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Controllo di Gestione alberghiero

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Gianpaolo Soreca

Il Controllo di Gestione nell'impresa alberghiera: un primo approccio sistemico

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1Gianpaolo SorecaIl controllo di gestione nellimpresa alberghieraGianpaolo Soreca
2Gianpaolo SorecaIl caso VOLARE GROUP SpA
Nellorganizzazione dellazienda la fiducia nelle persone non deve far rinunciare ai controlliIl controllo di gestione 竪 il processo attraverso il quale i dirigenti si assicurano che le risorse siano ottenute ed utilizzate efficientemente ed efficacemente per il raggiungimento degli obiettivi dellimpresa
Alcuni possibili obiettivi del cdgQuantificare il reale costo di erogazione di un servizioDeterminare il margine di redditivit di un servizioDefinire il mix di prodotti pi湛 opportuno date le risorse a disposizioneValutare le politiche di prezzo e promozione di specifici clienti
5Gianpaolo SorecaLe configurazioni e gli strumenti di controlloLe aziende alberghiere, caratterizzate dalla presenza di numerose aree funzionali complementari, necessitano di un processo di integrazione tra le attivit affinch辿 possano fornire un prodotto turistico globale che soddisfi la clientela
6Gianpaolo SorecaIl sistema di controllo ha il compito di monitorare gli eventi significativi per la vita dellimpresa e di trasformarli in informazioni funzionali al processo decisionale.
7Gianpaolo SorecaNella fattispecie delle imprese alberghiere, il sistema di controllo consiste nel definire, specificare e valutare:I servizi da offrire;I tempi necessari per la realizzazione delle diverse attivit;Le risorse da acquisire per attivare i processi aziendali;I risultati attesi.
Gianpaolo Soreca8Il benchmarkingcome strumento di controlloIl benchmarking si presenta utile allo scopo perch辿 consente di far riferimento alle attivit aziendali effettivamente riscontrabili nella realt abbattendo i tempi di ricerca, analisi ed elaborazione dei dati per il miglioramento dei processi.
9Gianpaolo SorecaIn sostanza, con questa tecnica si mira a comprendere quali leve competitive sono state azionate dalle imprese alberghiere di successo.Nella prassi, chi dirige le imprese alberghiere effettua un confronto mensile di alcuni indicatori principali con quello dei concorrenti diretti.
10Gianpaolo SorecaI rischi principali del benchmarkingConfronti a livello eccessivamente macro, o troppo focalizzati e frammentati;Confrontarsi con imprese non sufficientemente performanti o non significative;Eccessiva astrazione e concentrazione del gap numerico.
11Gianpaolo SorecaI fattori di successo del benchmarkingConservare una visione dinsieme con approfondimenti focalizzati sulle aree critiche;Puntare su performance superiori e neutralizzare le differenze strutturali;Coinvolgere il livello corretto a seconda dello scopo del progetto.
12Gianpaolo SorecaIl feedback e laumento della performanceIl feedback riguarda linformazione circa le attivit sviluppate dai processi e i risultati di tali attivit.
13Gianpaolo SorecaIl feedback correttivo riguarda linformazione circa la performance rilevata in un determinato output ed ha la finalit di correggere loperazione che ha generato;Il feedback valutativo 竪, invece, linformazione circa la qualit del sistema delle operazioni.
14Gianpaolo SorecaIl sistema dei feedback 竪 in stretta correlazione con il sistema degli incentivi. La possibilit di correggere le azioni durante il loro perpetuarsi 竪 facolt che non prescinde dal comportamento dei soggetti umani che svolgono le attivit.Tali facolt nascono solo in seguito allesperienza ed ai successi nello svolgimento delle attivit affidate.
15Gianpaolo SorecaLa contabilit analiticaLa contabilit analitica ha lobiettivo di identificare le unit elementari di cui si compone un albergo al fine di poter valutare i rendimenti dei singoli reparti.
16Gianpaolo SorecaIn sostanza, risulta possibile sezionare lalbergo nelle sue componenti vitali per verificarne la performance e per monitorare il conseguimento degli obiettivi.Di qui la necessit di riclassificare lo Stato Patrimoniale e il Conto Economico per adattarli ai propri obiettivi.
Perch辿 un cliente va in albergo?Localizzazione (eredit)Marchio (brand attrattivo)Prezzo (?)
Il prezzorappresenta lunica possibilit vera per attrarre il cliente che non ancora conosce lalbergo
19Gianpaolo SorecaLe decisioni di prezzoLe decisioni di prezzo riguardano: la fissazione del prezzo di vendita nelle offerte al pubblico: in questo caso il prezzo di vendita suscita o meno lacquisto da parte dei clienti, e remunera i costi di produzione;laccettazione di un prezzo negoziato in una trattativa con la controparte: in questo caso linformazione sul costo del servizio fissa il livello minimo al di sotto del quale si conseguirebbe una perdita.
20Gianpaolo SorecaLanalisi del flusso dei costiPrincipale problema del management alberghiero 竪 la definizione del costo e del prezzo del servizio offerto. I principali costi per limpresa alberghiera sono:
21Gianpaolo SorecaCosti fissi, che rimangono inalterati indipendentemente dalla capacit ricettiva utilizzata (costi per il personale, locazione dellimmobile, pubblicit,...)
22Gianpaolo SorecaCosti variabili, che variano in base alla prestazione dei servizi alberghieri misurati con le presenze effettive dei clienti in albergo (cortesia da camera, cortesie da bagno, spese di illuminazione, acqua, riscaldamento, servizi di lavanderia, piccola colazione...)
23Gianpaolo SorecaLe decisioni make or buyLe decisioni di make or buy riguardano la scelta tra lo svolgimento in proprio di unattivit o un insieme di attivit, oppure la loro acquisizione da soggetti fornitori terzi. La decisione in questione 竪 condizionata da vari fattori:Effettiva presenza sul mercato;Grado di specializzazione;Efficienza conseguibile dalla gestione;Durata del contratto di fornitura dei servizi.
24Gianpaolo SorecaMa come si accresce il valore per cliente?Imparando a considerarlo non pi湛 un bersaglio da colpire ma un partner con cui collaborare.Limpresa non deve solo prefiggersi lobiettivo di conquistare un nuovo cliente ma anche di soddisfare e fidelizzare i clienti attuali, conservando, migliorando e prolungando il pi湛 a lungo possibile la relazione con gli stessi.
25Gianpaolo SorecaLenfasi sulla necessit di soddisfare e fidelizzare i clienti nasce da alcune semplici constatazioni:Conquistare un nuovo cliente costa dalle 5 alle 7 volte di pi湛 che mantenere i clienti acquisiti;Un cliente insoddisfatto di un servizio ricevuto 竪 generalmente portatore di un passa-parola negativo;
26Gianpaolo SorecaLinsoddisfazione produce costi ingenti per limpresa. Alcuni di questi costi sono visibili, come ad esempio i costi connessi alla gestione di un reclamo; altri costi sono invisibili o, meglio, mancati guadagni che derivano dalla perdita di un cliente insoddisfatto.
27Gianpaolo SorecaUn cliente pi湛 che soddisfatto non solo rimane fedele e attiva un passa-parola positivo, ma 竪 pi湛 sensibile ad azioni di cross selling (vendite incrociate), recependo nuove proposte che gli giungono dallalbergatore ed 竪 meno sensibile alle offerte della concorrenza.
28Gianpaolo SorecaLa determinazione della funzione di costoLa determinazione della funzione di costo avviene prendendo in considerazione il comportamento dei costi dei vari fattori per la produzione dei servizi.La funzione di costo pu嘆 essere determinata attraverso la progettazione dei processi di produzione dei servizi e di somministrazione e vendita.
29Gianpaolo SorecaAppare necessaria, in primis, una rilevazione e raccolta sistemica di dati relativi ai consumi, ai costi, ed ai livelli di attivit svolta.
30Gianpaolo SorecaIl Conto Economico a ricavi e costi variabiliLa relazione che sussiste tra il livello di attivit svolta ed i costi per il consumo dei fattori produttivi pu嘆 anche essere determinata tramite lanalisi contabile.Essa consiste nellindividuazione del comportamento dei costi rispetto ad ogni voce di costo rilevata nella contabilit dellazienda.
31Gianpaolo SorecaInfatti...Il Conto Economico a ricavi e costi variabili espone i ricavi di vendita ed i costi variabili, e dalla loro differenza si determina il margine di contribuzione. Il margine di contribuzione 竪 un importante risultato economico intermedio, correlato al volume di attivit svolta, e cos狸 denominato per il contributo che ogni unit di attivit svolta apporta nella determinazione del reddito, una volta detratti i costi fissi.
32Gianpaolo SorecaIl punto di pareggio: struttura e andamento dei costiIl consumo di ogni risorsa impiegata nellottenimento dei servizi varia in base a delle caratteristiche fisiche, chimiche ed organizzative. evidente che i diversi fattori possono presentare andamenti dei costi, ossia variazioni nei livelli di costo di consumo rispetto al livello di attivit svolta, profondamente diversi.
33Gianpaolo SorecaIl punto di pareggioIl punto di pareggio (Break-Even Point) 竪 il livello di attivit aziendale svolta al quale i ricavi pareggiano i costi totali.
34Gianpaolo SorecaLe imprese con una quota elevata di costi fissi, come le imprese alberghiere, per affrontare i maggiori rischi di perdite o incrementare gli utili possono eseguire lanalisi del punto di pareggio, allo scopo di determinare landamento dei costi e dei ricavi correlati alle loro attivit.
35Gianpaolo SorecaFigura 1.1
36Gianpaolo SorecaIn corrispondenza del profitto nullo si individuer il punto di pareggio, punto in cui lammontare dei ricavi totali consente allimpresa la copertura integrale dei costi totali.Tale modello offre allimprenditore degli elementi conoscitivi che, se interpretati e applicati alla propria struttura, influenzeranno positivamente gli andamenti economici-finanziari.
37Gianpaolo SorecaStruttura dei costi e punto di pareggioIl punto di pareggio 竪 influenzato dalla struttura dei costi, ossia dalla composizione dei costi fissi, variabili, misti, e semi-variabili:Livello dei costi fissi, a parit di condizioni, costi fissi pi湛 elevati comportano un punto di pareggio collocato ad un livello pi湛 elevato di attivit svolta. Viceversa, livelli inferiori di costi fissi determinano un punto di pareggio ad un livello di attivit relativamente basso.
38Gianpaolo SorecaPrezzo unitario di vendita, determina la funzione dei ricavi di vendita, sia di tipo lineare se il prezzo 竪 costante, sia di tipo non lineare se il prezzo 竪 variabile. Un prezzo unitario di vendita elevato determina un punto di pareggio minore; viceversa, un prezzo unitario di vendita basso determina un punto di pareggio relativamente maggiore.
39Gianpaolo SorecaIl budget nelle imprese alberghiereIl budget rappresenta un fondamentale strumento di supporto alla programmazione e alla valutazione delle attivit aziendali e risponde alle necessit di raccordo tra il piano strategico e i concreti processi aziendali.
40Gianpaolo SorecaLa sua struttura si articola in un insieme di budget di area che compongono il budget generale e che riproducono i centri di responsabilit tipici dellimpresa alberghiera.
41Gianpaolo SorecaIn conclusione...Emerge che i budget formano un sistema coerente di valori economici, monetari, finanziari, e patrimoniali, elaborato per mezzo di consolidati e corretti metodi contabili che consentono di esprimere i programmi di gestione futura delle aziende.

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