College fusies en interne communicatie
•Download as PPT, PDF•
0 likes•2,391 views
College Interne Communicatie en Veranderingen HES/HvA door: Lisette Bakker
![4 drivers voor
gedragsverandering
 Persoonlijk [karakter, geslacht]
 Sociaal [demografische kenmerken]
 Organisatorisch [normen, waarden,
werkomgeving, visie]
 Rolmodellen [het gedrag van anderen zowel
gelijken als leidinggevenden]
•College Fusies en Interne Communicatie •30](https://image.slidesharecdn.com/collegefusieseninternecommunicatie-101109083419-phpapp01/85/College-fusies-en-interne-communicatie-30-320.jpg)
College fusies en interne communicatie
- 1. Veranderingen/ Fusies & de rol van interne communicatie
- 2. Fusie Abn AMRO & Fortis •College Fusies en Interne Communicatie •2
- 3. ESH-model •College Fusies en Interne Communicatie •3
- 4. Fusies mislukken, omdat…  Onvoldoende in kaart gebrachte synergie  Cultuurverschillen  Weerstand  Communicatie: te laat, ontoereikend etc.  Ontwikkelingen: intern en extern •College Fusies en Interne Communicatie •4
- 5. Het integratieplan moet klaar voor de deal  Realiteitsgehalte voor fusie-synergie  Marktpositie vermindert bij gebrek aan synergie  Onderbouwing is een noodzakelijke  Human dynamics staat steeds meer centraal  Hoe kan je draagvlak bouwen? •College Fusies en Interne Communicatie •5
- 6. Na de deal is beheersing noodzakelijk  100 dagen voor feitelijke beheersing  Bestaande uit startstructuur, benoemingen, variabele beloningen, projectorganisatie etc  Cruciale vraag hierbij is: Vertrouw je elkaar? In hoeverre controleer je elkaar?  Dit betekent het kiezen van de juiste mensen •College Fusies en Interne Communicatie •6
- 7. Na 100 dagen oogsten  Nieuw gevoel van eenheid kost energie en afscheid nemen van het oude  Synergie is een meerjarige aanpak  Tussenstappen zijn daarbij belangrijk  Bijv. KPN en Telfort •College Fusies en Interne Communicatie •7
- 8. •College Fusies en Interne Communicatie •8
- 9. Rouwproces •College Fusies en Interne Communicatie •9
- 10. •College Fusies en Interne Communicatie •10
- 11. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •11
- 12. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •12
- 13. Fase 1. Probleemsignalering  Luisteren naar de stakeholders staat centraal  Communicatievormen: overleg, managementinformatie, workshops met klanten, klantevaluaties, brainstormsessies •College Fusies en Interne Communicatie •13
- 14. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •14
- 15. Fase 2. Veranderdiagnose  Waar en bij wie speelt de verandering?  Wat moet er veranderen?  Wie gaat het voor elkaar brengen?  Wat is de angel of kiem van de verandering? •College Fusies en Interne Communicatie •15
- 16. Wie helpen mee bij de verandering?  Lijnmanager/ teamleider  Communicatiemanager  Verandermanager/projectleider  Projectteam  HR adviseur  OR •College Fusies en Interne Communicatie •16
- 17. Communicatievormen Diagnose stellen dmv:  deskresearch  gesprekken  sessie Medewerkers informeren via: lijncommunicatie, reguliere communicatiemiddelen, klankbordsessies •College Fusies en Interne Communicatie •17
- 18. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •18
- 19. Stap 3. Veranderstrategie  Wat wordt de strategie?  Hoe gaan mensen reageren in de organisatie? •College Fusies en Interne Communicatie •19
- 20. Communicatievormen tijdens veranderstrategie Beslissers  Vergaderingen  Workshops Medewerkers  Reguliere communicatievormen  Meedenksessies, open-space bijeenkomsten, brainstormsessies •College Fusies en Interne Communicatie •20
- 21. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •21
- 22. Fase 4. Interventieplan  Concrete interventies die aansluiten op de strategie  Dus communicatieplan moet aansluiten op de strategie en niet los staan daarvan!  Alle actoren moeten op een lijn komen te staan  Voldoende ruimte en dialoog als dat past bij de verandering  Timing, budget en capaciteit moeten passen  Eigen huisstijl ontwikkelen voor de communicatie van de verandering •College Fusies en Interne Communicatie •22
- 23. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •23
- 24. Fase 5. Interventies •College Fusies en Interne Communicatie •24
- 25. Veranderaanpak in 6 fasen 1. Probleemsignalering 2. Veranderdiagnose 3. Veranderingsstrategie 4. Interventieplan 5. Interventies 6. Beheer & Evaluatie •College Fusies en Interne Communicatie •25
- 26. Fase 6. Beheer & Evaluatie  Reguliere en misschien wel vernieuwde informatiestromen  Extra evaluatiesessies •College Fusies en Interne Communicatie •26
- 27. •College Fusies en Interne Communicatie •27
- 28. Bedrijfscultuur doorslaggevend  De cultuur bepaalt het succes van samensmelting  Meestal fusie alleen maar gericht op pensioen, salaris en procesintegratie  Kort samengevat financiën staan centraal  HR wordt er pas op het aller laatste moment bijgehaald  Problemen starten na het sluiten van de deal in de eerste 100 dagen  Gevolg: resultaten van de organisatie zijn slecht door lagere productiviteit •College Fusies en Interne Communicatie •28
- 29. Menselijk aspect van de fusie  Van essentieel belang  Wordt wel steeds vaker erkend  Gedragsverandering is heel moeilijk te verwezenlijken  Hoe op te lossen? Door een enquête? Vervanging van management?  Doel is meersporenbeleid. Hiervoor zijn 4 drivers noodzakelijk •College Fusies en Interne Communicatie •29
- 30. 4 drivers voor gedragsverandering  Persoonlijk [karakter, geslacht]  Sociaal [demografische kenmerken]  Organisatorisch [normen, waarden, werkomgeving, visie]  Rolmodellen [het gedrag van anderen zowel gelijken als leidinggevenden] •College Fusies en Interne Communicatie •30
- 31.  Eenmalige bijeenkomst of enquete is niet effectief  Ook het roepen van de cultuur en visie is niet voldoende  Het enige waar de werknemer naar kijkt zijn de mensen in zijn directe omgeving en daar past hij zijn gedrag op aan  Tactiek 1: hoger management moet visie communiceren naar leidinggevenden en die moeten de visie overbrengen op de werkvloer  Tactiek 2: logica van fusie laten begrijpen •College Fusies en Interne Communicatie •31
- 32. •College Fusies en Interne Communicatie •32
- 33. Culturele integratie door:  Uitkomsten duidelijk definiëren in context van visie, strategie, omgevingsfactoren, risico’s, verwachtingen > algemeen begrip opbouwen  Gedrag is duidelijk t.o.v. bedrijfscultuur van hoe het is en hoe het moet worden  De vier drivers van gewenst gedrag zijn geanalyseerd en begrepen zodat de rolmodellen kunnen worden ingezet  Effectief verander management programma wordt opgezet en uitgevoerd •College Fusies en Interne Communicatie •33
- 34. Resultaten dus afhankelijk van communicatie!!!  Hoe goed begrijpen de mensen elkaar?  Worden de veranderingen ondersteunt?  In hoeverre doen de werknemers wat er van ze wordt gevraagd? Communicatie is dus de kritische factor! Vasthoudendheid is daarbij van essentieel belang! Complexiteit is daarbij wel een valkuil! •College Fusies en Interne Communicatie •34
- 35. •College Fusies en Interne Communicatie •35
- 36. •College Fusies en Interne Communicatie •36
- 37. •College Fusies en Interne Communicatie •37
- 38. •College Fusies en Interne Communicatie •38
- 39. •College Fusies en Interne Communicatie •39
- 40. •College Fusies en Interne Communicatie •40
Editor's Notes
- De fusie tussen de zuivelgiganten Friesland Food en Campina is in harmonie verlopen. Dat is opmerkelijk, aangezien de ondernemingen elkaars keiharde concurrenten waren tot de dag waarop vanuit Europa toestemming kwam voor de fusie. Mona van Campina wedijvert met Friesche Vlag van Friesland Food, Milner knokt met Slankie en Fristi met Yogho Yogho. De nieuwe organisatie FrieslandCampina is na Nestlé en Danone de derde zuilvelonderneming ter wereld. De omzet is circa 9 miljard euro en het aantal medewerkers is 22.000. Tevens zijn er 17.000 leden-melkveebedrijven. Eric Heres, directeur corporate communicatie, en Koenraad van Hasselt, interim directeur corporate communicatie bij FrieslandCampina, hadden en hebben geen twijfel over het slagen van de missie. Volgens Heres zijn er meer overeenkomsten dan verschillen tussen Friesland Food en Campina. De communicatieve aanpak verschilde licht tussen beide ondernemingen. Bij Friesland Food werd iets zakelijker en formeler gecommuniceerd, terwijl bij Campina een warmere aanpak gebruikelijk was. Boer & Croon onderzocht de identiteit, positionering en reputatie van beide bedrijven. Dat vormde de basis voor de communicatie rondom de identiteit en gewenste positionering voor FrieslandCampina.