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Convegno Associazione Dirigenti Giustizia

pd for - consulenza direzionale, Bologna
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Paolo Di Marco interviene al convegno dell'Associazione Dirigenti Giustizia con una presentazione sul miglioramento organizzativo e le risorse umane, quale driver propulsivo di miglioramento

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LAVORARE PER LA GIUSTIZIA Una nuova politica di valorizzazione delle persone, condizione per un servizio efficace Perugia 21-22-23 maggio 2009 Paolo Di Marco
Una prospettiva dinsieme Lamministrazione giudiziaria 竪 unorganizzazione che si sviluppa in diverse dimensioni organizzative strutturali relazionali umane culturali mercato sociali queste dimensioni non sono altro che le modalit di relazione con l ambiente interno ed esterno (stakeholders)
Le Organizzazione dei Servizi L Organizzazione Giustizia non produce beni materiali, facilmente quantificabili, misurabili, osservabili e valutabili. 竪 un Sistema che eroga Servizi
Prodotti vs Servizi Tangibile Il prodotto pu嘆 essere mostrato prima dellacquisto Pu嘆 essere immagazzinato Il consumo 竪 preceduto dalla produzione Produzione, vendita e consumo avvengono in diversi luoghi Il prodotto pu嘆 essere trasportato venduto soltanto dal venditore Alta intensit di capitale Immateriale Non esiste prima dellerogazione Non pu嘆 essere immagazzinato Erogazione e consumo coincidono e avvengono nel medesimo luogo Il cliente/utente partecipa alla erogazione Difficolt di standardizzazione e di misurazione della qualit percepita Alta intensit di utilizzo del capitale umano per garantire qualit quotidianamente
Organizzazione focalizzata su prodotto Il processo produttivo si svolge all'interno dell'azienda L'interazione avviene tra: Manodopera Materie prime Macchine Tutto ci嘆 genera il prodotto finale che viene quindi distribuito
Organizzazione orientata al Servizio L'esempio del servizio di trasporto conducente e mezzo vengono forniti dall'azienda ma questo non 竪 sufficiente all'erogazione l'interazione con il cliente (passeggero) 竪 necessaria per l'erogazione L'erogazione del servizio esce dai confini aziendali
FCS per lOrganizzazione di Servizi Competenza, coinvolgimento, collaborazione del personale E importante lasciare che il personale di utilizzi la sua discrezionalit per risolvere problemi emergenti Il rendimento positivo o negativo dei singoli influisce sulla percezione di qualit del servizio offerto Pericoli : promesse non mantenibile che creano aspettative che non corrispondono al servizi forniti
Una considerazione Le domande allora sono: Da dove comincio? Come posso coinvolgere le persone? Quali sono le leve che posso utilizzare per innescare un reale cambiamento? Se vogliamo far funzionare unorganizzazione la differenza la possono fare le PERSONE
Alcune risposte sono state date, ma Lo sviluppo di norme, regolamenti e prescrizioni atte a governare e promuovere comportamenti coerenti La garanzia di condizioni di lavoro favorevoli Una retribuzione adeguata e la valutazione Avanzamenti di carriera Orari concertati con le parti sociali Sistema di incentivazione economica e i RISULTATI Le azioni intraprese non hanno dato i risultati sperati e la macchina della giustizia si 竪 poco a poco rallentata, Cosa fare? QUALE LEVA NON E STATA ADEGUATAMENTE UTILIZZATA?
Alcuni concetti importanti La traduzione operativa di una politica di sviluppo e di gestione delle risorse umane non 竪 affatto scontata e prescinde dai buoni propositi I drivers Responsabilit Esercitabile (verbo) Autonomia Competenza (condizione) Controllo Indirizzo (prospettiva) Prospettiva di sviluppo professionale Concreta (bisogno)
Prospettiva di sviluppo professionale Investendo sulle competenze del collaboratore si supplisce alla necessit di sicurezza per il proprio futuro lavorativo. Al di l di tutele contrattuali e diritti stabiliti per legge, agendo sullindividuo progettando assieme a lui percorsi professionali, diamo la sicurezza pi湛 importante Percorso di crescita si traduce in MAGGIORE COMPETENZA per lindividuo e ACCRESCIMENTO DEL KNOW-HOW dellorganizzazione
Un approccio Analisi Piano Formativo PIANO FORMATIVO Definizione fabbisogno formativo Valutazione competenze attese e possedute Analisi organizzativa (processi operativi) Analisi strategia dellEnte (processi strategici) Valutazione compatibilit strategia / struttura / competenze Individuazione ambiti di miglioramento organizzativo Progettazione Analisi obiettivi e risultati attesi e definizione metodologia di intervento Individuazione delle priorit formative
Quali vantaggi dellapproccio? La forza propulsiva 竪 prettamente interna allorganizzazione. Le risorse esterne possono essere utilizzate solo in funzione propositiva del modello L approccio , se avviato correttamente, viene mantenuto e gestito direttamente dallorganizzazione Il coinvolgimento del personale deve avvenire a tutti i livelli Rafforzamento di un identit professionale comune
Grazie a tutti Tutte le cose migliori che ho in ME me le hanno date gli ALTRI

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  • 13. Quali vantaggi dellapproccio? La forza propulsiva 竪 prettamente interna allorganizzazione. Le risorse esterne possono essere utilizzate solo in funzione propositiva del modello L approccio , se avviato correttamente, viene mantenuto e gestito direttamente dallorganizzazione Il coinvolgimento del personale deve avvenire a tutti i livelli Rafforzamento di un identit professionale comune
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