ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Аутсорсинг в цепочках поставок

•
•
Deloitte CIS
Deloitte CIS

Ожидания и реальность аутсорсинга для российских компаний

1 of 15
Downloaded 29 times
Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics Аутсорсинг в цепочках поставок Ожидания и реальность аутсорсинга для российских компаний
2 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Как сделать аутсорсинг эффективным? Снизит ли аутсорсинг издержки? Что отдать на аутсорсинг? Как выбирать партнеров? 7 смертных грехов аутсорсинга Чего ожидать от аутсорсинга?
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 3 Варианты аутсорсинга Каптивный Головная компания организует собственный центр для оказания услуг различным структурным подразделениям внутри самой компании. . Полный Аутсорсинг Все сервисы, используемые компанией, предоставляются одним или несколькими сторонними поставщиками с ограниченной ролью в самой организации (управленческое партнерство). Полный инсорсинг Все сервисы предоставляются внутренним персоналом, нанятым организацией из одного или нескольких ОЦО Выборочный Организация использует сторонних партнеров для осуществления доставки и для управления услугами, предоставляемых организации. Комбинация аутсорсинга и инсорсинга. Совместный Две независимых организации создают СП для приобретения конкурентных преимуществ, а также для разделения рисков, издержек и накоплений. ПОЛНЫЙ АУТСОРСИНГ Делойт прогнозирует рост различных вариантов аутсорсинга на 12% -26% для различных функций
4 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Продажи и маркетинг Практики аутсорсинга Как часто меняются аутсорсеры или пересматриваются соглашения? Какие функции бизнес отдает на аутсорсинг/инсорсинг? Источник: Глобальное исследование аутсорсинга и ОЦО, Делойт 2013 26% 41% 27% 52% 47% 62% 33% 93% Закупки Управление недвижимостью IT Логистика HR Клиентское обслуживание Финансы Затраты на аутсорсинг по подразделениям распределяются в соответствии с… 5% 8% 13% 30% 50% По рыночным ценам По показателям KPI Пропорционально прибыли По кол-ву персонала По объемам работ/услуги 5 5 Ежегодно, 55% Раз в 2 года, 18% Ежеквартально, 12% Раз в 5 лет , 3%
5 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Что ожидают от аутсорсинга? Использования лучших практик Масштаби- руемости Привлечения и обучения персонала с лучшими квалифика- циями Адаптивности бизнес- модели к изменениям Прозрач- ности затрат Сокращения затрат Цель аутсорсинга – не столько в сокращении затрат, сколько в том, чтобы дать вам сосредоточиться на ключевых компетенциях, быстрее адаптироваться к рынку и лучше контролировать затраты Контроли- руемого уровня обслуживания
6 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Насколько эти ожидания оправдываются? Аутсорсинговые партнеры, пытаясь сократить свои затраты, экономят на повышении квалификации своего персонала и обеспечении стандартного качества И компании, и их партнеры часто недооценивают сложность передаваемых на аутсорсинг процессов. Результат – потеря контроля над ним 37% опрошенных сталкиваются с недостатком инноваций и лучших практик со стороны своих аутсорсинговых партнеров 49% респондентов сталкиваются с провайдерами услуг, не проявляющими инициативы для улучшения их бизнеса Масштабируемость часто достигается через использование неквалифицированных субподрядчиков провайдера на местах
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 7 Почему эти ожидания не оправдываются? 1 2 3 5 4 7 6 Неясны цели аутсорсинга Сторонней компании отдают процессы, которые критически необходимо и возможно делать самим Отсутствие гибкости в отношении с провайдером услуг. Следование политике компании без учета изменений рынка. Провайдер не заинтересован предлагать решения Выбор “исполнителя договора”, a не бизнес-партнера. В ходе работы не учитывается новый опыт компании, заказчик сервисов следует только своим убеждениям и не “слышит” проблем провайдера. Неразрешенные операционные задачи в соглашении. Выбор провайдера осуществляется персоналом без навыков управления процессом выбора поставщика. В результате - операционные условия контракта с провайдером не проработаны, недооценка стандартизации (и соотвественно, сложности) процессов Отсутствие стратегий выхода Отсутствие альтернативного плана действий в случае трудностей Отсутствие механизмов для решения клиентских проблем Некорректный анализ финансов и рисков. Недооценка полной стоимости аутсорсинга, его рисков, и внутренней готовности подразделений самой компании к переходу на новую модель Завышенные ожидания от провайдера услуг. Выбор провайдера “вслепую” , “агрессивные” или непроработанные планы перехода, завышенные ожидания от провайдера на первых этапах
8 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Как сделать аутсорсинг эффективным? Что можно выводить на аутсорсинг? •Проанализировать виды деятельности, планируемые к передаче на аутсорсинг. •“Ключевые” или сложные для быстрого масштабирования процессы не передаются внешним компаниям – но их можно передать в “центр компетенции” внутри самой компании Готовa ли компания к этому? •Определить матрицу оценки (критерии) готовности компании к аутсорсингу •Создать стандартизированную модель процессов •Рассчитать полную стоимость перехода на аутсорсинг для компании •Учесть риски для самой функции на аутсорсинге и для смежных функций (ИТ, бухгалтерия, юридическая служба, производство, продажи) •Выстроить эффективную схему аккредитации потенциальных провайдеров •Собрать кросс-функциональную команду с высококвалифицированными специалистами, для подготовки запроса и выбора провайдера Есть ли long-list таких партнеров на рынке? Какие решения, а не услуги они могут вам предложить? •Подготовить детальный Запрос на бизнес-решение (Request for Solution), вместо Запроса на предложение услуг (Request for Proposal) •Подготовить детальное тех.задание, учитывающее операционную специфику, владение активами, переход и обучение персонала, функционал ИТ систем . Какого партнера вы ищете? •Сформулировать свои бизнес-цели и “стратегическиe” требования к провайдеру в привязке к передаваемым процессам •Определить организационные роли провайдера и бизнеса Есть ли план перехода? и …. Каков “план B” ? •Согласовать детальный план перехода на аутсорсинг •Определить опции перехода: полный аутсорсинг, комбинация аутсорсинга с инсорсингом и т.д. •Сформулировать стратегию выхода из аутсорсинга
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 9 Что можно выводить на аутсорсинг Для определения процессов, готовых для аутсорсинга, необходимо классифицировать их по набору критериев-фильтров, например: Нет Фильтр 1 «Сложность» Фильтр 2 «Уникальность» Фильтр 2 «Уникальность» Нет Да Да Нет Да Сложный стандартный процесс Простой уникальный процесс Простой стандартный процесс Сложный уникальный процесс •Высокая квалификация •Масштабирование лучших практик •Возможность централизованного обслуживания различных БЕ •Высокая степень разделения труда •Стандартизация процессов •Централизованное обслуживание различных БЕ Простой уникальный процесс Простой стандартный процесс •Необходимость согласования действий с БЕ •Критичность уникальных навыков •Оперативность принятия решений •Обработка специфичных данных в рамках отдельной компании •Специализированные функции компании Сложный стандартный процесс Сложный уникальный процесс Высокая Высокая Низкая Сложность Низкая Специфичность Уникальность 3 Стандартизация процессов … и другим фильтрам, входящие в систему бальной оценки готовности бизнеса к аутсорсингу 4 Критичность для бизнеса 5 Критичность для клиента 6 Контакт непосредственно с клиентом 7 Квалификация провайдеров на рынке 8 Влияние на бренд
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 10 Выбор правильного партнера Исполнитель Провайдер Бизнес партнер Инициатор стратегии Миссия: Инициирует изменение технологий и использует технологию творчески Отношения: Лидер идей Бизнес роль: определяет бизнес-стратегии Отношение к риску: Готов предпринять несколько попыток для достижения нужного результата Миссия: Эффективное выполнение поставленных клиентом задач Отношения: Регулирующие детальными SLA Бизнес роль: покупка сервисов Отношение к риску: Неудача = поражение Миссия: Использование технологий для достижения результата Отношения: Поддерживающие Бизнес роль: определяет приоритеты Отношение к риску: Неудача приемлема (иногда) Миссия: Мотивация на использование лучших практик Отношения: Консультационные Бизнес роль: определяет приоритеты и бизнес-цели Отношение к риску: Расчет рисков Достижение бизнес целей Развитие бизнес возможностей Развитие бизнес вероятностей Снижение издержек выполнение договора Краткосрочное (1 год) 1.5 - 2 года 2 - 3 года Долгосрочное (3 - 5 лет) Планирование
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 11 Исследование рынка провайдеров 1.Общая информация о поставщике a)Контактная информация b)Присутствие в стране заказчика: организационная структура сервисных подразделений, участие в сделках M&A, пр. c)Стратегия на рынке транспортных и складских услуг: характеристика по сегментам, сроки реализации, отличия от конкурентов, опыт работы с компаниями косметической отрасли, субподрядчики d)Ключевые клиенты (ТОП-5, услуги, объемы и сроки контрактов) e)Опыт работы с заказчиком 2.Информация о складских и транспортных мощностях a)Характеристика складских комплексов, транспортного парка, доли на субподряде, структуры тарифов, системы отслеживания грузов, условий срочной доставки и пр. b)Клиентский сервис: содержание услуг и организация обслуживания 3.Технические (IT) возможности a)Характеристика ERP-системы, степени интеграции с ERP-системой заказчика, уровней управленческой отчетности b)Описание используемых технологий передачи информации c)Описание программных пакетов по управлению складами и транспортом (WMS, TMS, Load Builders и пр.) 4.Финансовая информация a)Обзор финансового состояния: ключевые индикаторы, кредитная и судебная история, инвестиционные планы b)Открытая калькуляция затрат: готовность предоставить данные по расчету, программы по из снижению, индексы эскалации тарифов c)Характеристика стандартных условий оплаты 5.Система контроля качества: перечни стандартов, внутренние программы и контроли качества услуг 6.Соответствие внутренним политикам компании (HSE) Пример содержания запроса на информацию от 3PL* 0 2 4 6 8 10 Category 1 Category 2 Category 3 Проверка на параметры СТОП-информации Рейтинг надежности Социальный аудит Уровень достоверности Время на проверку Примеры параметров СТОП-информации: 1)Регистрация в ЕГРЮЛ 2)Сведения о проведении процедуры банкротства 3)Наличие лицензии у банка контрагента Примеры параметров рейтинга надежности: 1)Коэффициент «Долг / EBITDA» 2)Средняя стоимость заключаемых контрактов с предприятиями отрасли 3)Обеспеченность складской инфраструктурой Примеры параметров социального аудита: 1)Соответствие корпоративной культуре заказчика 2)Уровень квалификации рабочего персонала 3)Соотношение среднего размера оплаты труда по категории работников со среднерыночным Подходы к аккредитации
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 12 Поиск провайдеров решений, а не услуг Запрос на предложение услуг (RFI) “хранение Х кв.м. и перевозка Y тонн продукции по маршрутам 1, 2, …… N по минимальному тарифу” •Нет мотивации для предложения более оптимальных решений •Договор на 1 год, включающий ‒Систему тарификации услуг или фикс. Стоимость ‒Систему штрафных санкций ‒Часто без детализации требований к смежным функциям (ИТ, отчетности) Запрос на бизнес-решениe (RFS) “обеспечить сокращение затрат на логистику в СЗ, Ю, Ц регионах на X%, с учетом роста бизнеса на Y%, при сохранении уровня обслуживания (90%+ OTIF ключевым клиентам”. •Партнер должен обладать очень высокой квалификацией и возможностью масштабировать операции •Долгосрочный “рамочный” договор, с: ‒Детальным описанием операций “как есть” и целевых, KPI бизнеса, на которые влияет партнер ‒Доходами, привязанными к результатам бизнеса заказчика ‒Премиями за превышение результатов ‒Четкой схемой взаимодействия, совместными ИТ, активами, практиками
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 13 Составление контракта и SLA с учетом выбранной модели аутсорсинга •Стратегическое партнёрство (5-7 лет) •Интеграция на корпоративном уровне (группа компаний) •Среднесрочный контракт •Интеграция на уровне распределения выгод и затрат от логистики •Среднесрочный контракт (1-3 года) •IT-интеграция •Разовый договор или годовой контракт •Интегрированный логистический партнер (4PL) •Ведущий провайдер логистических услуг (LLP) •3PL-провайдер (3PL) •Логистический посредник (LSP) Комплексная организация и управление цепями поставок Услуги добавленной стоимости + Кастомизированные решения 3 4 Комплекс услуг + Продвинутый сервис Одна-две базовые услуги 1 2 •Долгосрочный «рамочный договор» •Доходы провайдера услуг завязаны на результаты бизнеса заказчика •Global Service Agreement •Координация сети субподрядчиков •Совместная интеллектуальная база и IT-инфраструктура, рабочие группы •Контракт на конкретные объемы услуг + Проектное взаимодействие •Распределение рисков и выгод от инициатив в логистике (Gain sharing) •Цели по оптимизации затрат •Система тарифов на услуги •Ответственность за весь комплекс услуг / несколько регионов продаж •IT-интеграция, детальная отчетность •Как правило, срок действия договора не превышает 1 год •Система тарифов на услуги или фикс. стоимость по договору •Система штрафных санкций Выбранная модель определяет требования к содержанию SLA с провайдером, напр. в части срока контрактации, схемы ценообразования и распределения финансового результата, системы оценки эффективности деятельности и мотивации, переданных уровней принятия решений и пр.
© 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 14 Спасибо за внимание! Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics +7(985) 8575132 vgasparyan@deloitte.ru
Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, включая их аффилированные лица, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании (далее ― ДТТЛ); каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. ДТТЛ (также именуемое как «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Подробная информация о юридической структуре ДТТЛ и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. Подробная информация о юридической структуре компании «Делойт» в СНГ представлена на сайте www.deloitte.com/ru/about. «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях экономики. «Делойт» — международная сеть компаний, имеющая многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира, которая использует свои обширные отраслевые знания, включая опыт оказания высококачественных услуг, позволяющие определить пути решения самых сложных бизнес-задач клиентов. Около 200 тыс. специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам. Настоящее сообщение содержит информацию только общего характера. При этом ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица (далее ― «сеть «Делойт») не представляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Ни одно из юридических лиц, входящих в сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящее сообщение. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ». Все права защищены.

More Related Content

Аутсорсинг в цепочках поставок

  • 1. Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics Аутсорсинг в цепочках поставок Ожидания и реальность аутсорсинга для российских компаний
  • 2. 2 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Как сделать аутсорсинг эффективным? Снизит ли аутсорсинг издержки? Что отдать на аутсорсинг? Как выбирать партнеров? 7 смертных грехов аутсорсинга Чего ожидать от аутсорсинга?
  • 3. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 3 Варианты аутсорсинга Каптивный Головная компания организует собственный центр для оказания услуг различным структурным подразделениям внутри самой компании. . Полный Аутсорсинг Все сервисы, используемые компанией, предоставляются одним или несколькими сторонними поставщиками с ограниченной ролью в самой организации (управленческое партнерство). Полный инсорсинг Все сервисы предоставляются внутренним персоналом, нанятым организацией из одного или нескольких ОЦО Выборочный Организация использует сторонних партнеров для осуществления доставки и для управления услугами, предоставляемых организации. Комбинация аутсорсинга и инсорсинга. Совместный Две независимых организации создают СП для приобретения конкурентных преимуществ, а также для разделения рисков, издержек и накоплений. ПОЛНЫЙ АУТСОРСИНГ Делойт прогнозирует рост различных вариантов аутсорсинга на 12% -26% для различных функций
  • 4. 4 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Продажи и маркетинг Практики аутсорсинга Как часто меняются аутсорсеры или пересматриваются соглашения? Какие функции бизнес отдает на аутсорсинг/инсорсинг? Источник: Глобальное исследование аутсорсинга и ОЦО, Делойт 2013 26% 41% 27% 52% 47% 62% 33% 93% Закупки Управление недвижимостью IT Логистика HR Клиентское обслуживание Финансы Затраты на аутсорсинг по подразделениям распределяются в соответствии с… 5% 8% 13% 30% 50% По рыночным ценам По показателям KPI Пропорционально прибыли По кол-ву персонала По объемам работ/услуги 5 5 Ежегодно, 55% Раз в 2 года, 18% Ежеквартально, 12% Раз в 5 лет , 3%
  • 5. 5 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Что ожидают от аутсорсинга? Использования лучших практик Масштаби- руемости Привлечения и обучения персонала с лучшими квалифика- циями Адаптивности бизнес- модели к изменениям Прозрач- ности затрат Сокращения затрат Цель аутсорсинга – не столько в сокращении затрат, сколько в том, чтобы дать вам сосредоточиться на ключевых компетенциях, быстрее адаптироваться к рынку и лучше контролировать затраты Контроли- руемого уровня обслуживания
  • 6. 6 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Насколько эти ожидания оправдываются? Аутсорсинговые партнеры, пытаясь сократить свои затраты, экономят на повышении квалификации своего персонала и обеспечении стандартного качества И компании, и их партнеры часто недооценивают сложность передаваемых на аутсорсинг процессов. Результат – потеря контроля над ним 37% опрошенных сталкиваются с недостатком инноваций и лучших практик со стороны своих аутсорсинговых партнеров 49% респондентов сталкиваются с провайдерами услуг, не проявляющими инициативы для улучшения их бизнеса Масштабируемость часто достигается через использование неквалифицированных субподрядчиков провайдера на местах
  • 7. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 7 Почему эти ожидания не оправдываются? 1 2 3 5 4 7 6 Неясны цели аутсорсинга Сторонней компании отдают процессы, которые критически необходимо и возможно делать самим Отсутствие гибкости в отношении с провайдером услуг. Следование политике компании без учета изменений рынка. Провайдер не заинтересован предлагать решения Выбор “исполнителя договора”, a не бизнес-партнера. В ходе работы не учитывается новый опыт компании, заказчик сервисов следует только своим убеждениям и не “слышит” проблем провайдера. Неразрешенные операционные задачи в соглашении. Выбор провайдера осуществляется персоналом без навыков управления процессом выбора поставщика. В результате - операционные условия контракта с провайдером не проработаны, недооценка стандартизации (и соотвественно, сложности) процессов Отсутствие стратегий выхода Отсутствие альтернативного плана действий в случае трудностей Отсутствие механизмов для решения клиентских проблем Некорректный анализ финансов и рисков. Недооценка полной стоимости аутсорсинга, его рисков, и внутренней готовности подразделений самой компании к переходу на новую модель Завышенные ожидания от провайдера услуг. Выбор провайдера “вслепую” , “агрессивные” или непроработанные планы перехода, завышенные ожидания от провайдера на первых этапах
  • 8. 8 © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» Как сделать аутсорсинг эффективным? Что можно выводить на аутсорсинг? •Проанализировать виды деятельности, планируемые к передаче на аутсорсинг. •“Ключевые” или сложные для быстрого масштабирования процессы не передаются внешним компаниям – но их можно передать в “центр компетенции” внутри самой компании Готовa ли компания к этому? •Определить матрицу оценки (критерии) готовности компании к аутсорсингу •Создать стандартизированную модель процессов •Рассчитать полную стоимость перехода на аутсорсинг для компании •Учесть риски для самой функции на аутсорсинге и для смежных функций (ИТ, бухгалтерия, юридическая служба, производство, продажи) •Выстроить эффективную схему аккредитации потенциальных провайдеров •Собрать кросс-функциональную команду с высококвалифицированными специалистами, для подготовки запроса и выбора провайдера Есть ли long-list таких партнеров на рынке? Какие решения, а не услуги они могут вам предложить? •Подготовить детальный Запрос на бизнес-решение (Request for Solution), вместо Запроса на предложение услуг (Request for Proposal) •Подготовить детальное тех.задание, учитывающее операционную специфику, владение активами, переход и обучение персонала, функционал ИТ систем . Какого партнера вы ищете? •Сформулировать свои бизнес-цели и “стратегическиe” требования к провайдеру в привязке к передаваемым процессам •Определить организационные роли провайдера и бизнеса Есть ли план перехода? и …. Каков “план B” ? •Согласовать детальный план перехода на аутсорсинг •Определить опции перехода: полный аутсорсинг, комбинация аутсорсинга с инсорсингом и т.д. •Сформулировать стратегию выхода из аутсорсинга
  • 9. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 9 Что можно выводить на аутсорсинг Для определения процессов, готовых для аутсорсинга, необходимо классифицировать их по набору критериев-фильтров, например: Нет Фильтр 1 «Сложность» Фильтр 2 «Уникальность» Фильтр 2 «Уникальность» Нет Да Да Нет Да Сложный стандартный процесс Простой уникальный процесс Простой стандартный процесс Сложный уникальный процесс •Высокая квалификация •Масштабирование лучших практик •Возможность централизованного обслуживания различных БЕ •Высокая степень разделения труда •Стандартизация процессов •Централизованное обслуживание различных БЕ Простой уникальный процесс Простой стандартный процесс •Необходимость согласования действий с БЕ •Критичность уникальных навыков •Оперативность принятия решений •Обработка специфичных данных в рамках отдельной компании •Специализированные функции компании Сложный стандартный процесс Сложный уникальный процесс Высокая Высокая Низкая Сложность Низкая Специфичность Уникальность 3 Стандартизация процессов … и другим фильтрам, входящие в систему бальной оценки готовности бизнеса к аутсорсингу 4 Критичность для бизнеса 5 Критичность для клиента 6 Контакт непосредственно с клиентом 7 Квалификация провайдеров на рынке 8 Влияние на бренд
  • 10. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 10 Выбор правильного партнера Исполнитель Провайдер Бизнес партнер Инициатор стратегии Миссия: Инициирует изменение технологий и использует технологию творчески Отношения: Лидер идей Бизнес роль: определяет бизнес-стратегии Отношение к риску: Готов предпринять несколько попыток для достижения нужного результата Миссия: Эффективное выполнение поставленных клиентом задач Отношения: Регулирующие детальными SLA Бизнес роль: покупка сервисов Отношение к риску: Неудача = поражение Миссия: Использование технологий для достижения результата Отношения: Поддерживающие Бизнес роль: определяет приоритеты Отношение к риску: Неудача приемлема (иногда) Миссия: Мотивация на использование лучших практик Отношения: Консультационные Бизнес роль: определяет приоритеты и бизнес-цели Отношение к риску: Расчет рисков Достижение бизнес целей Развитие бизнес возможностей Развитие бизнес вероятностей Снижение издержек выполнение договора Краткосрочное (1 год) 1.5 - 2 года 2 - 3 года Долгосрочное (3 - 5 лет) Планирование
  • 11. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 11 Исследование рынка провайдеров 1.Общая информация о поставщике a)Контактная информация b)Присутствие в стране заказчика: организационная структура сервисных подразделений, участие в сделках M&A, пр. c)Стратегия на рынке транспортных и складских услуг: характеристика по сегментам, сроки реализации, отличия от конкурентов, опыт работы с компаниями косметической отрасли, субподрядчики d)Ключевые клиенты (ТОП-5, услуги, объемы и сроки контрактов) e)Опыт работы с заказчиком 2.Информация о складских и транспортных мощностях a)Характеристика складских комплексов, транспортного парка, доли на субподряде, структуры тарифов, системы отслеживания грузов, условий срочной доставки и пр. b)Клиентский сервис: содержание услуг и организация обслуживания 3.Технические (IT) возможности a)Характеристика ERP-системы, степени интеграции с ERP-системой заказчика, уровней управленческой отчетности b)Описание используемых технологий передачи информации c)Описание программных пакетов по управлению складами и транспортом (WMS, TMS, Load Builders и пр.) 4.Финансовая информация a)Обзор финансового состояния: ключевые индикаторы, кредитная и судебная история, инвестиционные планы b)Открытая калькуляция затрат: готовность предоставить данные по расчету, программы по из снижению, индексы эскалации тарифов c)Характеристика стандартных условий оплаты 5.Система контроля качества: перечни стандартов, внутренние программы и контроли качества услуг 6.Соответствие внутренним политикам компании (HSE) Пример содержания запроса на информацию от 3PL* 0 2 4 6 8 10 Category 1 Category 2 Category 3 Проверка на параметры СТОП-информации Рейтинг надежности Социальный аудит Уровень достоверности Время на проверку Примеры параметров СТОП-информации: 1)Регистрация в ЕГРЮЛ 2)Сведения о проведении процедуры банкротства 3)Наличие лицензии у банка контрагента Примеры параметров рейтинга надежности: 1)Коэффициент «Долг / EBITDA» 2)Средняя стоимость заключаемых контрактов с предприятиями отрасли 3)Обеспеченность складской инфраструктурой Примеры параметров социального аудита: 1)Соответствие корпоративной культуре заказчика 2)Уровень квалификации рабочего персонала 3)Соотношение среднего размера оплаты труда по категории работников со среднерыночным Подходы к аккредитации
  • 12. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 12 Поиск провайдеров решений, а не услуг Запрос на предложение услуг (RFI) “хранение Х кв.м. и перевозка Y тонн продукции по маршрутам 1, 2, …… N по минимальному тарифу” •Нет мотивации для предложения более оптимальных решений •Договор на 1 год, включающий ‒Систему тарификации услуг или фикс. Стоимость ‒Систему штрафных санкций ‒Часто без детализации требований к смежным функциям (ИТ, отчетности) Запрос на бизнес-решениe (RFS) “обеспечить сокращение затрат на логистику в СЗ, Ю, Ц регионах на X%, с учетом роста бизнеса на Y%, при сохранении уровня обслуживания (90%+ OTIF ключевым клиентам”. •Партнер должен обладать очень высокой квалификацией и возможностью масштабировать операции •Долгосрочный “рамочный” договор, с: ‒Детальным описанием операций “как есть” и целевых, KPI бизнеса, на которые влияет партнер ‒Доходами, привязанными к результатам бизнеса заказчика ‒Премиями за превышение результатов ‒Четкой схемой взаимодействия, совместными ИТ, активами, практиками
  • 13. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 13 Составление контракта и SLA с учетом выбранной модели аутсорсинга •Стратегическое партнёрство (5-7 лет) •Интеграция на корпоративном уровне (группа компаний) •Среднесрочный контракт •Интеграция на уровне распределения выгод и затрат от логистики •Среднесрочный контракт (1-3 года) •IT-интеграция •Разовый договор или годовой контракт •Интегрированный логистический партнер (4PL) •Ведущий провайдер логистических услуг (LLP) •3PL-провайдер (3PL) •Логистический посредник (LSP) Комплексная организация и управление цепями поставок Услуги добавленной стоимости + Кастомизированные решения 3 4 Комплекс услуг + Продвинутый сервис Одна-две базовые услуги 1 2 •Долгосрочный «рамочный договор» •Доходы провайдера услуг завязаны на результаты бизнеса заказчика •Global Service Agreement •Координация сети субподрядчиков •Совместная интеллектуальная база и IT-инфраструктура, рабочие группы •Контракт на конкретные объемы услуг + Проектное взаимодействие •Распределение рисков и выгод от инициатив в логистике (Gain sharing) •Цели по оптимизации затрат •Система тарифов на услуги •Ответственность за весь комплекс услуг / несколько регионов продаж •IT-интеграция, детальная отчетность •Как правило, срок действия договора не превышает 1 год •Система тарифов на услуги или фикс. стоимость по договору •Система штрафных санкций Выбранная модель определяет требования к содержанию SLA с провайдером, напр. в части срока контрактации, схемы ценообразования и распределения финансового результата, системы оценки эффективности деятельности и мотивации, переданных уровней принятия решений и пр.
  • 14. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ» 14 Спасибо за внимание! Вардан Гаспарян, Директор практики SCM & Logistics +7(985) 8575132 vgasparyan@deloitte.ru
  • 15. Наименование «Делойт» относится к одному либо любому количеству юридических лиц, включая их аффилированные лица, совместно входящих в «Делойт Туш Томацу Лимитед», частную компанию с ответственностью участников в гарантированных ими пределах, зарегистрированную в соответствии с законодательством Великобритании (далее ― ДТТЛ); каждое такое юридическое лицо является самостоятельным и независимым юридическим лицом. ДТТЛ (также именуемое как «международная сеть «Делойт») не предоставляет услуги клиентам напрямую. Подробная информация о юридической структуре ДТТЛ и входящих в нее юридических лиц представлена на сайте www.deloitte.com/about. Подробная информация о юридической структуре компании «Делойт» в СНГ представлена на сайте www.deloitte.com/ru/about. «Делойт» предоставляет услуги в области аудита, налогообложения, консалтинга и корпоративных финансов государственным и частным компаниям, работающим в различных отраслях экономики. «Делойт» — международная сеть компаний, имеющая многолетний опыт практической работы при обслуживании клиентов в любых сферах деятельности более чем в 150 странах мира, которая использует свои обширные отраслевые знания, включая опыт оказания высококачественных услуг, позволяющие определить пути решения самых сложных бизнес-задач клиентов. Около 200 тыс. специалистов «Делойта» по всему миру привержены идеям достижения совершенства в предоставлении профессиональных услуг своим клиентам. Настоящее сообщение содержит информацию только общего характера. При этом ни компания «Делойт Туш Томацу Лимитед», ни входящие в нее юридические лица, ни их аффилированные лица (далее ― «сеть «Делойт») не представляют посредством данного сообщения каких-либо консультаций или услуг профессионального характера. Ни одно из юридических лиц, входящих в сеть «Делойт», не несет ответственности за какие-либо убытки, понесенные любым лицом, использующим настоящее сообщение. © 2014 ПК «Делойт и Туш РКСЛ». Все права защищены.