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Editor's Notes

1. Il caso di studio vuole evidenziare le criticità e le problematiche legate all’implementazione di un progetto lean in una piccola media impresa attraverso il caso aziendale S.I.VER.
2. La lean manufacturing rappresenta una strategia orientata a ridurre al massimo la complessità della produzione puntando sulla sua flessibilità e coinvolgendo fin da subito tutte le funzioni aziendali. Non è un approccio tattico nel senso che applicando questa filosofia si ottengono risultati a medio-lungo termine e quindi nel primo periodo sicuramente non si avranno ripercussioni né sui costi e né sugli utili. L’obiettivo della lean consiste perciò nel trasformare il processo logistico-produttivo interno di un’azienda in un flusso snello, veloce, reattivo e soprattutto privo di sprechi seguendo magari una produzione in logica pull, avviata cioè dall’effettiva domanda del cliente.
3. I principi fondamentali della logica lean sono sostanzialmente la focalizzazione sul cliente e sul flusso di valore, l’eliminazione degli sprechi ed il miglioramento continuo. L’importanza di cercare un continuo miglioramento viene espresso dal termine giapponese kaizen, parola composta dai termini kai e zen che significano rispettivamente cambiamento verso il bene. Applicare il principio kaizen significa generare un processo idealmente infinito poiché ogni volta che viene fissato un punto d’arrivo esso non deve essere visto come un traguardo da raggiungere, ma come punto di partenza per un successivo ed ulteriore miglioramento verso la vision, la soluzione ottimale del processo.
4. Lo scenario macroeconomico dell’ultimo periodo molto particolare e delicato richiede alle aziende un drastico calo dei consumi ed una continua messa in discussione. Ecco perché la filosofia lean può essere vista come una strada da intraprendere per uno sviluppo futuro dato il forte cambiamento innescato sul processo a basso costo (sostanzialmente si investe sulle persone e sul loro tempo). Un altro argomento su cui si sta discutendo recentemente riguarda la lean nelle Micro e PMI sul territorio nazionale. Se non si vuole essere esclusi dalla filiera produttiva, le aziende devono sapere sincronizzare il proprio flusso di processo con quanto esige la supply chain altrimenti si rischia che la produzione dei componenti venga trasferita ad altri, magari anche all’estero per sfruttare i bassi costi di manodopera. Qui ci si collega al global sourcing ossia l’approvvigionamento di materie prime o prodotti da mercati esteri. Assegnare la fase di fornitura ad aziende non locali comporta delle conseguenze incompatibili con i principi lean. Delle contromisure possibili per ridurre l’impatto potrebbero essere la creazione di un centro di consolidamento spedizioni vicino ai fornitori esteri, assegnare il controllo qualità della merce al fornitore globale prima della spedizione, ecc.
5. Alla luce di queste considerazioni, l’obiettivo di questa ricerca è lo studio delle criticità e delle problematiche legate all’implementazione del lean management nelle Micro e PMI. L’argomento è stato trattato nella vita reale dell’organizzazione lavorativa S.I.VER.
6. Nello specifico sono stato coinvolto nel progetto lean intrapreso appunto da quest’azienda, una piccola media impresa di Verona specializzata nella produzione di carpenteria metallica leggera. Quattro specifiche lavorazioni caratterizzano l’intero ciclo di produzione: taglio, svincolo legati da una relazione vincolante cioè la seconda lavorazione non può esistere se prima il materiale non viene tagliato, la piegatura che rappresenta ad oggi l’operazione in grado di aggiungere maggiore valore al prodotto finito, la saldatura o la puntatura e l’assemblaggio finale prima della consegna a destinazione. L’azienda ha deciso di sviluppare il progetto lean con l’obiettivo di aumentare l’efficienza di produzione superiore al 90%, ridurre il tempo di attraversamento del materiale sulla linea rispetto il valore di partenza del 20% ed un aumento dell’on time delivery ossia del numero delle consegne puntuali. Lo stabilimento, come vedete da questa immagine, è strutturato in tre reparti: reparto TAGLIO, reparto PIEGA, reparto ASSEMBLAGGIO.
7. Ma quali erano i problemi di base? Nel 2009 S.I.VER si trovava in una fase di forte crescita contrariamente alla tendenza del settore. Il successo commerciale ottenuto dall’azienda si era infatti tradotto in una crescita del numero di articoli da gestire: ciò ha fatto si che il modello organizzativo utilizzato fino a quel momento divenisse inadeguato oltre ad un aumento del livello di giacenze a magazzino. È nata quindi la necessità di riorganizzare il flusso dei processi produttivi nei tre reparti di fabbrica secondo i principi lean.
8. Una delle prime operazioni attivate e portate a termine dal cantiere è stata quella di tracciare il flusso che ingloba in sé tutte le componenti del processo di produzione, prima attraverso la mappa del flusso dei materiali e delle attività e poi attraverso la mappa del flusso delle informazioni.
9. Questa slide mostra quello che in letteratura viene chiamato diagramma a frecce e permette di visualizzare tutto ciò che avviene nel ciclo di lavorazione. Per la costruzione del disegno si sono utilizzati dei post-it colorati per poter correggere eventuali errori senza dover ricomporre tutto dall’inizio e per poter diversificare le varie attività, esempio le movimentazioni le abbiamo disegnate sui post-it di colore verde, le operazioni a valore aggiunto su colore rosa fuxia, le aree di deposito materiale su colore giallo. Se vogliamo seguire il percorso dei materiali, vedete, il materiale viene prima tagliato poi svincolato; arrivato a questo punto può essere piegato oppure andare direttamente alla fase di imballaggio per poi essere consegnato a destinazione. Così facendo è possibile vedere dove risiedono gli sprechi e identificare da subito le zone di intervento per un possibile miglioramento.
10. Il flusso delle informazioni è importante quanto se non al più del flusso dei materiali. Qui ho riportato tutti i passaggi delle informazioni tra le varie attività e da questa parte ho evidenziato le criticità del flusso quali informazioni mancanti, imprecise, non tempestive ecc..
11. Questa è la current state map tracciata inizialmente per una famiglia tecnologica di prodotti scelta sulla base delle caratteristiche del ciclo di lavorazione. Nella parte superiore del disegno potete notare come si sviluppa il flusso delle informazioni mentre nella parte intermedia il percorso dei materiali. Sono andato a registrare inoltre una serie di misure utili a calcolare la percentuale di valore aggiunto su lead time medio relativo ai polmoni di scorta; qui ho riportato il tempo unitario di lavorazione delle varie fasi, qui la quantità di materiale in sosta, la distanza tra i vari attori della catena e lo spazio occupato dalla merce. Allo stato di partenza privo di qualsiasi cambiamento, tale valore si aggirava attorno allo 0,038% il che fa capire l’entità degli sprechi e delle inefficienze presenti sul sistema.
12. Uno degli strumenti lean utilizzati dal team di progetto è il kanban. La gestione a kanban è attuabile solo per gli articoli con consumo regolare ed elevato e permette di avviare la produzione solo quando vi è l’effettiva domanda a valle. Sono andato a tracciare la future state map per i codici gestiti in questo modo dove possiamo notare come la percentuale di valore aggiunto su lead time sia aumentata allo 0,12%. Vedete la continuità di flusso e l’eliminazione dei buffer intermedi.
13. Ovviamente non è possibile avere un sistema perfettamente continuo con una produzione “pull” a causa principalmente dei diversi tempi di lavorazione delle fasi, inaffidabilità di alcuni processi, sovrapproduzione derivata da particolari logiche di taglio, certi codici poi dovevano aspettare prima di essere processati per priorità di lavorazione. Tutte motivazioni queste che generano materiale in sosta. Resta il fatto che bisogna comunque cercare di avere lead time più brevi possibili minimizzando tuttavia il livello di scorte a magazzino. Una delle modifiche cruciali apportate alla nuova struttura è stata quella di andare ad eliminare il buffer esterno e separare il magazzino intermedio tra materiale wip, quindi quello a commessa e quello prodotto in più destinato al deposito nell’area definita a magazzino.
14. Lo scopo a questo punto è quello di individuare chi fa cosa e quando. A tal proposito, io assieme al team di progetto siamo andati a costruire un modello capace di associare al problema riscontrato durante l’analisi della current state map l’argomento di riferimento, l’azione decisa per risolvere il problema, il responsabile e la scadenza. In quest’ultima colonna invece ho riportato l’esito dell’azione per attestare lo stato di avanzamento della stessa. Per la definizione della struttura ci siamo riferiti al modulo pdca (plan do check act).
15. Vediamo alcune applicazioni del progetto. In seguito alla constatazione reale dei fatti è stata modificata la gestione ed il layout dei magazzini interni allo scopo di soddisfare il cliente con il minimo livello di scorte, introdotto il nuovo mestiere, la nuova mansione dell’asservitore di linea per dare continuità all’alimentazione delle macchine e quindi avere il giusto materiale al momento giusto, avviata la produzione a kanban di più articoli in modo da produrre il componente solo quando serviva, definito un piano di lavoro giornaliero dettato da regole fisse così da negoziare sempre le date di consegna richieste dal cliente ed assegnare le giuste priorità di lavorazione.
16. Per tastare l’effettivo cambiamento e raggiungimento degli obiettivi siamo andati ad analizzare gli indicatori sull’efficienza di produzione, sul lead time di produzione e di consegna, sull’on time delivery e sul livello di scorte a magazzino. Le misurazioni del lead time di consegna e dell’on time delivery permettono di verificare il livello di servizio offerto al cliente.
17. Potete notare come l’efficienza di produzione sia passata dall’ 87,13% di gennaio allo 95,5% del mese di agosto.
18. Lead time di produzione da 34 giorni a 22 giorni il che vuol dire che se prima S.I.VER riusciva a garantire il prodotto mediamente dopo 34 giorni dall’ordine cliente ora riesce a soddisfare la richiesta dopo solamente 22 giorni.
19. On time delivery in linea con i dati di partenza. Sarà curioso continuare il monitoraggio dei dati per vedere l’evolversi del cambiamento.
20. In conclusione, i problemi delle PMI riguardo l’implementazione lean sono sostanzialmente: la mancanza di risorse dedicate perlopiù con una cultura non affinata allo spirito del miglioramento continuo; flessibilità alle richieste del cliente perché le PMI sono costrette ad accettare anche ordini di piccole dimensioni magari di prodotti fatti appositamente su misura e questo implica purtroppo la compresenza di logiche pull e push tradizionali; un altro problema è la difficoltà di dettare i ritmi della produzione a livello di supply chain con i fornitori perché sei una piccola azienda e non riesci ad imporre la propria supremazia. A livello generale invece la lean production non riesce il più delle volte ad avere riscontri positivi su quel che riguarda gli on time delivery cioè non riesce ad aumentare il numero delle consegne puntuali (questo l’abbiamo constatato noi in S.I.VER ed è anche in linea con quanto afferma la letteratura).