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Corso analisi potenziale 2014 3.0

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analisi del potenziale

1 of 81
1 ANALISI del POTENZIALE Principi per migliorare la propria efficacia Al fianco di chi lavora per il successo
2 I MAGGIORI BENEFICI NON SI OTTENGONO GRATIS
Orsetto IM.A.R.
4 COS IL TEST? IL TEST E UNO STRUMENTO DI SUPPORTO DECISIONALE
5 COSA MISURA IL TEST ? I FATTORI DEL SUCCESSO
6 IN PARTICOLARE MISURA: 1)Quanto sei ONESTO E LEALE con le persone 2)Quanto sei AUTODISCIPLINATO 3)Il tuo valore nelle RELAZIONI INTERPERSONALI 4)Il sostegno che ti danno le PERSONE a te CARE 5)La tua capacit di svolgere il LAVORO DURO 6)Il tuo AMORE per il tuo lavoro o per la tua azienda 7)Il tuo grado di LEADERSHIP 8)Il tuo spirito COMPETITIVO 9)Quanto sei ORGANIZZATO nelle tue cose 10)La tua capacit di VENDERE IDEE
7 CAPIRE COME SON FATTI GLI ALTRI SENZA CAPIRE COME SEI FATTO TU NON TI BASTER A RISOLVERE I TUOI PROBLEMI CON LORO! quindi PRIMA DEVI IMPARARE AD ANALIZZARE IL TUO POTENZIALE
8 Le persone non sempre conoscono se stesse Le persone a volte rispondono in base a quello che sanno piuttosto che in base a come si comportano 0 INDICE DI ATTENDIBILIT
9 INDICE DI ATTENDIBILITA 0 Il test 竪 attendibile 39 0 Il test va rifatto a meno che non siano presenti altre caratteristiche - 40 Non attendibile il test va rifatto
10 STATISTICHE ATTENDIBILITA Risultano non attendibili circa il 10% delle analisi compilate. Fatte 100 le analisi che non sono attendibili: 46% BUONI ELEMENTI CHE CERCANO DI APPARIRE MIGLIORI 54% ANALISI FALSE
11 LE 10 CARATTERISTICHE
1 12 SENSO ORGANIZZATIVO (progettualit/sapere cosa fare) Visione del campo di battaglia e di cosa si dovrebbe fare rispetto al solo lavorare. Identificare le attivit di QII Capire il tempo che serve per fare le cose/stima dello sforzo. Pianificare saggiamente (vedere il futuro) Immaginare cose diverse Compromessi o sovraccarico dovuto a cattiva org.ne del lavoro(quando la caratteristica 竪 bassa) Il tratto Senso Organizzativo 竪 la prima creazione
13 SPETTRO SENSO ORGANIZZ. 41 100 FASCIA ALTA - capacit di programmare a breve 30 40 FASCIA INTERMEDIA - a volte ha un po di confusione se ci sono molte cose da fare, ma in genere riesce a programmarsi 0 29 Ha bisogno di piani e programmazione su base settimanale (da altri), altrimenti corre il rischio di disperdersi e perdere efficienza 0 Piuttosto confuso e dispersivo; se il suo lavoro non viene programmato arriva a concludere molto poco; errata valutazione del tempo
14 La persona va aiutata ad avere le idee chiare ogni giorno (PROGRAMMARE A BREVE!) Fare PIANI DI LAVORO e identificare le priorit altrimenti tender a essere dispersiva. Inoltre i suoi lavori andrebbero verificati di tanto in tanto dal punto di vista qualitativo. Se 竪 un venditore, il suo responsabile lo deve aiutare ad aver chiare le attivit da eseguire e a stabilire le priorit. Aiutarla a notare e gestire i compromessi che inevitabilmente avr nel suo lavoro che le impediscono di vedere davvero il futuro. COME AIUTARE IL SENSO ORGANIZZATIVO BASSO
15 AUTOMOTIVAZIONE/ IMPRENDITORIALITA Fiducia in se stessi Capacit di entusiasmare gli altri Predisposizione ad avere quel livello di motivazione, ambizione e fiducia in se stessi necessari per unattivit autonoma o per una posizione di leadership. Attivit autonome richiedono unautomotivazione superiore a 35 2
16 SPETTRO AUTOMOTIVAZIONE 61 100 La persona 竪 molto motivata ed ambiziosa 35 60 Buon livello di motivazione e ambizione 0 34 Buon livello per i dipendenti e le figure interne. La persona si automotiva ma non 竪 cos狸 ambiziosa o non ha cos狸 tanta stima di s辿; dovesse fare il salto per ricoprire ruoli manageriali importanti andr caricato e spinto fuori delle sue zone di comfort. Benchmark elevato dei dipendenti o degli interni 0 Motivazione esogena, cio竪 va caricata e spinta a credere in se stessa Il lavoro o la professione probabilmente non costituiscono la sua priorit o la persona proprio non crede in se stessa
17 Hai un livello di convinzione in te stesso inadeguato rispetto alle mete che ti stai prefiggendo o allattivit che stai intraprendendo. Come facciamo? Far s狸 che la persona stabilisca delle mete importanti a livello professionale Far s狸 che la persona abbia maggiore fiducia in se stessa e nelle sue capacit, che la smetta di autosminuirsi Leggere libri di automiglioramento Frequentare persone che abbiano un alto livello emotivo COME AIUTARE LAUTOMOTIVAZIONE BASSA
18 LENERGIA EMOZIONALE POSITIVA E CIO CHE CI SERVE PER FARE DAVVERO LA DIFFERENZA
19 Quanto lindividuo ha vicino a s辿 persone che non riesce ad influenzare che gli causano dei turbamenti Indicatori di possibili relazioni con persone distruttive quando 竪 da +20 in gi湛. 3 STRESS PRESSIONI (preoccupazioni)
20 SPETTRO STRESS 76 100 La persona gestisce eventuali fonti di pressione nel proprio ambiente, ma si 竪 creata zona di comfort nella quale non affronta alcune persone; si 竪 adattata ad un ambiente che non funziona; lei non ci va pi湛 in scontro e quindi non progredisce 21 75 La persona gestisce bene le fonti di pressione che ha nel suo ambiente 0 20 Ci sono situazioni relazionali che drenano e corrodono in modo importante il suo buonumore e gli causano preoccupazioni con il rischio di renderlo alterno negli atteggiamenti; queste situazioni influenzano fortemente i suoi rapporti interpersonali poich辿 spesso si estranea o diventa scostante a causa delle preoccupazioni dovute a questo stato
21 SPETTRO STRESS Motivazione esogena, cio竪 va caricata e spinta a credere in se stessa; esistono situazioni di conflitto o dove c竪 qualcuno che influenza molto lesaminato in modo negativo. A causa di questa situazione la persona 竪 alterna nellumore, cambia facilmente atteggiamenti, diventa scostante nelle sue relazioni interpersonali e pu嘆 anche commettere degli errori di giudizio; i dirigenti in questa fascia passano da momenti dove motivano a momenti dove diventano negativi e smazzolano Situazioni ostili nel suo ambiente; alterno negli atteggiamenti, non sopporta lo stress, errori di giudizio, ecc.; la persona sicuramente ha relazioni con persone distruttive e non applica rimedi
22 Identificare le persone che si ha difficolt ad influenzare; Verificare se ci sono persone che hanno le caratteristiche della persona distruttiva; Individuare le azioni giuste per affrontare e non subire le preoccupazioni COME AIUTARE LE PRESSIONI BASSE (da 20 in gi湛)
23 Accuratezza, desiderio di andare a fondo alle cose e di gestirle fino in fondo. Responsabilit per le cose Le persone coscienziose persistono, vanno a fondo alle cose, non le abbandonano Le persone poco coscienziose, sono superficiali, sbolognano, improvvisano, non chiudono i cicli. Le persone coscienziose persistono verso il risultato e si responsabilizzano Capacit di fare progressi strategici (alta), ininfluente dal punto di vista strategico(galleggia), bassa. 4 AUTODISCIPLINA (coscienziosit)
24 SPETTRO AUTODISCIPLINA 56 100 Coscienzioso, porta a termine le cose, affidabile (se anche Senso Organizzativo 竪 alto) 40 55 Coscienziosit decisamente superiore alla media; fa progressi ed 竪 affidabile nellesecuzione di progetti anche complessi 20 39 un buon collaboratore, generalmente coscienzioso ma inizia a mostrare una serie di lacune che lo rendono per certi versi meno affidabile. In questa fascia bisogna cominciare a ricordare le cose alla persona e, soprattutto, bisogna assisterla per evitare che si disperda o sia superficiale. La sua coscienziosit non 竪 sufficiente a farle alterare la situazione strategica della sua vita. Difficolt in ruoli manageriali
25 SPETTRO AUTODISCIPLINA poco affidabile e coscienzioso, soprattutto quando 竪 inferiore a 10. Bisogna prestare attenzione e spesso bisogner scavalcarlo e ricordargli le cose. Ha grandi compromessi nella vita, del tipo ha un gran problema che non affronta Pu嘆 anche essere un valido collaboratore ma la sua scarsa affidabilit ed eccessiva superficialit lo porter a non raccogliere i risultati sperati
26 Senso Org.vo Autodisciplina CHIAREZZA DI IDEE So dove andare e cosa fare CONFUSIONE Non so n辿 dove andare n辿 cosa fare COSCIENZIOSITA, ACCURATEZZA Vado a fondo delle cose, le porto a termine SUPERFICIALITA Non vado a fondo delle cose, le lascio a met SENSO ORGANIZZATIVO EDAUTODISCIPLINAVANNO VALUTATI ASSIEME
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28 SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINAALTA Ordinato mentalmente, ha chiaro ci嘆 che deve fare ed 竪 coscienzioso nel farlo SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINABASSA E ordinato mentalmente, ha chiaro ci嘆 che deve fare, ma non 竪 accurato e coscienzioso nel farlo SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINAALTA E molto coscienzioso e assiduo nel fare le cose che gli competono ma 竪 decisamente confuso e confusionario SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINABASSA Molto confuso e disordinato, poco accurato e inaffidabile
29 Far notare che lascia molte sfumature non gestite che diventeranno i problemi seri di domani Di fronte ad un ostacolo o un imprevisto, deve imparare a fare la scelta che ti causa pi湛 difficolt. Esempio: telefonate. Esempio: tuo collaboratore che non vende. Esempio: collaboratore di cliente che non va bene Imporre di rispettare le leggi dello scambio Scrivere le azioni non efficienti sulle situazioni che tamponi e non affronti (o sulle tue situazioni di fuori scambio) Responsabilizzare verso gli obiettivi numerici COME AIUTARE LAUTODISCIPLINA BASSA
30 GESTIRE IL COLLABORATORE CON LAUTODISCIPLINA BASSA Ti troverai spesso a scavalcare questo collaboratore Fagli comprendere come funziona. Fai s狸 che lui metta a posto la sua etica Se la situazione persiste, rendi le penalit per il non adempimento troppo terribili da affrontare
31 DETERMINAZIONE/ ASSERTIVITA Assertivo ed aperto nel fare le richieste Grinta Autorit ed autorevolezza nellespressione delle proprie idee Capacit di convincere/assertivit Capacit di sintesi (arriva al punto rapidamente) 5
32 SPETTRO DETERMINAZIONE 60 Grande determinazione, grinta ed orientamento al risultato nelle sue relazioni con gli altri 45 59 Determinazione, convinzione e grinta superiori alla media 30 44 Assertivo se non ci sono difficolt o obiettivi difficili da raggiungere o persone da affrontare di petto, altrimenti tende a titubare e a girare attorno al problema. Questo include il fatto che potrebbe avere difficolt a lasciare il segno 0 29 Non 竪 un trascinatore, si ritira dalle persone o non affronta davvero alcune situazioni; inizia ad essere un p嘆 inibito -29 -1 Molto inibito -30 Decisamente inibito, introverso e impaurito
33 Insegnargli ad essere pi湛 assertivo Esercitarlo ad esprimere le proprie idee come affermazioni piuttosto che come punti di vista Esercitarlo ad imporsi con gli altri (o a dare ordini). Esercitarlo ad entrare nello stato danimo di essere disposto a far tutto quello che serve pur di COME AIUTARE LA DETERMINAZIONE BASSA
34 ATTITUDINE ALLA VENDITA Misura la predisposizione dellindividuo ad essere un persuasore e vendere, in particolar modo in unattivit commerciale classica che includa visite a clienti, tentata vendita, etc 6
35 SPETTRO ATTITUDINE VENDITA 80 100 Ottimo venditore 60 79 Buon venditore 40 59 Buon venditore se il tratto 竪 affiancato anche da altre caratteristiche 30 39 Un po di predisposizione ma grande scommessa 15 29 Alcune attitudini alla persuasione, ma non sufficienti per unattivit da commerciale puro 15 Vendere non 竪 la sua vocazione
Per essere un buon venditore la persona deve avere alcune caratteristiche di supporto: Automotivazione ( 35): che indica il fatto che la persona creda nella sua abilit di fare la differenza. Pressioni (> 20): che indicano il fatto che la persona non ha cos狸 tante preoccupazioni da drenare la sua carica positiva Determinazione ( 45): che indica assertivit e capacit di chiedere. Per talune tipologie di prodotti, pi湛 semplici, questa caratteristica pu嘆 essere abbassata a 35. Leadership Naturale (> 30): chi ha caratteristiche di leadership buone 竪 comunque predisposto alla vendita in quanto 竪 in grado di vendere progetti o mete. Espansivit ( 70): che indica una buona capacit di approccio PI NE HA ELEVATI, MEGLIO 36 SE RICADE TRA 59 E 40
37 Se ha Buoni risultati di vendita: aiutare con il resto del test Se risultati di vendita mediocri: Lavorare sui tratti non ottimali Fare esercitazioni/formazione Se non ha almeno tre su cinque dei tratti di supporto ad un livello ottimale, darsi un tempo. AIUTARE IL VENDITORE SE IL TRATTO CADE TRA 59 E 40
38 LEADERSHIP Quanto le persone tendono a volerti assomigliare (quanto sei al centro dellattenzione, quanto accendi gli altri, ecc) Quanto sei allavanguardia Quanto ti viene naturale comandare e convincere 7
39 LEADERSHIP Media di altri tre tratti: lambizione della persona in oggetto (automotivazione), la sua assertivit (determinazione); la sua capacit di coinvolgere, entusiasmare, far sognare gli altri (indice leadership grezzo); Misura la capacit di una persona di coinvolgere gli altri attorno a unidea od un progetto e quindi ci 竪 molto utile quando dobbiamo aiutare/misurare persone che sono su posizioni manageriali o che devono avviare progetti di costruzione di reparti/aziende.
40 SPETTRO LEADERSHIP 75 100 Ottima capacit di coinvolgere 58 74 Buona capacit di coinvolgere 40 57 Discrete capacit di coinvolgere, ma non riesce a tenere unito gruppo 20 39 Si impegna pi湛 della media, ma deve ancora crescere 20 Deve vincere ancora come persona
41 Intervieni su uno dei tre tratti che la compongono (Automot-Determinazione, Indice Leadership Grezzo) Indipendenza per ottenere Interdipendenza Leggere le 7 Regole del Successo di Stephen Covey COME AIUTARE LA LEADERSHIP BASSA
42 PROATTIVITA percezione causativa Quanto la persona si sente causa di ci嘆 che succede Quanto la persona si sente lartefice dei risultati che ottiene Introversione / Estroversione Obiettivit / Soggettivit 8
43 SPETTRO PROATTIVIT 50 100 Si sente causativa e, a torto o a ragione, sente di poter influire su ci嘆 che la circonda. Se Resistenza al Cambiamento 竪 inferiore a 0 sono permalosi (ma anche quando il tratto spara fuori) 25 49 Generalmente si sente causativa 0 24 Si contraria se qualcuno non la vede come lei; un po permalosa, inizia a ragionare da effetto -25 -1 Si sente effetto -26 Molto effetto, permalosa, vede quello che non fanno gli altri
44 Farle vedere che deve essere maggiormente causa, mostrarle che agendo da effetto subisce i problemi e sta solo male. Se si da la colpa agli altri, si sta solo dicendo: Gli altri hanno il potere di influenzarmi. Va ALLENATA ad essere pi湛 causa. Quando ha un problema deve pensare Che cosa ho fatto o omesso di fare IO per far s狸 che tale problema accadesse? Ditele con tatto che deve diventare meno permalosa. Quando la si corregge inoltre, non si dovrebbe attaccarla troppo direttamente, altrimenti tende a chiudersi in se stessa. Mai riprenderla in pubblico e mai prenderla in giro davanti agli altri. Bisogna guardare uno o due lati positivi, prima di andare sui lati negativi e comunque farlo in modo soft. Allenarla ad affrontare le provocazioni COME AIUTARE LA PROATTIVIT BASSA
45 COMPRENSIONE / RELAZIONI Qualit generale delle relazioni Indica la capacit di costruirsi relazioni di qualit nel lungo termine. Le persone che hanno una comprensione alta sono in grado di sentire e di percepire i bisogni e gli stati danimo delle persone che stanno loro intorno, mentre quelle che lhanno bassa tendono a creare disaccordi o a non comprendere davvero le esigenze altrui, soprattutto quelle inespresse. Sentirsi davvero COMPRESI 竪 ossigeno per una persona 9
46 COMPRENSIONE/RELAZIONI Misura attitudini al coinvolgimento Capacit di ottenere persone che collaborano (davvero) con te Con questa caratteristica alta le persone ti interessano DAVVERO. Quando hai questa caratteristica bassa non parli davvero con le persone, ma con il peggio di loro, rendendolo quindi sempre pi湛 forte.
47 SPETTRO COMPRENSIONE 45 100 In grado di crearsi eccellenti relazioni a lungo termine e molti veri amici, trovando le giuste leve motivazionali nelle altre persone. Risulta piacevole, 竪 diplomatica e possiede una grande capacit di comprendere le necessit e gli stati danimo delle altre persone, mettendole a loro agio. Con loro 竪 amichevole e orientata al servizio 30 44 Buone relazioni con le altre persone, in grado di comprendere e far proprie ragioni ed esigenze degli altri e modulare se stessa ai loro stati danimo. Ci嘆 la rende in grado di costruire buone relazioni generali con le altre persone. Generalmente 竪 diplomatica ed orientata al servizio
48 SPETTRO COMPRENSIONE 15 29 La persona riesce a costruire discrete relazioni a lungo termine con le altre persone e generalmente 竪 abbastanza tollerante ed amichevole con cliente, colleghi e collaboratori.Non sempre si rende conto delle vere esigenze, stati danimo o necessit altrui, vuoi perch辿 non coincidono con le sue, vuoi perch辿 non 竪 sempre attenta o interessata. Anche se rimane una persona le cui relazioni con gli altri sono tutto sommato positive, questo suo modo di fare potrebbe limitare il numero di opportunit professionali o esigenze di clienti e collaboratori che 竪 in grado di cogliere e sfruttare
49 SPETTRO COMPRENSIONE 0 14 Comprende davvero le ragioni altrui solo se queste coincidono con le sue. Ci嘆 la limita nei confronti di che 竪 lontano dai suoi punti di vista, dai suoi bisogni o dai suoi modi di operare. Potrebbe non rendersi conto degli stati danimo di chi ha di fronte e non riuscire a farlo sentire davvero compreso. Anche se raramente dimostrer aperta intolleranza, 竪 molto probabile che, a livello mentale, sviluppi pensieri critici che corrono il rischio di arrivare allaltra persona. Chi interagisce con lei non sempre si sente veramente compreso e ci嘆 pu嘆 far s狸 che la persona si lasci sfuggire diverse opportunit professionali o perda opportunit motivazionali
50 SPETTRO COMPRENSIONE -29 -1 Inconsapevolmente il suo comportamento potrebbe creare disaccordi o disappunto in chi la circonda essendo poco concentrata sulle loro necessit. Inoltre, una tendenza al criticismo a notare le non conformit nei comportamenti o nelle idee di chi le sta di fronte la pu嘆 portare ad scontri e conflitti o a risultare antipatica ad alcuni, soprattutto nel caso in cui il tratto Determinazione fosse al di sopra di 35
51 SPETTRO COMPRENSIONE -100-30 La persona rimane spesso delusa dai comportamenti altrui o potrebbe trovarsi al centro di numerose difficolt relazionali o conflitti che non riesce completamente a spiegarsi in quanto non si rende conto che tende ad ignorare in modo abbastanza sistematico i punti di vista, le necessit e gli stati danimo di chi le sta intorno. E molto facile che non capisca o travisi le idee, opinioni e punti di vista degli altri. Le sue relazioni, di conseguenza, sono eccellenti solamente con alcuni tipi specifici di persone che o soddisfano i suoi standard oppure sanno prenderla per il verso giusto. Critica
52 Questo tratto 竪 per molti versi legato al livello di tono emotivo di una persona. Quando le spieghi le cose, fattele ripetere Insegna alla persona a comprendere le esigenze inespresse Esercizio sul Punto di Vista Esercizio di Duplicazione Formazione sulla comunicazione COME AIUTARE LA COMPRENSIONE BASSA
53 ESPANSIVITA Misura la capacit e disponibilit della persona in esame ad approcciare e mettere a loro agio persone che non conosce 10
54 SPETTRO ESPANSIVIT 81100 Fortemente spigliata, calorosa ed espansiva 45 80 Abbastanza spigliata ed espansiva anche se sotto i 55 inizia ad essere spigolosa 44 30 Se vuole pu嘆 impostare buon approccio, ma spesso 竪 sulle sue. Selettiva 0 29 Formale, selettiva, timida, ritirata -40 -1 Riservata, chiusa, un po di timidezza -100 -41 Ritirata, timida sulle sue. Impacciata
COMPORTAMENTI SPECIALI
56 VENDITORE Autodisciplina alta Autodisciplina bassa Ottiene clienti soddisfatti Vende i prodotti
57 Sindrome Venditore Impositivo Vendite maggiore di 60, Determinazione maggiore di 50, Percezione Causativa e Comprensione entrambe inferiori a 0: Vende senza ascoltare, impone; Vendono in prima visita o mai pi湛; Partono dalla chiusura; Non sempre sono bravi a fidelizzare.
58 PERFEZIONISTA Senso Organizzativo maggiore o uguale a 45, Comprensione inferiore a -29. La persona tende ad essere precisa o pignola su cose che sono poco importanti mentre corre il rischio di perdere di vista la scena pi湛 generale.
59 Percezione Causativa inferiore a 10: 竪 sempre colpa degli altri; Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo; Espansivit uguale o inferiore a 0; Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45. DEMOLITORE
60 Pressioni inferiori a 21; Percezione Causativa inferiore a 10: 竪 sempre colpa degli altri; Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo; Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45. IN VALENZA DISTRUTTIVA
61 LA PERCEZIONE CAUSATIVA ALTA AMMORBIDISCE I RAPPORTI INTERPERSONALI BASSI
62 PARAMETRI AGGIUNTIVI
63 PARAMETRI AGGIUNTIVI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO FINANZE PRINCIPI
64 INDICE DI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO Misura la coerenza di una persona, secondo lo schema che segue: Incoerenza (bisogno di guru) Coerenza, Costanza Una certa resistenza ai cambiamenti Ermetismo (il tuo futuro sar uguale al tuo passato) Questa caratteristica non ha impatto sullidoneit o meno di una persona
65 Da 100 a 70: ancorata alle sue idee e procedure. Molto difficile farle cambiare idea. Osserva le idee piuttosto che i fatti. Da 50 a 69: Iniziano ad esserci indicatori di una coerenza eccessiva, il che porta la persona ad avere una certa resistenza intellettuale al cambiamento e ai concetti nuovi. Tende a spiegarsi la correttezza logica della propria posizione anche quando questa non le porta risultati ottimali. Da 49 a 15: Costante e coerente ma nel contempo dotata di flessibilit. Da 14 a -10: Bisogno del guru per risolvere le sue confusioni. Da -11 a -20: Le sue convinzioni vacillano e cambiano spesso. Si appoggia a qualcuno nel suo ambiente. creativo
66 RESISTENZA AL CAMBIAMENTO INFERIORE A - 20 Incoerenza e incertezza (nella sua vita esiste almeno unarea di forte incoerenza); Esercita il non poter avere; Sono soggetti a pressione e la persona demotivante non 竪 facile da individuare vista la loro incertezza.
67 COME AIUTARE Resistenza Alta: Non perdersi in discussioni. Imporre e basta. Usare i numeri e non dare attenzione alle sue obiezioni. Resistenza Bassa: Guadagnarsi la fiducia della persona, motivarla spesso, tenerla coinvolta gestendola in modo positivo. Aiutarla ad acquisire fiducia nelle sue idee (non necessariamente in se stessa).
68 FINANZE Misura, in modo oggettivo, la situazione finanziaria di qualcuno sia con domande oggettive, sia con domande relative allattenzione che egli pone in questarea. Ti dice com竪 la sua capacit di gestire il danaro.
69 FINANZE 100-80: La persona 竪 notevolmente portata per le finanze e per la loro gestione. E in grado di creare valore e monetizzarlo molto rapidamente. 79- 55: Buona gestione economica e delle finanze 54 30: discreta predisposizione 29 - 0: utilizza dei sistemi e principi di gestione ma ha aree di trascuratezza. Attenzione a dargli da gestire una filiale o unazienda: chi non guadagna per s辿, non fa nemmeno guadagnare gli altri, se 竪 lasciato da solo. -1 a -20: trascura fortemente le finanze o non ha sistema efficace di autosostentamento. Inferiore a -20: grande trascuratezza e assenza di principi di gestione finanziaria
70 FINANZE BASSE Non dategli da gestire aziende. In una posizione manageriale operer in modo teorico o non prester attenzione alla marginalit. Analizzate la sua situazione finanziaria personale di oggi (debiti, entrate ed uscite mensile) e gestite quello che trovate. Fate s狸 che usi rigore. Gli ingredienti personali di un buon successo finanziario sono autodisciplina (=controllo dei flussi) e comprensione (gli altri sono disposti a lavorare con te)
71 PRINCIPI Questa caratteristica misura quanto la persona esaminata condivide dei principi meritocratici e di produttivit allinterno di unazienda, quanto pensa che il denaro vada guadagnato piuttosto che sia un diritto, ecc.
72 VALORI TRATTO PRINCIPI 90 - 70: Molto buoni 69 - 60: Buoni 59 - 45: Sufficienti 44 - 40: Principi mediocri riguardo al lavoro. Sotto 40: Tende a ragionare al contrario rispetto ai principi di base funzionali per crescere e far funzionare bene unazienda. In una piccola media azienda potrebbe creare difficolt.
IL TEST TI METTE DI FRONTE A QUELLA PARTE DI TE CHE TENDI A NASCONDERE E NON VORRESTI FAR EMERGERE
Di fronte a questa dura verit puoi decidere se continuare a nasconderti e far finta di niente o iniziare un vero cambiamento
Cause di resistenza al Cambiamento SCARSA FLESSIBILITA MENTALE ECCESSIVO AUTOCOMPIACIMENTO ZONE DI COMFORT
Paradosso del Cambiamento In una situazione non ottimale le persone sono restie al cambiamento
Paradosso del Cambiamento In una situazione ottimale le persone sono avvezze al cambiamento.
永掘檎遺堰?
PERCHE IL BENEFICIO OTTENIBILE DAL CAMBIAMENTO E MINORE DEL SACRIFICIO NECESSARIO PER OTTENERLO!!
80 CAMBIARE E NATURALE! SE NON CAMBI TU SARA IL CAMBIAMENTO A TRAVOLGERTI COME UNO TSUNAMI, LENTAMENTE MA INESORABILMENTE
81 GRAZIE !

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Corso analisi potenziale 2014 3.0

  • 1. 1 ANALISI del POTENZIALE Principi per migliorare la propria efficacia Al fianco di chi lavora per il successo
  • 2. 2 I MAGGIORI BENEFICI NON SI OTTENGONO GRATIS
  • 4. 4 COS IL TEST? IL TEST E UNO STRUMENTO DI SUPPORTO DECISIONALE
  • 5. 5 COSA MISURA IL TEST ? I FATTORI DEL SUCCESSO
  • 6. 6 IN PARTICOLARE MISURA: 1)Quanto sei ONESTO E LEALE con le persone 2)Quanto sei AUTODISCIPLINATO 3)Il tuo valore nelle RELAZIONI INTERPERSONALI 4)Il sostegno che ti danno le PERSONE a te CARE 5)La tua capacit di svolgere il LAVORO DURO 6)Il tuo AMORE per il tuo lavoro o per la tua azienda 7)Il tuo grado di LEADERSHIP 8)Il tuo spirito COMPETITIVO 9)Quanto sei ORGANIZZATO nelle tue cose 10)La tua capacit di VENDERE IDEE
  • 7. 7 CAPIRE COME SON FATTI GLI ALTRI SENZA CAPIRE COME SEI FATTO TU NON TI BASTER A RISOLVERE I TUOI PROBLEMI CON LORO! quindi PRIMA DEVI IMPARARE AD ANALIZZARE IL TUO POTENZIALE
  • 8. 8 Le persone non sempre conoscono se stesse Le persone a volte rispondono in base a quello che sanno piuttosto che in base a come si comportano 0 INDICE DI ATTENDIBILIT
  • 9. 9 INDICE DI ATTENDIBILITA 0 Il test 竪 attendibile 39 0 Il test va rifatto a meno che non siano presenti altre caratteristiche - 40 Non attendibile il test va rifatto
  • 10. 10 STATISTICHE ATTENDIBILITA Risultano non attendibili circa il 10% delle analisi compilate. Fatte 100 le analisi che non sono attendibili: 46% BUONI ELEMENTI CHE CERCANO DI APPARIRE MIGLIORI 54% ANALISI FALSE
  • 11. 11 LE 10 CARATTERISTICHE
  • 12. 1 12 SENSO ORGANIZZATIVO (progettualit/sapere cosa fare) Visione del campo di battaglia e di cosa si dovrebbe fare rispetto al solo lavorare. Identificare le attivit di QII Capire il tempo che serve per fare le cose/stima dello sforzo. Pianificare saggiamente (vedere il futuro) Immaginare cose diverse Compromessi o sovraccarico dovuto a cattiva org.ne del lavoro(quando la caratteristica 竪 bassa) Il tratto Senso Organizzativo 竪 la prima creazione
  • 13. 13 SPETTRO SENSO ORGANIZZ. 41 100 FASCIA ALTA - capacit di programmare a breve 30 40 FASCIA INTERMEDIA - a volte ha un po di confusione se ci sono molte cose da fare, ma in genere riesce a programmarsi 0 29 Ha bisogno di piani e programmazione su base settimanale (da altri), altrimenti corre il rischio di disperdersi e perdere efficienza 0 Piuttosto confuso e dispersivo; se il suo lavoro non viene programmato arriva a concludere molto poco; errata valutazione del tempo
  • 14. 14 La persona va aiutata ad avere le idee chiare ogni giorno (PROGRAMMARE A BREVE!) Fare PIANI DI LAVORO e identificare le priorit altrimenti tender a essere dispersiva. Inoltre i suoi lavori andrebbero verificati di tanto in tanto dal punto di vista qualitativo. Se 竪 un venditore, il suo responsabile lo deve aiutare ad aver chiare le attivit da eseguire e a stabilire le priorit. Aiutarla a notare e gestire i compromessi che inevitabilmente avr nel suo lavoro che le impediscono di vedere davvero il futuro. COME AIUTARE IL SENSO ORGANIZZATIVO BASSO
  • 15. 15 AUTOMOTIVAZIONE/ IMPRENDITORIALITA Fiducia in se stessi Capacit di entusiasmare gli altri Predisposizione ad avere quel livello di motivazione, ambizione e fiducia in se stessi necessari per unattivit autonoma o per una posizione di leadership. Attivit autonome richiedono unautomotivazione superiore a 35 2
  • 16. 16 SPETTRO AUTOMOTIVAZIONE 61 100 La persona 竪 molto motivata ed ambiziosa 35 60 Buon livello di motivazione e ambizione 0 34 Buon livello per i dipendenti e le figure interne. La persona si automotiva ma non 竪 cos狸 ambiziosa o non ha cos狸 tanta stima di s辿; dovesse fare il salto per ricoprire ruoli manageriali importanti andr caricato e spinto fuori delle sue zone di comfort. Benchmark elevato dei dipendenti o degli interni 0 Motivazione esogena, cio竪 va caricata e spinta a credere in se stessa Il lavoro o la professione probabilmente non costituiscono la sua priorit o la persona proprio non crede in se stessa
  • 17. 17 Hai un livello di convinzione in te stesso inadeguato rispetto alle mete che ti stai prefiggendo o allattivit che stai intraprendendo. Come facciamo? Far s狸 che la persona stabilisca delle mete importanti a livello professionale Far s狸 che la persona abbia maggiore fiducia in se stessa e nelle sue capacit, che la smetta di autosminuirsi Leggere libri di automiglioramento Frequentare persone che abbiano un alto livello emotivo COME AIUTARE LAUTOMOTIVAZIONE BASSA
  • 18. 18 LENERGIA EMOZIONALE POSITIVA E CIO CHE CI SERVE PER FARE DAVVERO LA DIFFERENZA
  • 19. 19 Quanto lindividuo ha vicino a s辿 persone che non riesce ad influenzare che gli causano dei turbamenti Indicatori di possibili relazioni con persone distruttive quando 竪 da +20 in gi湛. 3 STRESS PRESSIONI (preoccupazioni)
  • 20. 20 SPETTRO STRESS 76 100 La persona gestisce eventuali fonti di pressione nel proprio ambiente, ma si 竪 creata zona di comfort nella quale non affronta alcune persone; si 竪 adattata ad un ambiente che non funziona; lei non ci va pi湛 in scontro e quindi non progredisce 21 75 La persona gestisce bene le fonti di pressione che ha nel suo ambiente 0 20 Ci sono situazioni relazionali che drenano e corrodono in modo importante il suo buonumore e gli causano preoccupazioni con il rischio di renderlo alterno negli atteggiamenti; queste situazioni influenzano fortemente i suoi rapporti interpersonali poich辿 spesso si estranea o diventa scostante a causa delle preoccupazioni dovute a questo stato
  • 21. 21 SPETTRO STRESS Motivazione esogena, cio竪 va caricata e spinta a credere in se stessa; esistono situazioni di conflitto o dove c竪 qualcuno che influenza molto lesaminato in modo negativo. A causa di questa situazione la persona 竪 alterna nellumore, cambia facilmente atteggiamenti, diventa scostante nelle sue relazioni interpersonali e pu嘆 anche commettere degli errori di giudizio; i dirigenti in questa fascia passano da momenti dove motivano a momenti dove diventano negativi e smazzolano Situazioni ostili nel suo ambiente; alterno negli atteggiamenti, non sopporta lo stress, errori di giudizio, ecc.; la persona sicuramente ha relazioni con persone distruttive e non applica rimedi
  • 22. 22 Identificare le persone che si ha difficolt ad influenzare; Verificare se ci sono persone che hanno le caratteristiche della persona distruttiva; Individuare le azioni giuste per affrontare e non subire le preoccupazioni COME AIUTARE LE PRESSIONI BASSE (da 20 in gi湛)
  • 23. 23 Accuratezza, desiderio di andare a fondo alle cose e di gestirle fino in fondo. Responsabilit per le cose Le persone coscienziose persistono, vanno a fondo alle cose, non le abbandonano Le persone poco coscienziose, sono superficiali, sbolognano, improvvisano, non chiudono i cicli. Le persone coscienziose persistono verso il risultato e si responsabilizzano Capacit di fare progressi strategici (alta), ininfluente dal punto di vista strategico(galleggia), bassa. 4 AUTODISCIPLINA (coscienziosit)
  • 24. 24 SPETTRO AUTODISCIPLINA 56 100 Coscienzioso, porta a termine le cose, affidabile (se anche Senso Organizzativo 竪 alto) 40 55 Coscienziosit decisamente superiore alla media; fa progressi ed 竪 affidabile nellesecuzione di progetti anche complessi 20 39 un buon collaboratore, generalmente coscienzioso ma inizia a mostrare una serie di lacune che lo rendono per certi versi meno affidabile. In questa fascia bisogna cominciare a ricordare le cose alla persona e, soprattutto, bisogna assisterla per evitare che si disperda o sia superficiale. La sua coscienziosit non 竪 sufficiente a farle alterare la situazione strategica della sua vita. Difficolt in ruoli manageriali
  • 25. 25 SPETTRO AUTODISCIPLINA poco affidabile e coscienzioso, soprattutto quando 竪 inferiore a 10. Bisogna prestare attenzione e spesso bisogner scavalcarlo e ricordargli le cose. Ha grandi compromessi nella vita, del tipo ha un gran problema che non affronta Pu嘆 anche essere un valido collaboratore ma la sua scarsa affidabilit ed eccessiva superficialit lo porter a non raccogliere i risultati sperati
  • 26. 26 Senso Org.vo Autodisciplina CHIAREZZA DI IDEE So dove andare e cosa fare CONFUSIONE Non so n辿 dove andare n辿 cosa fare COSCIENZIOSITA, ACCURATEZZA Vado a fondo delle cose, le porto a termine SUPERFICIALITA Non vado a fondo delle cose, le lascio a met SENSO ORGANIZZATIVO EDAUTODISCIPLINAVANNO VALUTATI ASSIEME
  • 27. 27
  • 28. 28 SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINAALTA Ordinato mentalmente, ha chiaro ci嘆 che deve fare ed 竪 coscienzioso nel farlo SENSO ORGANIZZATIVOALTOAUTODISCIPLINABASSA E ordinato mentalmente, ha chiaro ci嘆 che deve fare, ma non 竪 accurato e coscienzioso nel farlo SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINAALTA E molto coscienzioso e assiduo nel fare le cose che gli competono ma 竪 decisamente confuso e confusionario SENSO ORGANIZZATIVOBASSOAUTODISCIPLINABASSA Molto confuso e disordinato, poco accurato e inaffidabile
  • 29. 29 Far notare che lascia molte sfumature non gestite che diventeranno i problemi seri di domani Di fronte ad un ostacolo o un imprevisto, deve imparare a fare la scelta che ti causa pi湛 difficolt. Esempio: telefonate. Esempio: tuo collaboratore che non vende. Esempio: collaboratore di cliente che non va bene Imporre di rispettare le leggi dello scambio Scrivere le azioni non efficienti sulle situazioni che tamponi e non affronti (o sulle tue situazioni di fuori scambio) Responsabilizzare verso gli obiettivi numerici COME AIUTARE LAUTODISCIPLINA BASSA
  • 30. 30 GESTIRE IL COLLABORATORE CON LAUTODISCIPLINA BASSA Ti troverai spesso a scavalcare questo collaboratore Fagli comprendere come funziona. Fai s狸 che lui metta a posto la sua etica Se la situazione persiste, rendi le penalit per il non adempimento troppo terribili da affrontare
  • 31. 31 DETERMINAZIONE/ ASSERTIVITA Assertivo ed aperto nel fare le richieste Grinta Autorit ed autorevolezza nellespressione delle proprie idee Capacit di convincere/assertivit Capacit di sintesi (arriva al punto rapidamente) 5
  • 32. 32 SPETTRO DETERMINAZIONE 60 Grande determinazione, grinta ed orientamento al risultato nelle sue relazioni con gli altri 45 59 Determinazione, convinzione e grinta superiori alla media 30 44 Assertivo se non ci sono difficolt o obiettivi difficili da raggiungere o persone da affrontare di petto, altrimenti tende a titubare e a girare attorno al problema. Questo include il fatto che potrebbe avere difficolt a lasciare il segno 0 29 Non 竪 un trascinatore, si ritira dalle persone o non affronta davvero alcune situazioni; inizia ad essere un p嘆 inibito -29 -1 Molto inibito -30 Decisamente inibito, introverso e impaurito
  • 33. 33 Insegnargli ad essere pi湛 assertivo Esercitarlo ad esprimere le proprie idee come affermazioni piuttosto che come punti di vista Esercitarlo ad imporsi con gli altri (o a dare ordini). Esercitarlo ad entrare nello stato danimo di essere disposto a far tutto quello che serve pur di COME AIUTARE LA DETERMINAZIONE BASSA
  • 34. 34 ATTITUDINE ALLA VENDITA Misura la predisposizione dellindividuo ad essere un persuasore e vendere, in particolar modo in unattivit commerciale classica che includa visite a clienti, tentata vendita, etc 6
  • 35. 35 SPETTRO ATTITUDINE VENDITA 80 100 Ottimo venditore 60 79 Buon venditore 40 59 Buon venditore se il tratto 竪 affiancato anche da altre caratteristiche 30 39 Un po di predisposizione ma grande scommessa 15 29 Alcune attitudini alla persuasione, ma non sufficienti per unattivit da commerciale puro 15 Vendere non 竪 la sua vocazione
  • 36. Per essere un buon venditore la persona deve avere alcune caratteristiche di supporto: Automotivazione ( 35): che indica il fatto che la persona creda nella sua abilit di fare la differenza. Pressioni (> 20): che indicano il fatto che la persona non ha cos狸 tante preoccupazioni da drenare la sua carica positiva Determinazione ( 45): che indica assertivit e capacit di chiedere. Per talune tipologie di prodotti, pi湛 semplici, questa caratteristica pu嘆 essere abbassata a 35. Leadership Naturale (> 30): chi ha caratteristiche di leadership buone 竪 comunque predisposto alla vendita in quanto 竪 in grado di vendere progetti o mete. Espansivit ( 70): che indica una buona capacit di approccio PI NE HA ELEVATI, MEGLIO 36 SE RICADE TRA 59 E 40
  • 37. 37 Se ha Buoni risultati di vendita: aiutare con il resto del test Se risultati di vendita mediocri: Lavorare sui tratti non ottimali Fare esercitazioni/formazione Se non ha almeno tre su cinque dei tratti di supporto ad un livello ottimale, darsi un tempo. AIUTARE IL VENDITORE SE IL TRATTO CADE TRA 59 E 40
  • 38. 38 LEADERSHIP Quanto le persone tendono a volerti assomigliare (quanto sei al centro dellattenzione, quanto accendi gli altri, ecc) Quanto sei allavanguardia Quanto ti viene naturale comandare e convincere 7
  • 39. 39 LEADERSHIP Media di altri tre tratti: lambizione della persona in oggetto (automotivazione), la sua assertivit (determinazione); la sua capacit di coinvolgere, entusiasmare, far sognare gli altri (indice leadership grezzo); Misura la capacit di una persona di coinvolgere gli altri attorno a unidea od un progetto e quindi ci 竪 molto utile quando dobbiamo aiutare/misurare persone che sono su posizioni manageriali o che devono avviare progetti di costruzione di reparti/aziende.
  • 40. 40 SPETTRO LEADERSHIP 75 100 Ottima capacit di coinvolgere 58 74 Buona capacit di coinvolgere 40 57 Discrete capacit di coinvolgere, ma non riesce a tenere unito gruppo 20 39 Si impegna pi湛 della media, ma deve ancora crescere 20 Deve vincere ancora come persona
  • 41. 41 Intervieni su uno dei tre tratti che la compongono (Automot-Determinazione, Indice Leadership Grezzo) Indipendenza per ottenere Interdipendenza Leggere le 7 Regole del Successo di Stephen Covey COME AIUTARE LA LEADERSHIP BASSA
  • 42. 42 PROATTIVITA percezione causativa Quanto la persona si sente causa di ci嘆 che succede Quanto la persona si sente lartefice dei risultati che ottiene Introversione / Estroversione Obiettivit / Soggettivit 8
  • 43. 43 SPETTRO PROATTIVIT 50 100 Si sente causativa e, a torto o a ragione, sente di poter influire su ci嘆 che la circonda. Se Resistenza al Cambiamento 竪 inferiore a 0 sono permalosi (ma anche quando il tratto spara fuori) 25 49 Generalmente si sente causativa 0 24 Si contraria se qualcuno non la vede come lei; un po permalosa, inizia a ragionare da effetto -25 -1 Si sente effetto -26 Molto effetto, permalosa, vede quello che non fanno gli altri
  • 44. 44 Farle vedere che deve essere maggiormente causa, mostrarle che agendo da effetto subisce i problemi e sta solo male. Se si da la colpa agli altri, si sta solo dicendo: Gli altri hanno il potere di influenzarmi. Va ALLENATA ad essere pi湛 causa. Quando ha un problema deve pensare Che cosa ho fatto o omesso di fare IO per far s狸 che tale problema accadesse? Ditele con tatto che deve diventare meno permalosa. Quando la si corregge inoltre, non si dovrebbe attaccarla troppo direttamente, altrimenti tende a chiudersi in se stessa. Mai riprenderla in pubblico e mai prenderla in giro davanti agli altri. Bisogna guardare uno o due lati positivi, prima di andare sui lati negativi e comunque farlo in modo soft. Allenarla ad affrontare le provocazioni COME AIUTARE LA PROATTIVIT BASSA
  • 45. 45 COMPRENSIONE / RELAZIONI Qualit generale delle relazioni Indica la capacit di costruirsi relazioni di qualit nel lungo termine. Le persone che hanno una comprensione alta sono in grado di sentire e di percepire i bisogni e gli stati danimo delle persone che stanno loro intorno, mentre quelle che lhanno bassa tendono a creare disaccordi o a non comprendere davvero le esigenze altrui, soprattutto quelle inespresse. Sentirsi davvero COMPRESI 竪 ossigeno per una persona 9
  • 46. 46 COMPRENSIONE/RELAZIONI Misura attitudini al coinvolgimento Capacit di ottenere persone che collaborano (davvero) con te Con questa caratteristica alta le persone ti interessano DAVVERO. Quando hai questa caratteristica bassa non parli davvero con le persone, ma con il peggio di loro, rendendolo quindi sempre pi湛 forte.
  • 47. 47 SPETTRO COMPRENSIONE 45 100 In grado di crearsi eccellenti relazioni a lungo termine e molti veri amici, trovando le giuste leve motivazionali nelle altre persone. Risulta piacevole, 竪 diplomatica e possiede una grande capacit di comprendere le necessit e gli stati danimo delle altre persone, mettendole a loro agio. Con loro 竪 amichevole e orientata al servizio 30 44 Buone relazioni con le altre persone, in grado di comprendere e far proprie ragioni ed esigenze degli altri e modulare se stessa ai loro stati danimo. Ci嘆 la rende in grado di costruire buone relazioni generali con le altre persone. Generalmente 竪 diplomatica ed orientata al servizio
  • 48. 48 SPETTRO COMPRENSIONE 15 29 La persona riesce a costruire discrete relazioni a lungo termine con le altre persone e generalmente 竪 abbastanza tollerante ed amichevole con cliente, colleghi e collaboratori.Non sempre si rende conto delle vere esigenze, stati danimo o necessit altrui, vuoi perch辿 non coincidono con le sue, vuoi perch辿 non 竪 sempre attenta o interessata. Anche se rimane una persona le cui relazioni con gli altri sono tutto sommato positive, questo suo modo di fare potrebbe limitare il numero di opportunit professionali o esigenze di clienti e collaboratori che 竪 in grado di cogliere e sfruttare
  • 49. 49 SPETTRO COMPRENSIONE 0 14 Comprende davvero le ragioni altrui solo se queste coincidono con le sue. Ci嘆 la limita nei confronti di che 竪 lontano dai suoi punti di vista, dai suoi bisogni o dai suoi modi di operare. Potrebbe non rendersi conto degli stati danimo di chi ha di fronte e non riuscire a farlo sentire davvero compreso. Anche se raramente dimostrer aperta intolleranza, 竪 molto probabile che, a livello mentale, sviluppi pensieri critici che corrono il rischio di arrivare allaltra persona. Chi interagisce con lei non sempre si sente veramente compreso e ci嘆 pu嘆 far s狸 che la persona si lasci sfuggire diverse opportunit professionali o perda opportunit motivazionali
  • 50. 50 SPETTRO COMPRENSIONE -29 -1 Inconsapevolmente il suo comportamento potrebbe creare disaccordi o disappunto in chi la circonda essendo poco concentrata sulle loro necessit. Inoltre, una tendenza al criticismo a notare le non conformit nei comportamenti o nelle idee di chi le sta di fronte la pu嘆 portare ad scontri e conflitti o a risultare antipatica ad alcuni, soprattutto nel caso in cui il tratto Determinazione fosse al di sopra di 35
  • 51. 51 SPETTRO COMPRENSIONE -100-30 La persona rimane spesso delusa dai comportamenti altrui o potrebbe trovarsi al centro di numerose difficolt relazionali o conflitti che non riesce completamente a spiegarsi in quanto non si rende conto che tende ad ignorare in modo abbastanza sistematico i punti di vista, le necessit e gli stati danimo di chi le sta intorno. E molto facile che non capisca o travisi le idee, opinioni e punti di vista degli altri. Le sue relazioni, di conseguenza, sono eccellenti solamente con alcuni tipi specifici di persone che o soddisfano i suoi standard oppure sanno prenderla per il verso giusto. Critica
  • 52. 52 Questo tratto 竪 per molti versi legato al livello di tono emotivo di una persona. Quando le spieghi le cose, fattele ripetere Insegna alla persona a comprendere le esigenze inespresse Esercizio sul Punto di Vista Esercizio di Duplicazione Formazione sulla comunicazione COME AIUTARE LA COMPRENSIONE BASSA
  • 53. 53 ESPANSIVITA Misura la capacit e disponibilit della persona in esame ad approcciare e mettere a loro agio persone che non conosce 10
  • 54. 54 SPETTRO ESPANSIVIT 81100 Fortemente spigliata, calorosa ed espansiva 45 80 Abbastanza spigliata ed espansiva anche se sotto i 55 inizia ad essere spigolosa 44 30 Se vuole pu嘆 impostare buon approccio, ma spesso 竪 sulle sue. Selettiva 0 29 Formale, selettiva, timida, ritirata -40 -1 Riservata, chiusa, un po di timidezza -100 -41 Ritirata, timida sulle sue. Impacciata
  • 56. 56 VENDITORE Autodisciplina alta Autodisciplina bassa Ottiene clienti soddisfatti Vende i prodotti
  • 57. 57 Sindrome Venditore Impositivo Vendite maggiore di 60, Determinazione maggiore di 50, Percezione Causativa e Comprensione entrambe inferiori a 0: Vende senza ascoltare, impone; Vendono in prima visita o mai pi湛; Partono dalla chiusura; Non sempre sono bravi a fidelizzare.
  • 58. 58 PERFEZIONISTA Senso Organizzativo maggiore o uguale a 45, Comprensione inferiore a -29. La persona tende ad essere precisa o pignola su cose che sono poco importanti mentre corre il rischio di perdere di vista la scena pi湛 generale.
  • 59. 59 Percezione Causativa inferiore a 10: 竪 sempre colpa degli altri; Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo; Espansivit uguale o inferiore a 0; Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45. DEMOLITORE
  • 60. 60 Pressioni inferiori a 21; Percezione Causativa inferiore a 10: 竪 sempre colpa degli altri; Comprensione uguale o inferiore allo 0: critico, carattere scontroso, in disaccordo; Accentuato se ha la resistenza al cambiamento > 45. IN VALENZA DISTRUTTIVA
  • 61. 61 LA PERCEZIONE CAUSATIVA ALTA AMMORBIDISCE I RAPPORTI INTERPERSONALI BASSI
  • 63. 63 PARAMETRI AGGIUNTIVI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO FINANZE PRINCIPI
  • 64. 64 INDICE DI RESISTENZA AL CAMBIAMENTO Misura la coerenza di una persona, secondo lo schema che segue: Incoerenza (bisogno di guru) Coerenza, Costanza Una certa resistenza ai cambiamenti Ermetismo (il tuo futuro sar uguale al tuo passato) Questa caratteristica non ha impatto sullidoneit o meno di una persona
  • 65. 65 Da 100 a 70: ancorata alle sue idee e procedure. Molto difficile farle cambiare idea. Osserva le idee piuttosto che i fatti. Da 50 a 69: Iniziano ad esserci indicatori di una coerenza eccessiva, il che porta la persona ad avere una certa resistenza intellettuale al cambiamento e ai concetti nuovi. Tende a spiegarsi la correttezza logica della propria posizione anche quando questa non le porta risultati ottimali. Da 49 a 15: Costante e coerente ma nel contempo dotata di flessibilit. Da 14 a -10: Bisogno del guru per risolvere le sue confusioni. Da -11 a -20: Le sue convinzioni vacillano e cambiano spesso. Si appoggia a qualcuno nel suo ambiente. creativo
  • 66. 66 RESISTENZA AL CAMBIAMENTO INFERIORE A - 20 Incoerenza e incertezza (nella sua vita esiste almeno unarea di forte incoerenza); Esercita il non poter avere; Sono soggetti a pressione e la persona demotivante non 竪 facile da individuare vista la loro incertezza.
  • 67. 67 COME AIUTARE Resistenza Alta: Non perdersi in discussioni. Imporre e basta. Usare i numeri e non dare attenzione alle sue obiezioni. Resistenza Bassa: Guadagnarsi la fiducia della persona, motivarla spesso, tenerla coinvolta gestendola in modo positivo. Aiutarla ad acquisire fiducia nelle sue idee (non necessariamente in se stessa).
  • 68. 68 FINANZE Misura, in modo oggettivo, la situazione finanziaria di qualcuno sia con domande oggettive, sia con domande relative allattenzione che egli pone in questarea. Ti dice com竪 la sua capacit di gestire il danaro.
  • 69. 69 FINANZE 100-80: La persona 竪 notevolmente portata per le finanze e per la loro gestione. E in grado di creare valore e monetizzarlo molto rapidamente. 79- 55: Buona gestione economica e delle finanze 54 30: discreta predisposizione 29 - 0: utilizza dei sistemi e principi di gestione ma ha aree di trascuratezza. Attenzione a dargli da gestire una filiale o unazienda: chi non guadagna per s辿, non fa nemmeno guadagnare gli altri, se 竪 lasciato da solo. -1 a -20: trascura fortemente le finanze o non ha sistema efficace di autosostentamento. Inferiore a -20: grande trascuratezza e assenza di principi di gestione finanziaria
  • 70. 70 FINANZE BASSE Non dategli da gestire aziende. In una posizione manageriale operer in modo teorico o non prester attenzione alla marginalit. Analizzate la sua situazione finanziaria personale di oggi (debiti, entrate ed uscite mensile) e gestite quello che trovate. Fate s狸 che usi rigore. Gli ingredienti personali di un buon successo finanziario sono autodisciplina (=controllo dei flussi) e comprensione (gli altri sono disposti a lavorare con te)
  • 71. 71 PRINCIPI Questa caratteristica misura quanto la persona esaminata condivide dei principi meritocratici e di produttivit allinterno di unazienda, quanto pensa che il denaro vada guadagnato piuttosto che sia un diritto, ecc.
  • 72. 72 VALORI TRATTO PRINCIPI 90 - 70: Molto buoni 69 - 60: Buoni 59 - 45: Sufficienti 44 - 40: Principi mediocri riguardo al lavoro. Sotto 40: Tende a ragionare al contrario rispetto ai principi di base funzionali per crescere e far funzionare bene unazienda. In una piccola media azienda potrebbe creare difficolt.
  • 73. IL TEST TI METTE DI FRONTE A QUELLA PARTE DI TE CHE TENDI A NASCONDERE E NON VORRESTI FAR EMERGERE
  • 74. Di fronte a questa dura verit puoi decidere se continuare a nasconderti e far finta di niente o iniziare un vero cambiamento
  • 75. Cause di resistenza al Cambiamento SCARSA FLESSIBILITA MENTALE ECCESSIVO AUTOCOMPIACIMENTO ZONE DI COMFORT
  • 76. Paradosso del Cambiamento In una situazione non ottimale le persone sono restie al cambiamento
  • 77. Paradosso del Cambiamento In una situazione ottimale le persone sono avvezze al cambiamento.
  • 79. PERCHE IL BENEFICIO OTTENIBILE DAL CAMBIAMENTO E MINORE DEL SACRIFICIO NECESSARIO PER OTTENERLO!!
  • 80. 80 CAMBIARE E NATURALE! SE NON CAMBI TU SARA IL CAMBIAMENTO A TRAVOLGERTI COME UNO TSUNAMI, LENTAMENTE MA INESORABILMENTE