Crisis! casus 'inspelen op de veranderende markt' - architecten - ManagementSite - Cris Zomerdijk - apr2012
- 1. Mee-ondernemende architecten Interviewcase Johan Koopman, directeur Wentink Architekten INTERVIEW / BOEK / COLUMN Ondernemerschap 2 apr 2012 Cris Zomerdijk Associate Partner Holland Consulting Group Voor het derde jaar op rij daalt de omzet van architectenbureaus. Volgens de Bond van de Nederlandse Architecten (BNA) is de architectenbranche sinds het begin van de crisis in omzet en in aantal medewerkers met ruim 40% afgenomen. De crisis heeft tot sterke productiedaling van nieuwe woningen geleid, lage bereidheid van particulieren om te investeren en nieuwe projecten die maar zeer moeizaam van de grond komen. Hoe ga je als architectenbureau om met een markt die qua omzet en werkgelegenheid zwaar onder druk staat? Wentink Architecten, met 12 medewerkers een middelgroot kantoor gevestigd in Muiden heeft op tijd ingespeeld op de veranderende marktomstandigheden en hierdoor geen grootschalige reorganisaties hoeven doorvoeren. Verhangen van de panelen Wij hebben als bureau dat al negentig jaar bestaat een lange traditie in de gezondheidszorg. Vlak voor de introductie van de euro besloten echter veel zorginstellingen hun vastgoed niet meer in eigendom te nemen, maar te huren van woningbouwcorporaties. Ons netwerk met veel langetermijnrelaties in de zorg diende te verschuiven naar de corporaties. Hier hadden wij echter nog geen voet tussen de deur. We hebben dit op tijd zien aankomen en zijn onze zichtbaarheid in deze netwerken gaan vergroten. Zo zijn we uit de regio in Noord-Holland weggetrokken naar een nieuw pand in Muiden, dicht bij Amsterdam, waar veel corporaties gezeteld zijn. Ons pand hebben we gebruikt als marketinginstrument: het weerspiegelt onze visie op bouwen en herbestemmen. Feitelijk waren we hier tien jaar geleden al een voorloper op Het Nieuwe Werken. Onze intu誰tie vertelde ons op tijd dat nieuwbouwplannen zouden
- 2. opdrogen en de focus steeds meer op renoveren en herontwikkeling zou komen te liggen. Onze visie werd gewaardeerd binnen de corporatiewereld en we waren met ons eigen kantoorgebouw een best practice. Mee-ondernemende architecten In de 21e eeuw verlopen grotere opdrachten steeds meer via aanbestedingsprocedures. Voor een architectenbureau is het zaak om op de shortlist te komen. Wij hebben rond 2000 al de strategische keuze gemaakt om (nietdeclarabele) onderzoeksuren vrij te maken voor het vrijwillig meedenken en meeontwerpen in de plan- en selectiefase van (potenti谷le) opdrachtgevers. Hierdoor waren we bij veel plannen en gebiedsontwikkelingen betrokken en konden het selectieproces enigszins sturen. De klant kan zijn beslissingsproces hierdoor beter regisseren en wij deden veel kennis en ervaring op. Ongeveer 辿辿n op de vijf van deze projecten werd uiteindelijk voor ons daadwerkelijk een opdracht, in de huidige tijd is dit ongeveer 辿辿n op zeven. Door het mee-ondernemen en vroegtijdig participeren hebben wij een (kennis)voorsprong opgebouwd ten opzichte van veel grote bureaus. Deze bureaus zijn vaak log en reactief en zagen te laat in dat deze nieuwe manier van ondernemen een absolute noodzaak is in de huidige markt. Van grote naar kleine opdrachten De veranderende markt heeft er zeker na de crisis toe geleid dat projecten kleiner zijn geworden. Voorheen deed je mee aan 辿辿n opdracht van bijvoorbeeld tweehonderd woningen en nu heb je vijf kleine opdrachten nodig van veertig woningen. Onze flexibiliteit en ondernemende instelling heeft ertoe geleid dat we ook prima konden inspelen op deze kleinere opdrachten. Generalist als redding De laatste drie jaar hebben we heel lang niets gemerkt van de crisis. Op dit moment is het werk bij ons echter ook minder, maar onze spreiding in portefeuille heeft tot zekerheid geleid. Ik ben ervan overtuigd dat het zijn van een generalist ons in deze moeilijke tijd heeft geholpen. Grotere concullegas van ons hebben vaak zon 15 klanten, wij altijd rond de 140 of 150. Ook in goede tijden hebben wij nooit onze neus opgehaald voor een relatief klein project. Zo mogen we nu een compleet kantoorgebouw renoveren waarin we jaren geleden zijn begonnen met alleen het vervangen van de toiletruimtes. Tegelijkertijd benutten we onze kennis van de ene markt, bijvoorbeeld de winkelmarkt, om sneller en effici谷nt in te spelen op een andere markt, bijvoorbeeld de kantorenmarkt. We kunnen snel en lean inspelen op de kansen die zich voordoen. Ons uitgebalanceerde team van projectleiders en ontwerpers is een pre gebleken. We zijn een familiebedrijf en hebben altijd al flexibele en creatieve mensen in huis gehaald. Ik heb het team ook in moeilijkere periodes bij elkaar weten te houden. Hier plukken we nu de vruchten van. Under-promise, overdeliver is ons motto nu en in de toekomst. Divagedrag afschudden De strategische keuze om een generalist te blijven en mee te ondernemen heeft zowel in de relatie met klanten als intern tot positieve effecten geleid. Je toont je ondernemingszin en praat met de klant niet direct over een contract maar over het ontwerp van het plan. Klanten ervaren onze niet-bureaucratische instelling als prettig en flexibel. Wij kunnen ons architectendivagedrag goed naast ons neerleggen. Zo worden wij nu regelmatig gevraagd om plannen van andere (failliete) architecten over te nemen. Intern leidt onze generalistische aanpak tot kruisbestuiving en een kwaliteitssprong. We zijn door onze kennis en ervaring vaak vernieuwender en innovatiever dan anderen en zitten bovendien sneller aan tafel. Onze medewerkers zijn trots op onze plannen en benutten de generalistische kennis op vele vlakken. Het enige wat ik achteraf anders had gedaan, is het ingrijpen in de omvang en balans in het team. Ik heb het team te lang in stand gehouden, waardoor onze winstgevendheid is gedaald. Aan de andere kant pluk ik nu wel de vruchten van een sterk en divers team. Toekomstbeeld
- 3. De crisis is naar mijn idee nog lang niet voorbij en daarbij wordt de situatie nooit meer zoals in de periode van voor 2008. Ik verwacht dat het productievolume straks blijft steken op zon 50-60% van voor de crisis. Herbestemming en herbesteding zullen de belangrijke themas worden waar wij als architectenbureaus de komende jaren mee zullen werken. Dit is een van de 25 cases uit het nieuwe boek: De Ondernemende Professional van Frank Kwakman en Cris Zomerdijk. Deze column werd ingezonden door Cris Zomerdijk . Heeft u ook iets wat u bezig houdt? Plaats uw eigen column 2 Reacties guido bakker 13 juni, 2012 leuk om te lezen, wij zijn een wat jonger buro (gestart in 2000) we hebben nu 14 medewerkers (was 17) een deel van de tekst had ik zelf ook kunnen schrijven onze werkvoorraad blijft prima op gewenste nivo. Jaap 5 december, 2012 Een soortgelijk verhaal las ik ook van A 12 in Veenendaal, echter die gingen samenwerken met een ander bureau en dachten daarmee om met zeg maar 2 verschillende bureaus waarvan ieder bureau thuis was op zijn eigen terrein flexibeler te kunnen zijn als totaal, op zich zou dat natuurlijk best wel zo kunnen zijn, maar werkt dit zakelijk en dan financieel ook zo? BNA heeft zich in het verleden niet voor niks wel eens afgevraagd of de architect wel zakelijk genoeg is, en niet alleen teveel vak bevlogen, je zou het gaan denken, daar beide bureaus ondanks hun visies het niet gered hebben. 息 1997 - 2014 ManagementSite B.V.