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costi ABC processi-1

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Marco Romito
Marco Romito

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La determinazione dei costi di produzione: ABC
Ripartizione dei costi indiretti con il metodo ABC Activity Based Costing (A.B.C.): tecnica finalizzata a misurare ed attribuire i costi delle risorse di supporto (indirette) dellazienda in base alle attivit svolte
Le attivit: dalle operazioni ai processi ATTIVIT insieme compiuto (omogeneo e sufficientemente autonomo) di operazioni elementari PROCESSO insieme di attivit finalizzate al perseguimento di un preciso obiettivo Operazione Attivit Processo
Chiavi di lettura della gestione aziendale e modalit di aggregazione delle operazioni Aggregazione funzionale focus sulle funzioni insiemi di operazioni aggregate in base alle attribuzioni dellorgano che le pone in essere Aggregazione per processi focus sui processi insiemi di attivit aggregate in base allomogeneit della specie e delloggetto su cui sono compiute che danno luogo a specifici output
Perch辿 un approccio per processi? Ottimizzazione Creazione di della Gestione per valore per il performance processi cliente aziendale
Gestione per processi, customer satisfaction e orientamento al cliente Lazienda sceglie la propria tipologia di clienti I clienti hanno aspettative in merito agli attributi dei prodotti desiderati Lazienda offre un paniere di attributi in capo ai prodotti Il cliente confronta il paniere di attributi offerto dallazienda con quelle dei concorrenti Lazienda modifica i processi aziendali che consentiranno Lapproccio per processi 竪 condizione richiesti dalnon soltanto nei di arrivare agli attributi deccellenza cliente confronti dei clienti ma anche verso gli altri stakeholders
Requisiti essenziali per implementare una corretta gestione per processi Disegnare con chiarezza la mappa dei principali processi definire accuratamente i confini dei processi Riprogettazione dei processi sfruttando lIT eliminare le attivit inutili e razionalizzare quelle indispensabili Riformulazione delle strutture organizzative process manager, gruppi di lavoro su processi, Riesame e discussione dei tradizionali sistemi di controllo collegati alla valutazione/incentivazione del personale ABC
I macro-processi di unazienda industriale Ciclo passivo Ciclo attivo Ciclo di trasformazione Finanza Amministrazione e controllo Investimenti Gestione e risorse umane
Il ciclo passivo di unazienda industriale Richiesta interna di acquisto Selezione del fornitore Emissione dellordine di acquisto Ricevimento, controllo e accettazione della merce Immagazzinamento della merce Ricevimento della fattura del fornitore Verifica della fattura Pagamento del debito verso il fornitore
Il ciclo attivo di unazienda industriale Ricevimento dellordine dal cliente Verifica della solvibilit della controparte Verifica della disponibilit della merce Spedizione della merce Emissione della fattura al cliente Incasso del credito verso il cliente
Interfunzionalit dei processi Processi Funzioni In genere lobiettivo di un processo 竪 conseguibile soltanto con il contributo di pi湛 funzioni E sufficiente un controllo basato sul monitoraggio dei centri di responsabilit per comprendere i risultati della gestione e le leve che li determinano???
I presupposti del controllo di gestione delle attivit e dei processi: esempio del processo di verifica fatture Centro Fornitore Acquisti Amm.ne richiedente Protocollazione Protocollazione Rilevazione CO.GE. E CO.A. Benestare per il Abbinamento Protocollazione pagamento fattura-ordine-bolla ai fini IVA
I presupposti del controllo di gestione delle attivit e dei processi Scomposizione del processo nelle attivit costitutive e individuazione dei legami tra esse Identificazione dei centri di responsabilit coinvolti nel processo e distribuzione tra essi delle attivit che lo costituiscono Individuazione di opportuni indicatori di efficacia ed efficienza del processo Responsabilizzazione dei manager in base a questi indicatori
Indicatori di performance di processo Indicatori di efficienza (tipicamente di costo) applicazione della tecnica ABC Indicatori di efficacia (tipicamente di qualit, di tempo, di risultato, ) difficolt di ottenimento riconducibile ad una molteplicit di misurazioni
Indicatori efficacia per il processo di verifica fatture Indicatori di 束difettosit esterna損 n. di fatture pagate in ritardo n. di fatture scadute e non pagate n. totale di fatture pagate n. totale di fatture rese pagabili Indicatore di 束difettosit interna損 n. di fatture errate n. totale di fatture registrate Indicatore di tempo di ciclo n. medio di giorni che intercorrono tra il ricevimento della fattura e il momento in cui la fattura 竪 resa pagabile
Responsabilizzazione dei manager sui risultati di processo Creazione di un nuovo responsabile di processo process owner Responsabilizzazione dei manager funzionali sui risultati di processo il capo centro 竪 responsabile del segmento di processo di sua competenza il capo centro 竪 responsabile dellintero processo insieme con altri soggetti
Activity Based Costing: le fasi Imputazione dei costi di periodo alle attivit Individuazione del cost driver per le attivit Quantificazione del cost driver di periodo Determinazione del costo per unit di driver (costo unitario) Imputazione dei costi ai prodotti moltiplicazione tra costo unitario e unit di driver richieste
Il flusso dei costi dalle risorse, alle attivit ai prodotti/servizi Manodopera Ispezione Movimentazione Manutenzione Riavviamenti materiali materiali macchine N.ro di consegne N.ro di Ore di N.ro di ricevute movimentazioni manutenzione riavviamenti
Activity Based Costing: il caso ACT Prodotti MR MS MT Unit prodotte/vendute 30.000 20.000 8.000 Prezzo unitario 122,00 172,00 118,00 Costo unitario materie prime 35,00 28,00 15,40 Ore MOD per unit di prodotto 1,33 2,00 1,00 Costo orario MOD 8,40 8,40 8,40 Ore macchina per unit di prodotto 1,33 1,00 2,00 Costi fissi comuni 2.587.200,00
Activity Based Costing: il caso ACT Macro-attivit Costi Cost driver MR MS MT Attrezzaggio 42.000n. attrezzaggi 3 7 20 Gestione macchinari 1.064.200ore macchina 39.900 20.000 16.000 Approvvigionamento 609.000n. ordini di acquisto 15 35 220 Amministrazione 230.000fatture emesse 17 6 38 Vendita 120.000n. ordini clienti 9 3 20 n. interventi Progettazione 522.000 15 10 25 progettazione
Activity Based Costing: il caso ACT Macro-attivit Costo unitario macro-attivit Attrezzaggio 1.400,00 Gestione macchinari 14,02 Approvvigionamento 2.255,56 Amministrazione 3.770,49 Vendita 3.750,00 Progettazione 10.440,00
Activity Based Costing: il caso ACT Prodotti Costi MR MS MT Costo unitario di MOD 11,17 16,80 8,40 Costo unitario delle materie prime 35,00 28,00 15,40 Quota di costi indiretti per l'attivit 0,14 0,49 3,50 riattrezzaggio Quota di costi indiretti per l'attivit 18,65 14,02 28,04 gestione macchinari Quota di costi indiretti per l'attivit 1,13 3,95 62,03 approvvigionamento Quota di costi indiretti per l'attivit 2,14 1,13 17,91 amministrazione Quota di costi indiretti per l'attivit 1,13 0,56 9,38 vendita Quota di costi indiretti per l'attivit 5,22 5,22 32,63 di progettazione Costo pieno unitario 74,57 70,17 177,28
ABC: dal calcolo alla gestione dei costi Indici di Elenco attivit in un centro di vendite Costi composizione Acquisizione ordini 300.000 50% Ricerca nuovi clienti 70.000 12% Modifica ordini dei clienti 90.000 15% Revisione note di accredito dei clienti 80.000 13% Supporto alla clientela 20.000 3% Gestione del personale 40.000 7%
Stima dei cost driver: lintervista al personale Attivit Percentuale di tempo impiegato In quale tra le X seguenti attivit 竪 coinvolto? Y Z Quanto tempo, in percentuale, K dedica alle attivit in cui 竪 coinvolto? J H
ABC: il diverso livello di impatto delle attivit sui costi indiretti Unit-level activities Verniciatura Batch-level activities Riattrezzaggi Product-sustaining activities Aggiornamento delle specifiche di prodotto Customer-sustaining activities Assistenza post-vendita
ABC: il diverso livello di impatto delle attivit Attivit Activity cost driver Livello Azionare le macchine Numero di ore macchina L Riavviamento macchine Numero di riavviamenti o ore di riavviamento L Programmazione dei cicli di lavorazione Numero di clcli di lavorazione L Ricezione materiali Numero di consegne materiali L Supporto ai prodotti esistenti Numero di prodotti esistenti P Introduzione nuovi prodotti Numero di nuovi prodotti introdotti P Modifica delle caratteristiche dei prodotti Numero di modifiche progettuali P
Progettazione di un sistema ABC: accuratezza dellinformazione e costo per il suo ottenimento Costo totale Costo della misurazione costo Costo degli errori precisione
Classificazione dei costi in base alla modalit della loro programmazione Costi parametrici consumi di risorse misurabili a priori in maniera oggettiva in virt湛 di appositi parametrici tecnici (rendimenti standard) Costi vincolati consumi di risorse legati a decisioni passate Costi discrezionali consumi di risorse legati a scelte da parte del management
Classificazione dei costi in base alla modalit della loro programmazione
Costi parametrici e algoritmi matematici nel budgeting Se tutti i costi fossero parametrici Minore soggettivit Il processo di budgeting tenderebbe allapplicazione di un algoritmo matematico Tendenza a diminuire il livello di soggettivit cercando di rendere parametrici costi discrezionali e vincolati
Budget delle funzioni generali Riguarda le seguenti aree funzionali: Direzione generale Amministrazione finanza e controllo Organizzazione e gestione del personale Sistemi informativi Ricerca e sviluppo
La programmazione dei costi nei diversi budget: differenze Budget della produzione Budget delle funzioni generali Prevalenza dei costi Prevalenza dei costi parametrici sui costi discrezionali e vincolati discrezionali e vincolati sui costi parametrici
I costi oggetto di programmazione nel budget delle funzioni generali Costi del personale stipendi per il personale dirigente e impiegatizio Costi di funzionamento specifici di alcuni centri spese postali e telefoniche cancelleria spese per viaggi e trasferte consulenze illuminazione riscaldamento amm.to mobili, macchine dufficio, attrezzature tecnico-scientifiche affitti passivi e canoni di leasing Costi riferiti allintera impresa oneri finanziari
La programmazione dei costi discrezionali: caratteri Assenza di parametri in grado di definire gli input a partire dalloutput desiderato Dipendenza da giudizi personali e soggettivi Esigenza di lunghi processi di negoziazione tra i manager
La programmazione dei costi vincolati: caratteri Sono condizionati da scelte strategiche non modificabili nel breve periodo Sono vincolati in quanto riferiti a: risorse a fecondit ripetuta di cui annualmente va calcolata una quota dammortamento risorse di altro tipo che contribuiscono a definire la struttura aziendale (es. personale impiegatizio)
Attivit che generano costi discrezionali Attivit fortemente procedurizzate e caratterizzate da unelevata ripetitivit (Amministrazione) Attivit poco ripetitive strutturate per progetti (R&S)
Attivit ripetitive Vs attivit non ripetitive: specificit nel processo di budgeting Programmazione di Programmazione di attivit ripetitive attivit non ripetitive Importanza S狸 No dell'esperienza Collegamento a singole aree S狸 No funzionali Riferimento annuale durata del progetto temporale
Budget a base zero ZBB (Zero Base Budgeting) Tecnica di programmazione dei costi discrezionali e vincolati (per quanto modificabili rispetto al piano strategico) caratterizzata da una continua revisione delle attivit svolte e dei costi sostenuti nel passato
Modalit e limiti del budget tradizionale dei costi non parametrici
Zero Base Budgeting: le fasi Individuazione delle unit decisionali Analisi delle attivit attualmente svolte dalle unit decisionali Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unit decisionali Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi) Scelta del livello di attivit da svolgere Formazione del budget delle unit decisionali
I limiti del tradizionale processo di budgeting superabili con lo ZBB Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi sostenuti Molti numeri e poche informazioni sulle attivit da svolgere, sullefficienza di esse, sulle alternative ad esse braccio di ferro, il pi湛 delle volte sterile, tra proponente e direzione Rischio di perpetuare attivit inutili e/o di bocciare iniziative valide
I caratteri pi湛 significativi dello ZBB Analisi incrementale ( dalla logica incrementale) pacchetti necessari + ulteriori pacchetti in aggiunta pacchetti di attivit livelli di prestazione risorse richieste programmazione del costo Scelta del livello di attivit da svolgere determinazione di una graduatoria in cui le diverse unit decisionali sono in concorrenza per la distribuzione delle risorse
I vantaggi pi湛 significativi dello ZBB Costringe a giustificare attivit e costi di ogni unit decisionale Tenta di collegare gli input agli output (parametrizzazione di costi non parametrici) Promuove un pi湛 equilibrata distribuzione delle risorse allinterno dellazienda
ABC per la previsione dei costi non parametrici Programmazione dei costi parametrici Volume di produzione programmato x costo standard unitario Programmazione dei costi non parametrici Subase incrementale Budget a base zero uso dellABC
Il budget dei costi non parametrici secondo lapproccio ABC
Utilizzo dellABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac Costi di emissione degli ordini rilevati in contabilit (consuntivo): 200.000 Capacit disponibile: 5.000 ordini Volume di attivit effettivo: 4.000 ordini
Utilizzo dellABC per il budget dei costi non parametrici: il caso Emac 200.000 = 40 (costo unitario corrispondente alla capacit disponibile) n. 5.000 ordini 200.000 = 50 (costo unitario corrispondente al volume effettivo) n. 4.000 ordini Se utilizziamo il costo unitario corrispondente alla capacit disponibile ( 40) Costo programmato a budget = 40 x n. 4.000 ordini = 160.000 Se utilizziamo il costo unitario corrispondente al volume effettivo ( 50) Costo programmato a budget = 50 x n. 4.000 ordini = 200.000 Il valore calcolato ( 160.000) pu嘆 essere immediatamente iscritto a budget?
Evidenziazione delle risorse indirette in eccesso con lABC

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  • 24. Stima dei cost driver: lintervista al personale Attivit Percentuale di tempo impiegato In quale tra le X seguenti attivit 竪 coinvolto? Y Z Quanto tempo, in percentuale, K dedica alle attivit in cui 竪 coinvolto? J H
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  • 27. Progettazione di un sistema ABC: accuratezza dellinformazione e costo per il suo ottenimento Costo totale Costo della misurazione costo Costo degli errori precisione
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  • 40. Zero Base Budgeting: le fasi Individuazione delle unit decisionali Analisi delle attivit attualmente svolte dalle unit decisionali Individuazione di modi alternativi di funzionamento delle unit decisionali Analisi incrementale (individuazione dei pacchetti di servizi) Scelta del livello di attivit da svolgere Formazione del budget delle unit decisionali
  • 41. I limiti del tradizionale processo di budgeting superabili con lo ZBB Eccessiva enfasi sugli eventi passati/costi sostenuti Molti numeri e poche informazioni sulle attivit da svolgere, sullefficienza di esse, sulle alternative ad esse braccio di ferro, il pi湛 delle volte sterile, tra proponente e direzione Rischio di perpetuare attivit inutili e/o di bocciare iniziative valide
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  • 43. I vantaggi pi湛 significativi dello ZBB Costringe a giustificare attivit e costi di ogni unit decisionale Tenta di collegare gli input agli output (parametrizzazione di costi non parametrici) Promuove un pi湛 equilibrata distribuzione delle risorse allinterno dellazienda
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