trận tạo ra hai kênh chỉ huy và mỗi cán bộ dự án có tối thiểu hai nhà quản lí: các nhà quản lí dự án và trưởng bộ phận cho nên chịu nhiều áp lực và căng thẳng trong công việc đặc biệt trong trường hợp làm việc đồng thời cho nhiều dự án. - Công việc thực hiện chậm – do tiến độ thực hiện các hoạt động của dự án phụ thuộc vào các phòng chức năng, đặc biệt là cơ cấu ma trận cân bằng.
  • 26. Wake up! I have a funny gift for u after 3 slide :))))
  • 27. Quyền hạn, quyền lực và ủy quyền trong quản trị Quyền hạn có nghĩa là quyền được xác định về nội dung, phạm vi và mức độ. Quyền lực có nghĩa là quyền được định đoạt và sức mạnh để bảo đảm việc thực hiện quyền ấy. Bản chất của quyền hạn trong các quyết định về quản trị là ai được (hay có) quyền gì đối với ai, ở đâu cũng như vào lúc nào và ai phải phục tùng sự quản lý và điều hành của ai. Quyền hạn sinh ra từ nhu cầu và sự phân công của tổ chức, phục vụ tổ chức và tuân thủ pháp luật. Quyền hạn là công cụ của nhà quản trị, muốn quản trị phải có quyền. Một số tác giả quản trị phân biệt quyền lực và quyền hạn:
  • 28. Quyền hạn (authority) là quyền lực của nhà quản trị trong phạm vi và giới hạn của nhiệm vụ được cấp trên giao phó. Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi kích thước hai chiều; diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng. Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng ấy. - Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dùng cho nhà quản trị để tạo ra khả năng sử dụng những quyết định của họ thông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra các chỉ thị. Quyền lực được biểu hiện bằng kích thước ba chiều, chiều thẳng đứng tượng trưng cho đẳng cấp, chiều ngang tượng trưng cho chức năng và chiều thứ ba được gọi là trung tâm quyền lực.
  • 29. Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc ủy quyền trong các tổ chức hiện nay, hai từ quyền lực và quyền hạn vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản.
  • 30. WAIT FOR MORE THREE SLIDE YUP HEHE Qui trình ủy quyền Qui trình ủy quyền bao gồm những bước cơ bản sau: -Xác định kết quả mong muốn. Việc giao quyền là nhằm cho người khác có khả năng thực hiện được công việc. Nếu việc giao quyền mà người được giao không thể thực hiện được thì công việc ủy quyền này là vô nghĩa. Do đó cần phải ủy quyền tương xứng với công việc và tạo điều kiện cho họ thực hiện công tác được giao. -Chọn người và giao nhiệm vụ -Giao quyền hạn để thực hiện các nhiệm vụ đó -Yêu cầu người được ủy quyền phải chịu trách nhiệm -Giám sát và đánh giá
  • 31. Nguyên tắc ủy quyền 1)Trong hệ thống tổ chức, việc ủy quyền thường là cấp trên ủy quyền cho cấp dưới trực tiếp mà không vượt cấp. 2)Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người được ủy quyền 3)Quyền lợi, nghĩa vụ trách nhiệm của người ủy quyền và người được ủy quyền phải đảm bảo và gắn bó với nhau. Nguyên tắc này đòi hỏi phải đảm bảo sự tương xứng giữa nghĩa vụ, quyền lợi và trách nhiệm. 4)Nội dung, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải xác định rõ ràng. 5)Ủy quyền phải tự giác không áp đặt 6)Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc 7)Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền
  • 33. PHẦN II: TÌNH ᱫỐN
  • 34. Nguyễn Nam là người đảm nhiệm vị trí CEO mới trong công ty CP Chứng khoán Việt Long thay thế cho Lê Vũ. Công việc tưởng chừng như đang diễn ra rất thuận lợi vì CEO mới năng động, nhiệt tình và đội ngũ nhân viên có năng lực. Thế nhưng, 5 tháng sau, Ông Nam Nhận được thông tin Lê Vũ – CEO cũ của công ty rời khỏi Việt Long để thành lập công ty chứng khoán riêng, đang trong giai đoạn hoàn thành xin giấy phép thành lập và đang ráo riết tìm người về cho ban điều hành. Điều đáng nói ở đây là Lê Vũ là người đã có nhiều năm điều hành và rất gắn bó với đội ngũ nhân viên ở đây, đặc biệt Lê Vũ còn là người trực tiếp đào tạo họ khi còn ở Việt Long. Trong thời gian ngắn sau đó, Ông Nguyễn Nam liên tiếp nhận được thông tin về những cuộc gặp gỡ, nói chuyện và tổ chức liên hoan của Lê Vũ với các thành viên chủ chốt của công ty như: anh Hùng – Giám đốc khối kinh doanh môi giới; chị Nga – Trưởng phòng tư vấn; anh Thái – Trưởng phòng kinh doanh. Thời gian sau đó, Ông Nam nhận được thông tin chính thức Lê Vũ đã mời anh Thái trưởng phòng môi giới sang làm giám đốc kinh doanh và ngỏ ý muốn mời các nhân viên ở các bộ phận môi giới, đầu tư, công nghệ thông tin sang làm việc. Các nhân viên chủ chốt được mời sang bên đó đều được hứa hẹn một vị trí tốt hơn và được trả mức lương cao hơn hẳn. Tình huống trên cho thấy công ty Việt Long đang trong tình trạng khó khăn – chảy máu chất xám, CEO Nguyễn Nam cần có các biện pháp ngăn chặn kịp thời nếu không Việt Long sẽ phải gánh chịu sự tổn thất nặng nề.
  • 35. 1. Anh Nam sẽ giải quyết như thế nào để giữ chân anh Thái lại công ty? - Đầu tiên, anh Nam cần đặt một bữa hẹn ăn trưa với anh Thái để hỏi thăm và trao đổi, hỏi anh Thái liệu lời mời ấy có ảnh hưởng đến tâm lí và quyết định của anh không, và anh Thái sẽ đưa ra quyết định của mình như thế nào trong trường hợp này. - Hãy hỏi anh Thái và yêu cầu anh cho nhận xét về những gì anh hài lòng và không hài lòng ở công ty, nêu ra mặt tiêu cực và hạn chế mà công ty đang mắc phải, đồng thời nói ra mong muốn được đáp ứng nhu cầu, sự thay đổi cần thiết của công ty. - Công nhận những thành tích, tài năng mà anh Thái đã cống hiến cho công ty, nói ra sự đóng góp của anh Thái đối với công ty quan trọng đến nhường nào. - Khắc phục những thiếu sót, sai lầm của công ty bằng việc đề xuất kế hoạch thay đổi mới sao cho phù hợp với nhu cầu của anh Thái và với khả năng tài chính của công ty.
  • 36. 1. Theo bạn, nguyên nhân nào anh Thái ra đi. Bạn hãy đề xuất một số giải pháp để khắc phục tình trạng “chảy máu chất xám” như vậy. - Thái rời công ty vì anh đã có mối quan hệ bền vững với vị CEO cũ của mình. Hơn nữa, anh tin tưởng khả năng dẫn dắt nhân viên và kinh nghiệm trong việc quản lí công ty của Lê Vũ hơn Nguyên Nam. - Do mức lương của bên Lê Vũ cao hơn công ty hiện tại của Thái.
  • 37. 01 03 02 04  Biện pháp: Cải thiện các thiết bị, hệ thống thông tin để đảm bảo rằng nhân viên có thể sử dụng được hiệu quả nhất công việc, vì đa phần tình trạng “chảy máu chất xám” đều do công ty không đủ điều kiện để cung cấp những phụ kiện cần thiết cho mọi người. Công nhận công khai những giá trị đóng góp của các nhân viên trong công ty. Tạo ra một môi trường cạnh tranh, thi đua lành mạnh, có nhiều các thể chế khen thưởng, thi đua trong công ty, như vậy sẽ tạo động lực, động cơ khuyến khích, phát triển được năng lực của mỗi cá nhân và tạo được sự đoàn kết trong tập thể. Cấp trên nên biết lắng nghe và thấu hiểu nhân viên của mình. Tổ chức các buổi đào tạo, huấn luyện năng lực cho nhân viên để có thêm nhiều kiến thức và kinh nghiệm. 05 06 Chế độ phúc lợi tốt. 07Vị CEO mới cần có tầm nhìn sâu rộng, am hiểu, chứng minh được năng lực, khả năng lãnh đạo của bản thân để mọi người thấy rằng công ty sẽ có những bước tiến tốt trong tương lai
  • 38. - Xác định viễn cảnh của công ty, nhận thức một số cơ hội kinh doanh trên thị trường để hướng tới mục đích phải đạt được trong tương lai. - Xác định những mục tiêu mà công ty cần đạt được. - Xem xét, cân nhắc các hoạt động của tổ chức, nguồn lực hiện có: khách hàng, đối thủ cạnh tranh, tiến bộ công nghệ, xu hướng thị trường… - Xem xét lại các chính sách tuyển dụng, các quy định cũng như tiền đãi ngộ, mức thưởng cho nhân viên. - Lập thời gian biểu họp mặt, gặp gỡ từng nhóm hay cá nhân nhân viên để khảo sát, đóng góp ý kiến, đưa ra đề xuất hoạt động công ty. - Cân nhắc về các thay đổi cần thiết cho công ty như: đầu tư công nghệ mới, mở rộng công ty, tái cơ cấu tổ chức… - Lựa chọn phương án tối ưu để mang về lợi nhuận cho công ty. - Hoạch định kế hoạch phụ trợ, phòng ngừa những rủi ro ngoài ý muốn. - Xây dựng, thống kê ngân sách cho các chương trình hoạt động lâu dài. - Vẽ ra hướng đi thích hợp cho công ty và thực hiện chiến lược.
  • 39. 1. Theo bạn, khi Nguyễn Nam khi đảm nhận vị trí CEO thì cần thể hiện chức năng tổ chức như thế nào để tập thể công ty tin tưởng mình. - Thực hiện thống nhất chỉ huy bằng cách tổ chức một buổi Thực hiện thống nhất chỉ huy bằng cách tổ chức một buổi thuyết trình, họp mặt toàn thể nhân viên, nhân sự trong công thuyết trình, họp mặt toàn thể nhân viên, nhân sự trong công ty để nói ra những dự định trong tương lai, mục tiêu thực ty để nói ra những dự định trong tương lai, mục tiêu thực hiện và cam kết sẽ dẫn dắt công ty đạt được mục tiêu một hiện và cam kết sẽ dẫn dắt công ty đạt được mục tiêu một cách tốt nhất. cách tốt nhất. - Khảo sát ý kiến, lắng nghe nhiều quan điểm, đề xuất từ phía Khảo sát ý kiến, lắng nghe nhiều quan điểm, đề xuất từ phía nhân viên. nhân viên. - Thực hiện tái cơ cấu công ty nếu cần thiết. Thực hiện tái cơ cấu công ty nếu cần thiết. - Thay đổi chính sách, quy định sao cho phù hợp với đại đa số Thay đổi chính sách, quy định sao cho phù hợp với đại đa số nhân viên. nhân viên. - Tổ chức những buổi huấn luyện, đào tạo nghề nghiệp, Tổ chức những buổi huấn luyện, đào tạo nghề nghiệp, chuyên môn cho nhân viên. chuyên môn cho nhân viên.
  • 40. 1.Bài học kinh nghiệm rút ra từ tình huống này.  Trước khi làm gì, cần xác định rõ mục tiêu, kế hoạch cụ thể cho việc lãnh đạo, điều hành
  • 41. KẾT LUẬN  Trong thế giới đầy biến động ngày Trong thế giới đầy biến động ngày nay, thiết kế tổ chức là một hoạt nay, thiết kế tổ chức là một hoạt động liên tục và đồng thờ động liên tục và đồng thời c i cũng là ũng là một thách thức đối với bất kỳ nhà một thách thức đối với bất kỳ nhà qu quản lý nà ản lý nào - d o - dù đang quản lý một ù đang quản lý một doanh nghiệp toàn cầu hay một đội doanh nghiệp toàn cầu hay một đội nhó nhóm c m cực nhỏ. Một cơ cấu tổ chức ực nhỏ. Một cơ cấu tổ chức ổn định đồng nghĩa với việc đại bộ ổn định đồng nghĩa với việc đại bộ phận doanh nghiệ phận doanh nghiệp v p vận hành trô ận hành trôi i ch chảy mà không cầ ảy mà không cần qu n quá á nhiều sự nhiều sự giám sát đốc thúc, lúc này nhà l giám sát đốc thúc, lúc này nhà lã ãnh nh đạ đạo c o có thể trút bớt gánh nặng công ó thể trút bớt gánh nặng công việc và yên tâm xây dựng các chiến việc và yên tâm xây dựng các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp. lược kinh doanh cho doanh nghiệp. Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động trong đó tập trung vào 2 hoạt nhiều hoạt động trong đó tập trung vào 2 hoạt động chính xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức động chính xây dựng hoàn thiện cơ cấu tổ chức và hình thành mối quan hệ quyền hạng trách và hình thành mối quan hệ quyền hạng trách nhiệm của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Tổ nhiệm của các bộ phận trong cơ cấu tổ chức. Tổ chức quản trị cần lưu ý 3 vấn đề mang tính khoa chức quản trị cần lưu ý 3 vấn đề mang tính khoa học là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân cấp học là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân cấp
  • 42.  Có nhiều loại cơ cấu khác nhau, mỗi loại cơ cấu có nhiều ưu, nhược Có nhiều loại cơ cấu khác nhau, mỗi loại cơ cấu có nhiều ưu, nhược điểm phù hợp cho một trường hợp nhất định. Để lựa chọn hợp lí cần điểm phù hợp cho một trường hợp nhất định. Để lựa chọn hợp lí cần tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý các yếu tố ảnh hưởng và đặc tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý các yếu tố ảnh hưởng và đặc biệt đảm bảo thực hiện các quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức. biệt đảm bảo thực hiện các quy trình xây dựng cơ cấu tổ chức.  Việc phân chia quyền lực trong một tổ chức là nội dung quan trọng Việc phân chia quyền lực trong một tổ chức là nội dung quan trọng trong tổ chức quản trị mà hoạt động chủ yếu là ủy quyền, nó vừa trong tổ chức quản trị mà hoạt động chủ yếu là ủy quyền, nó vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật trong quản trị. Do đó mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật trong quản trị. Do đó cần tuân thủ các nguyên tắc triệt để và quá trình ủy quyền, đồng cần tuân thủ các nguyên tắc triệt để và quá trình ủy quyền, đồng thời hiểu rõ các nguyên tố tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng thời hiểu rõ các nguyên tố tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng hiệu quả công cụ quan trọng này. hiệu quả công cụ quan trọng này.
  • 43. Thank You For The Attention