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サービスをリードして
いけるエンジニア集団
の作り方
April 27, 2018
平岡洋祐
DeNA Games Tokyo

自己紹介
? 名前
? 平岡洋祐
? 生年月日
? 1988/09/02 (29歳)
? 趣味
? Splatoon2
? 経歴
? DeNA 新卒入社
? アプリタイトルでエンジニアキャリアスタート
? ブラウザタイトルを幾つか経験
? Lie ~嘘と真実~という新規ゲームをLEとして経験
? ブラウザタイトルをやりながらエンジニアマネージャーを経験
? DeNA Games Tokyoにジョイン
? DeNA Games Tokyo技術部部長に
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本日のお話
サービスをリードしていける
エンジニア集団の作り方
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本日のお話
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サービスを
リードしていける
エンジニアって何？

サービスをリードしていけるエンジニアとは
? プランナーの視点を持ったエンジニア
? 事業観点があるエンジニア
? 何を作るのかに責任を持てるエンジニア
? 面白いを作れるエンジニア
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それ必要？

サービスリードエンジニアの必要性
全てのエンジニアに必要かはわかりません。
ただ、ゲーム運営という事業のDeNA Games Tokyoでは必要です。
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ゲーム開発の現場では、
プランナーとエンジニアが一緒になってゲーム作りを行います。
多くの場合、
「何を作るのか」はプランナーが「どうやって作るのか」はエンジニアが担
保してると思いますが、気を抜くとエンジニアが言われたものを作るだけの
人になりがちです。
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何を作るのか
（プランナー）
どうやって作るのか
（エンジニア）

この構造は、どんなエンジニアでも気を抜くとなりがちです。
なぜこの構造になってしまうのがだめなのかというと、
「どうやって作るのか」という部分にたまった知見が
「何を作るのか」に還元されないからです。
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何を作るのか

エンジニアは整理が割りと得意です。
プログラムにおける設計は、仕様を適切に整理するという過程を経ます。
経験上、その考え方は施策のプランニングにも大いに役立ちます。
だからこそ、エンジニアの強みを企画に還元させるべきなのです。
また、エンジニアにしか思いつけないこともたくさんあります。
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何を作るのか

ブラウザゲームの例）
「リアルタイムランキングが欲しい」
「ブラウザなんだけどアプリっぽい見た目にしたい」
「音出したい」
「プッシュ通知飛ばしたい」
プランナーだけだと出来るかわからないです。エンジニアの出番です。
ここでより良いものを一緒に話して作っていけるエンジニアが強いのです。
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何を作るのか

必要なのはわかった。
どうやって実現するの？
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サービスをリードしていけるエンジニア集団の作り方
? 採用戦略
? 組織戦略
? 評価戦略
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? 採用戦略
? 組織戦略
? 評価戦略
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採用戦略
どこの会社も基本は同じです。
組織として目指していきたい方向性と合わない人は採用しない。
これに尽きます。
スキルが高くてマインドが会社に合わない人は採用するべきではないです。
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採用戦略
どこの会社も基本は同じです。
組織として目指していきたい方向性と合わない人は採用しない。
これに尽きます。
スキルが高くてマインドが会社に合わない人は採用するべきではないです。
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頭でわかっててもやるのは超大変

? 採用戦略
? 組織戦略
? 評価戦略
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組織戦略
当然ですが素養を持った人を外部から採用するだけでは、
サービスをリード出来るエンジニア集団は完成しません。
組織としていかにして、求める行動を取ってもらうのかという
戦略を練った上で実行しなければ、描いた状態にはたどり着きません。
では、どのように醸成していくのか。
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サービスリードマインドの醸成方法
何度も伝える
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何度も伝える
日々話す言葉、聞く言葉によって思考は少しずつ変わっていきます。
「ゲームを面白くしようとしてますか？」
「いま作ってる施策は本当に面白いですか？」
「サービスリード出来てますか？」
と日々問うことにより次第に行動が変わってきます。
なので、マネージャーがすべき文化の浸透方法は、
組織としてのあるべきを何度も何度も伝えることです。
※売上についてばかり話すと、思考が売上の事ばかりになっていくので要注意。
※売上も大事ですけどね！
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? 採用戦略
? 組織戦略
? 評価戦略
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評価戦略
メンバーに求めるだけ求めておいて還元をしないと、
人は静かに去っていきます。
適切に評価するのが大切。
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評価戦略
メンバーに求めるだけ求めておいて還元をしないと、
人は静かに去っていきます。
適切に評価するのが大切。
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適切ってのが一番むずい！

評価戦略
DeNA Games TokyoにはJob Gradeというものがあります。
（多分、多くの企業で似たものがあるはず）
その全てのJob Gradeに対して、
「こういうことを出来ていればこのJob Grade」
という早見表を作りました。
（少しだけ抽象度高いです）
なぜ作ったか。
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評価戦略
人依存を減らす為
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評価戦略
評価なんてものは何処までいっても人依存です。
完璧な評価なんてものは無理な話です。
ただし、そこを目指す必要はあります。
そのためにはマネージャーの間で確かな共通認識を持つ必要があります。
またマネージャーも人間なのですごく頑張ってくれた人は評価したいのです。
そういう時に「頑張り」ではなく、
「成果と能力」を評価するために非常に有用だと感じてます。
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まとめ
? サービスをリードできるエンジニアは大事
? 採用戦略
? 目指す方向性が合わない人は採用しない
? 組織戦略
? 文化醸成の為には何度も伝える
? 評価戦略
? なるべく人依存にならないように基準を伝える
? 「頑張り」ではなく「成果と能力」で評価する
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ご清聴ありがとうございました
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