De toegevoegde waarde van een facilitator
•
0 likes•110 views
Dutch article about the added value of using a facilitator in any case of a tough problem
De toegevoegde waarde van een facilitator
- 1. De toegevoegde waarde van een faeililalor Steeds meer bedriiven worden zich bewust van de toege- voegde rol van de facilitator, biivoorbeeld in de functie van reliability engineer. Deze kan dan ook als het gaat om het oplossen van lastige vraagstuk- ken, veel toegevoegde waarde leveren. Het is een herkenbare situatie in menig bedrijf. Er wordt al geruime tijd gezocht naar de oorzaak van die complexe storing of die ogenschijnlijk willekeurig optredende productiefout. Maar de indruk bestaat dat er ondanks de goede wil van alle betrokkenen geen vooruitgang wordt geboekt. De bijeenkomst die er speciaal voor was georganiseerd, heeft ook al wei- nig opgeleverd. Veel 'haantjesgedrag' van enkele deelnemers die het allemaal beter wisten, door elkaar en langs elkaar heen praten, beschuldigingen over en weer en oplopende emoties. Resultaat: toegeno- men frustraties en nauwelijks voortgang. Zie daar de situatie waarbij een facilitator veel toegevoegde waarde kan leveren. Ron Vonk Inhoud Samenvatten of herformuleren wat zojuist gezegd is Vragen stellen over het onderwerp Om nadere uitleg of meer gegevens vragen Toetsen of het antwoord ook door anderen wordt begrepen Voorstellen voor vervolgacties doen Interactie - Je waarneming/perceptie geven van hoe deelnemers op elkaar reageren Vragen om commentaar op eigen gedrag Een opmerking maken over sfeer in de bijeenkomst Een patroon in de discussie beschrijven Evalueren wat in wederzijdse bijdragen is gewaardeerd Procedure Toetsen wat de gewenste uitkomst van de discussie is Tijdsafspraken maken De agenda voorstellen De aanpak van het agendapunt bespreken Deelnemers terugbrengen naar het oorspronkelijke punt in de discussie Gevoelens Uitspreken wat je op dat moment voelt (bijvoorbeeld over verloop discussie) Vragen hoe de ander zich voelt naar aanleiding van wat zojuist gebeurde Vertellen over hoe je je voelt over de bijeenkomst Toetsen of de ander zich voldoende veilig voelt ofwel jou voldoende vertrouwt om het punt te bespreken 24 INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 Focus Bij het oplossen van vraagstukken, onge- acht de aard van het vraagstuk, is een onderscheid te maken tussen inhoud en proces. Met inhoud bedoelen we het onderwerp dat besproken wordt: de details van de technische storing die moet worden opgelost, de eigenschappen van de installatie waarvoor een onderhouds- concept moet worden ontwikkeld of bij- voorbeeld de gegevens van leveranciers waartussen gekozen moet worden voor de procesautomatisering die moet worden vervangen. Proces zou kort kunnen wor- den samengevat als de manier waarop het vraagstuk wordt opgelost. Met andere woorden: inhoud zegt iets over het wat, terwijl proces iets zegt over het hoe. In de praktijk wordt dit onderscheid helaas te weinig gemaakt. Veelal ligt de focus vooral op de inhoud (er wordt een inhoudelijke discussie gevoerd). Dit brengt diverse risico's met zich mee. Erg herkenbaar is bijvoorbeeld het jumping to conclusions: bij een storing weet men bijvoorbeeld uit ervaring direct wat de oorzaak moet zijn. Ofwel jumping to solutions: op basis van persoonlijke voorkeuren of 'omdat we dat altijd zo doen' worden er bepaalde keuzes gemaakt. Maar er schuilen veel meer gevaren in een te dominante focus op de inhoud, zoals het onvoldoende duidelijk samen- vatten van conclusies en het definiëren van vervolgacties, het onvoldoende aan het woord laten zijn van bepaalde wat minder extraverte experts aan tafel of het oplopen van emoties en daardoor moge- lijk uit de hand lopen van discussies. Kortom, aandacht voor proces naast aandacht voor inhoud is minstens zo belangrijk. Dat geldt in toenemende mate wanneer de vraagstukken complexer of meer emotioneel beladen zijn, of wanneer belangen meer uiteenlopen. De vraag die dan opkomt, is: wie van de gesprekspart- ners gaat zich op het proces richten?
- 2. Rollen Naast een onderscheid tussen het wat en hoe zijn er voor de betrokkenen drie typi- sche rollen te onderscheiden, ook wel de trias problemica genoemd. De probleemei- genaar betreft de persoon die uiteindelijk verantwoordelijk is, de persoon die de behoefte, de invloed en het budget heeft om het vraagstuk op te lossen. Experts zijn personen die veel kennis en ervaring hebben met het type vraagstuk dat aan de orde is, personen die expert zijn op het gebied van de inhoud van het vraagstuk. Een facilitator ten slotte is de persoon die het (groeps)proces begeleidt: de discussie- leider, ook wel moderator genoemd. De term 'facilitator' komt van het werk- woord 'faciliteren' hetgeen door Van Dale wordt vertaald als vergemak- kelijken. Een facilitator is dan kort samengevat de persoon die de discus- sie vergemakkelijkt. Belangrijk is om te (h)erkennen dat hij dit doet door zich vooral te richten op het proces in plaats van de inhoud. Expliciet In het dagelijkse werk zullen bij het oplos- sen van de meeste vraagstukken twee of alle hiervoor genoemde rollen worden gecombineerd. Een monteur die alleen een storing oplost, zal dat bijvoorbeeld doen door een combinatie van kennis en ervaring en het gebruik van een (al dan niet bewuste) bepaalde methode of manier van werken. Bij lastige vraagstukken is het een grote valkuil om deze rollen te combineren. Als één van de experts zich bijvoorbeeld opwerpt als facilitator, is de kans groot dat hij zich alsnog te veel met de inhoud gaat bemoeien; hij heeft er immers ook veel verstand van en zal dan ook zijn mening willen geven. Met alle risico's van jumping to conclusions of jumping to solu- tions van dien. Veelvoorkomend is ook de situatie waarbij een manager van de afde- ling de leiding in de discussie neemt. Ook hierin schuilt gevaor, omdat deze persoon immers een belang heeft in de uitkomst van de discussie. Dat maakt hem potenti- eel minder objectief als procesbegeleider. Bewust of onbewust kan dat leiden tot het ongewenst sturen van de discussie, met alle risico's die daarbij te bedenken zijn. Bij complexe, lastige of gevoelige vraag- stukken is het dus zinvol om de rol van INDUSTRIAL MAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 25
- 3. facilitator expliciet te maken en deze door een specifieke persoon te laten vervullen. Deze facilitotor zal zich dominant kunnen richten op het proces, terwijl de overige aanwezigen zich volledig op hun eigen rol kunnen concentreren. Faciliteren Inhoud versus proces in communicatie kan worden vergeleken met de befaamde ijs- berg, waarbij inhoud slechts het bekende puntje vertegenwoordigt. Proces kan verder worden onderverdeeld in drie niveaus. Het niveau van de proce- dure staat voor de aanpak of gebruikte volgorde in de discussie. Dit is het niveau waarbij bij uitstek methoden een belang- rijk hulpmiddel zijn, bijvoorbeeld Root Cause Analyse (RCA) methoden als het gaat om het vinden van de oorzaak van een storing. De methode geeft structuur aan de discussie, en maakt het mogelijk deze te visualiseren en transparant te maken. Aan het gebruik van een goede methode kan een facilitator in grote mate zijn zekerheid over de goede afloop van een discussie ontlenen. Het niveau van interactie betreft de wis- selwerking of relatie tussen de gespreks- partners, terwijl het onderste niveau staat voor de gevoelens tijdens de discussie, van zowel de facilitator als de deel ne- mers. Inclusief het niveau van 'inhoud', het onderwerp waarover wordt gesproken, zijn er dus vier niveaus in communicatie te onderscheiden. Bij het oplossen van een vraagstuk zal een facilitator zich bewust moeten zijn en zich bezig (moeten) hou- den met al deze niveaus en zal hij continu op deze verschillende niveaus interventies doen in de discussie. Eerder is ol aangegeven dat de facilita- tor zich vooral dient te focussen op het proces. Dat betekent echter niet dat hij helemaal niet met de inhoud bezig is. Hij zal de context van het vraagstuk moeten begrijpen en de (inhoudelijke) discussie moeten kunnen volgen. Zijn interventies op dit niveau zijn echter gericht op het scherp krijgen van de juiste en meest com- plete antwoorden door het stellen van de juiste vragen. Hij zal geen (inhoudelijke) antwoorden geven. . Door continu te interveniëren op de vier niveaus zorgt de facilitator bijvoorbeeld voor voortgang in de discussie, oplossen van obstakels, houden van overzicht, par- ticipatie en betrokkenheid van deelnemers en uiteindelijk een zo efficiënt en effectief mogelijke wijze van oplossen van het voorliggende vraagstuk. Profiel Er wordt wel eens gekscherend gezegd dat een goede facilitator geen verstand van de inhoud hoeft te hebben of zelfs moet hebben. Daar zit een kern van waarheid in. Hoe meer de facilitator verstand van het onderwerp heeft, des te groter het gevaar dat hij zich toch laat verleiden tot participatie in de inhou- delijke discussie ofwel zelf voorbarige conclusies trekt. Maar affiniteit met het onderwerp en de context is wel degelijk een pre. De facilitator moet de taal spre- ken van de overige deelnemers aan de discussie. Is dat niet het geval, dan is de kans groot dat het misgaat in de interac- tie met de groep. Voordelen interne facilitator Is veelal veel sneller beschikbaar Kent reeds de context van het vraagstuk en de deelnemers aan de discussie Kan gemakkelijker opvolging geven aan groepsdiscussies Brengt geen (externe) kosten met zich mee Voordelen externe facilitator Heeft geen last van valkuil van inhoudelijk denken Heeft geen emotionele betrokkenheid of belang in uitkomst Onafhankelijk persoon in ogen van derden Kan gevoelige kwesties gemakkelijker bespreekbaar maken Wordt gemakkelijker in rol van facilitator geaccepteerd (daarvoor is hij immers binnengehaald ... ) Een aantal andere vaardigheden is echter voor een facilitator zeker belangrijker dan inhoudelijke kennis en ervaring. Hiervoor werd al duidelijk dat de facilitator in staat moet zijn interventies uit te voeren op alle niveaus van communiceren. Meer concreet gaat het dan om vaardigheden als het kunnen stellen van de juiste vragen, hante- ren van conflicten, creëren van betrokken- heid en enthousiasmeren. Intern/extern Het is uiteraard prettig als er binnen de eigen organisatie één of meerdere mede- werkers zijn die de rol van facilitator bij het oplossen van lastige vraagstukken kunnen vervullen. Al is het maar omdat er dan gekozen kan worden tussen een inter- ne en externe facilitator. In veel situaties zal het gebruik van een interne facilitator de voorkeur genieten. Belangrijk nadeel van een interne foeilito- tor is vaak de toch te grote inhoudelijke of emotionele betrokkenheid bij bepaalde vraagstukken. Denk bijvoorbeeld aan een incident of calamiteit met een (bijna) ongeval of grote financiële consequenties. Dat kan deels ondervangen worden door in die situaties gebruik te maken van een interne facilitator van een andere afde- ling. Mocht die niet voorhanden zijn, dan kan beter een beroep worden gedaan op een externe facilitator. Ook in situaties waarbij derden betrok- ken zijn, is het vaak zinvol om toch een externe facilitator in te schakelen. Denk bijvoorbeeld aan een grote klacht over een product of dienst waarvoor een organisatie verantwoordelijk wordt gesteld door de klant en waarvoor wellicht zelfs al een claim is ingediend, terwijl het nog volstreki onduidelijk is wat de oorzaak is. Ofwel een vergelijkbare situatie tussen een orga- nisatie en één van haar leveranciers. Rendement Hoewel met het verloop van kennis (brain drain) een toenemend gebrek aan goede technici zeker niet mag worden gebaga- telliseerd, is inhoudelijke kennis veelal wel aanwezig ofwel bij toeleveranciers te verkrijgen. Er wordt alleen niet altijd even goed gebruik van gemaakt. Een goede interne of externe facilitator kan hierbij het verschil maken en zorgen dat de aanwe- zige kennis en ervaring maximaal worden gemobiliseerd en daardoor het rendement hierop veel groter is. • INDUSTRIALMAINTENANCE NUMMER 9 - 2008 27