ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

Dilemma denken + wicked problems | Target Point, guide to change

•
•
A
angela van de Loo

dilemma's overbruggen, hoe? wicked problems oplossen, cultuurverandering

1 of 20
v Hoe vlieg je ‘wicked problems’ aan? Guide to Change | juli 2015 Dilemma denken
vInhoud
3 Dilemma denken 1. Dilemma denken 5 • tegenstellingen overbruggen 2. Cultuur 7 • verschillende lagen • zeven dimensies • zeven sets van tegenstellingen 3. Zes stappen 12 • om een dilemma te overbruggen 4. Wicked problems 15 • waar moet je beginnen? • als alles met alles samenhangt Bijlage • uitwerking van een dilemma
HET IS NIET ÓF VOORZICHTIGHEID ÓF LEF, HET GAAT OM HET SAMENBRENGEN VAN BEIDE!
5 Tegenstellingen overbruggen Dilemma denken Dilemma denken gaat over het integreren van tegengestelde waarden. En dat op een manier die het mogelijk maakt om de positieve aspecten van beide benaderingen te honoreren. Zo wordt er minder ‘waarde’ vernietigd en dus meer ‘winst’ gecreëerd. In andere woorden: de diversiteit aan perspectieven, talenten en kwaliteiten wordt benut. Zo ontstaan win-win oplossingen op velerlei terrein. Natuurlijk is daar een methode voor. Al in 1998 ontwikkelden Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner hun dilemma denken model. Dit model is gebaseerd op vele jaren onderzoek naar culturele verschillen. Die liggen namelijk aan de basis van win/verlies oplossingen. De ene cultuur (of preferentie) onderscheidt zich namelijk van de andere door een sterke voorkeur voor één kant van de zaak. Zij ontdekten niet alleen een logische benadering van dilemma’s, maar tevens zeven universele dimensies, die ten grondslag liggen aan elk dilemma. Dilemma denken start met jezelf en de ander te leren verstaan. De 3R-formule volgens Trompenaars en Hampden-Turner. Recognition – herkenning • weten wie jij bent en tot welke ‘cultuur’ jij behoort. • de fase waarin je je bewust wordt dat er verschillen zijn. • duidelijk de verschillen zien, met alle gerelateerde risico’s. Respect – erkenning • respect en tolerantie tonen; jezelf verplaatsen in de ander. • nieuwsgierig, open minded en flexibel verkennen. • waarnemen zonder oordeel, raakt je persoonlijke attitude. Reconciliation – verzoening • de tegenstellingen met elkaar verzoenen; het dilemma overstijgen. • extremen durven samenbrengen, innovatie geen imitiatie. • de fase waarin je een nieuwe én win/win oplossing formuleert, geen compromis! • bij een compromis levert tenminste één van de partijen identiteit of waarde in.
We geven allemaal voortdurend antwoord op alledrie de lagen. Communicatie wordt bemoeilijkt omdat we elkaars binnenlaag ‘niet verstaan’.
7 Verschillende lagen Cultuur Cultuur kunnen we best vergelijken met een ui, laag voor laag af te pellen. Drie lagen: Buiten Dit associëren we doorgaans met cultuur; zichtbare realiteit of gedrag. Midden Hieronder verstaan we de waarden en normen van een gemeenschap, de normen, opgelegd van buiten. Goed of fout en sociale controle spelen een rol. Waarden daarentegen komen van binnen (vind ik het goed of slecht). Generieke regels waaraan mensen moeten gehoorzamen behoren tot deze laag (rechts rijden) Binnen Het meest impliciete niveau; dit niveau écht begrijpen brengt het succes. Hier zetelen onze basisaannames, traditie, overtuigingen en waarden. Ze zijn niet of nauwelijks voor een buitenstaander te herkennen. Zeven fundamentele dimensies Elk mens (of cultuur) onderscheidt zich van anderen door specifieke oplossingen te kiezen voor universele problemen, die zich voordoen als een dilemma. Men kiest als het ware voor één invalshoek. Trompenaars c.s. onderscheiden zeven dimensies, die te maken hebben met: • de omgang met anderen • de omgang met tijd • de omgang met de omgeving
CULTUUR Relaties en regels De groep en het individu Betrokken- heid Gevoelens en controle Status Sequentieel en synchroon Cultuur en natuur
9 ‘Als twee werelden botsen en dat gebeurt nogal eens bij een dilemma is het belangrijk om te kijken welke vier van de zeven universele dimensies in het spel betrokken zijn’, aldus de onderzoekers. Zeven dimensies Cultuur 1. Relaties en regels, wat is belangrijker; regels of relaties? 2. De groep en het individu, functioneren we als groep of als individuen? 3. Betrokkenheid, hoever gaat mijn betrokkenheid; maak ik deel uit van het geheel of.. ? 4. Gevoelens, laat ik mijn emoties zien of houd ik ze onder controle? 5. Status, moet ik mezelf bewijzen om status te verkrijgen of wordt het me gegeven? 6. De perceptie van tijd, hechten we waarde aan verleden, heden of toekomst, doen we de dingen sequentieel - na elkaar - of synchroon - meer tegelijk? 7. Natuur, controleren we onze omgeving of werken we ermee, controle of harmonie?
10 Zeven sets van tegenstellingen Cultuur Fons Trompenaars stelt dat aan elk dilemma een van deze zeven dimensies ten grondslag ligt. Ze vormen zeven sets van fundamentele tegenstellingen. Onze overtuigingen bepalen doorgaans welke kant onze voorkeur heeft. De kunst is elkaar mee te nemen in elke kant van een dilemma, werkelijk begrip te krijgen voor ieders standpunt, het compromis te overstijgen en zo tot ‘reconciliation’ te komen. Op de volgende pagina’s een model en een aanpak om dit in zes stappen ook daadwerkelijk te doen. Succes en nieuwe inzichten verzekerd, als je werkelijk de moeite neemt dit stap voor stap te doen. Organisaties over de hele wereld hebben met een grote diversiteit aan culturen te maken. Culturele verschillen leiden tot een beter beeld van de werkelijkheid, volgens Fons Trompenaars. Om inzicht te krijgen in de grootste verschillen en de manier waarop dat invloed heeft op organisaties, ontwikkelde hij samen met Charles Hampden-Turner een cultuur model dat zich eveneens baseert op deze zeven dimensies. • universalism • individualism • specific • neutral • achieving status • sequential time • inner directed aan de ene kant.. • particularism • communitarism • diffuse • affective • ascribed status • synchronous time • outer directed aan de andere kant
11 Zeven universele dilemma’s Cultuur 1. Universalisme versus particularisme Bij een universalistische cultuur draait het om de overtuiging dat ideeën overal kunnen worden toegepast en dat er altijd een definitie is, op basis waarvan onderscheid tussen goed en fout kan worden gemaakt. Normen en waarden zijn belangrijk en pas na overleg kan hiervan worden afgeweken. Bij een particularistische cultuur is het de overtuiging dat de omstandigheden bepalen hoe ideeën in de praktijk kunnen worden toegepast. Er is meer oog voor persoonlijke verplichtingen en bijzondere omstandigheden. 2. Individualisme versus communitarisme Individualisme verwijst naar de mensheid als individu, terwijl het communitarisme verwijst naar de mensheid als onderdeel van een groep. De individualistische cultuur hangt samen met het gedachtegoed van de westerse landen, terwijl communitaristische cultuur erg aansluit bij niet-westerse landen. Culturen veranderen continu en soms zelfs sneller dan men zich realiseert. 3. Neutraal versus Emotioneel In een neutrale cultuur worden emoties in toom gehouden, terwijl in een emotionele cultuur emoties juist openlijk en natuurlijk worden geuit. 4. Specifiek versus Diffuus In een specifieke cultuur hebben individuen een grote openbare ruimte, die ze gemakkelijk delen. Daarnaast hebben ze een kleine private ruimte, die zij delen met goede vrienden en naaste medewerkers. Men gaat hier doorgaans informeel met elkaar om. In een diffuse cultuur zijn de openbare ruimte en private ruimte niet goed van elkaar te onderscheiden. Mensen uit een diffuse cultuur hechten waarde aan formaliteiten. 5. Prestatie versus Tenaamstelling Hier draait het om verworven status (prestatie) versus toegeschreven status (tenaamstelling). Bij een verworven status wordt iemands positie bepaald door zijn prestaties en hoe goed hij zijn taken uitvoert. Bij een toegeschreven status gaat het om wie de persoon in kwestie is. Zijn positie wordt ontleend aan bijvoorbeeld afkomst, geslacht, leeftijd, carrière of de functie van de partner. 6. Sequentieel versus Synchronisch Tijd kunnen we op verschillende manier meten en beleven. Deze concrete meting van tijd valt onder sequentiële tijd. Synchronische tijd is abstracter en richt zich op de capaciteit om te multi-tasken en verschillende dingen tegelijkertijd te doen. Alles heeft een eigen ritme. 7. Interne versus Externe controle Hier draait het om het ervaren van de omgeving. Is de omgeving een bedreiging (extern) of is het verstandig om mee te buigen met de factoren die de maatschappij teweeg brengt (intern)? De manier waarop de omgeving ervaren wordt, verschilt van cultuur tot cultuur. In vooral westerse culturen is men erg extern gericht en wil men de omgeving zoveel mogelijk beheersen. In veel niet-westerse culturen gaat het om de harmonie met de omgeving; er zijn nu eenmaal krachten waar men geen invloed op heeft en waaraan men zich moet overgeven.
10 3. De voordelen (y-as) + + + De nadelen - - - 10 0,0 1. Beschrijf het dilemma: aan de ene kant (x-as) aan de andere kant (y-as) 4. 4. 5,5 1,10 5. 10,10 4. 10,1 6. Acties 1. 2. 3. 3. De voordelen (x-as) + + + De nadelen - - -
13 Om een dilemma uit te werken Zes stappen 1. Beschrijf het dilemma aan de ene kant .. aan de andere kant.. 2. Breng het dilemma in kaart formuleer de beide zijden van het dilemma, wees specifiek, gebruik neutrale of positieve taal voor beide ‘assen’ 3. Stretch het dilemma benoem de voordelen en de nadelen van beide oplossingen 4. Next best oplossingen en bijnamen zet 3 compromissen op de kaart – 1,10; 10,1 en 5,5, geef elk van deze compromissen een aansprekende bijnaam 5. Overstijg het dilemma – een nieuwe én win/win oplossing combineer de voordelen van de tegenstellingen met elkaar, verzin ook hiervoor aansprekende namen 6. Over naar de actie en de implementatie wat is nodig om de win/win oplossing te realiseren, hoe weet je of je op de goede weg bent?
WICKED PROBLEMS
15 Where to start? Wicked Problems Wicked problem is a phrase originally used in social planning to describe a problem that is difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. The term ‘wicked’ is used to denote resistance to resolution, rather than evil.Moreover, because of complex interdependencies, the effort to solve one aspect of a wicked problem may reveal or create other problems. Thus wicked problems are also characterised by the following: • The solution depends on how the problem is framed and vice-versa (i.e the problem definition depends on the solution) • Solutions to wicked problems are not true-or-false, but good or bad. • Stakeholders have radically different world views and different frames for understanding the problem. • The constraints that the problem is subject to and the resources needed to solve it change over time. • The problem is never solved definitively. Wicked problems cannot be tackled by the traditional approach in which problems are defined, analysed and solved in sequential steps. The main reason for this is that there is no clear problem definition of wicked problems.
16 Interdependency Wicked Problems Dilemma reconciliation is probably a fine way of dealing with wicked problems. It tends to be the collaborative way of looking how to solve these issues. However it often starts with the competitive way of looking at the opposite sides of a dilemma. Another way of looking at it is the ‘three ways of dealing with wicked problems’. Authoritative These strategies seek to tame wicked problems by vesting the responsibility for solving the problems in the hands of a few people. The reduction in the number of stakeholders reduces problem complexity, as many competing points of view are eliminated at the start. The disadvantage is that authorities and experts charged with solving the problem may not have an appreciation of all the perspectives needed to tackle the problem. Competitive These strategies attempt to solve wicked problems by pitting opposing points of view against each other, requiring parties that hold these views to come up with their preferred solutions.The advantage of this approach is that different solutions can be weighed up against each other and the best one chosen. The disadvantage is that this adversarial approach creates a confrontational environment in which knowledge sharing is discouraged. Consequently, the parties involved may not have an incentive to come up with their best possible solution. Collaborative These strategies aim to engage all stakeholders in order to find the best possible solution for all stakeholders. Typically these approaches involve meetings in which issues and ideas are discussed and a common, agreed approach is formulated.
vBijlage
18 Flexibele schil? Een uitgewerkt dilemma Uitgangspunt • In beleidsplannen is sprake van flexibele schil, nog weinig zichtbare invulling. • Wat betekent het hebben van een flexibele schil, voor de kosten- en opbrengstenstructuur? • Wat zijn voor- en nadelen; hoe hiermee om te gaan? • Voor welke functies moeten we nu doorpakken en wat is nodig om dit te realiseren? Issues Projectmatig / marktgebonden • Fluctuaties in werkvoorraad • Aftoppen van piekbelasting • Eerst in de organisatie zoeken, dan pas buiten • Wat heb ik als basis nodig Het servicebedrijf: hoe te organiseren? • Welke insteek kies je? • Opex zeker, Customer Intimacy.. • Hoe nutten we hun kennis uit Zelf het werk doen = leren • Overleggen = mijn werk • Lerend vermogen moet groeien Outsourcing: juist wel doen bij ontwikkeling • Marktvraag = golfbeweging • Is dit je strategische keuze? • Niet op top je kwantiteit organiseren, onzekerheid • Alleen voor ijzeren voorraad, niet alles zelf ontwikkelen • Openstaan voor innovaties, jaarbudget • Outsourcing of flexibele schil? Iedereen moet hier meekijken • Je moet dan wel loslaten,‘we kunnen best kleiner zijn’ Samenwerking met partners rondom woonproducten: • denk aan ‘verhuizen’ Mentaliteit • Operationeel; ook zelf willen uitvoeren ‘Tegenpolen laten samenwerken’ ‘Ben je in staat om hen te motiveren vóór ‘onze doelstelling’ te zijn?’
10 3. De voordelen (y-as) + + + De nadelen - - - 10 0,0 1. Beschrijf het dilemma: aan de ene kant (x-as) aan de andere kant (y-as) 4. 4. 5,5 1,10 5. 10,10 4. 10,1 6. Acties 1. 2. 3. 3. De voordelen (x-as) + + + De nadelen - - - Alles zelf doen Uitbesteden kennis in huis, meer besef van context, soms goedkoper, > kennis van klant, in control, je weet beter wat je hebt, leuker, consequenties voor jezelf, verantwoordelijkheid eigen werk creëren, staf explodeert, soms duurder, slagkracht, inflexibel, je moet het ermee doen, te weinig verversing, geen afscheid, teveel onderdelen externe bepaalt bij slecht opdrachtgverschap, duurder, weinig gevoel voor context, niet op blaren zitten (wel drive, geen binding) eendimen- sionaal kijken, weglekken opgedane kennis flexibiliteit, naar behoefte (kwaliteit en kwantiteit) frisse blik, alles eruit persen, kennis van andere omgeving, strenger, projectmatig, externe kan zich meer permitteren Alles zelf doen Uitbesteden Betonnen zwemvest ‘de rest, daar ga je even niet over’, het hoger doel, vlucht voorwaarts De klus! Brengt zijn producten in, wil handel slijten, afhankelijkheids- relatie, sapperdeflap De dure doctorandi die uitbesteden Stafmedewerkers HR als voorbeeld waarom doe je het niet zelf? 5. Goed opdrachtgeverschap Echt samengaan van intern/extern; invullen van ruimte, wat in huis op welk niveau, keuze inhuur (kwali/kwantiteit) expliciteren van het resultaat, er is een relatie, ‘mensen met wie ik graag werk’
Dilemma denken + wicked problems | Target Point, guide to change

More Related Content

Dilemma denken + wicked problems | Target Point, guide to change

  • 1. v Hoe vlieg je ‘wicked problems’ aan? Guide to Change | juli 2015 Dilemma denken
  • 3. 3 Dilemma denken 1. Dilemma denken 5 • tegenstellingen overbruggen 2. Cultuur 7 • verschillende lagen • zeven dimensies • zeven sets van tegenstellingen 3. Zes stappen 12 • om een dilemma te overbruggen 4. Wicked problems 15 • waar moet je beginnen? • als alles met alles samenhangt Bijlage • uitwerking van een dilemma
  • 4. HET IS NIET ÓF VOORZICHTIGHEID ÓF LEF, HET GAAT OM HET SAMENBRENGEN VAN BEIDE!
  • 5. 5 Tegenstellingen overbruggen Dilemma denken Dilemma denken gaat over het integreren van tegengestelde waarden. En dat op een manier die het mogelijk maakt om de positieve aspecten van beide benaderingen te honoreren. Zo wordt er minder ‘waarde’ vernietigd en dus meer ‘winst’ gecreëerd. In andere woorden: de diversiteit aan perspectieven, talenten en kwaliteiten wordt benut. Zo ontstaan win-win oplossingen op velerlei terrein. Natuurlijk is daar een methode voor. Al in 1998 ontwikkelden Fons Trompenaars en Charles Hampden-Turner hun dilemma denken model. Dit model is gebaseerd op vele jaren onderzoek naar culturele verschillen. Die liggen namelijk aan de basis van win/verlies oplossingen. De ene cultuur (of preferentie) onderscheidt zich namelijk van de andere door een sterke voorkeur voor één kant van de zaak. Zij ontdekten niet alleen een logische benadering van dilemma’s, maar tevens zeven universele dimensies, die ten grondslag liggen aan elk dilemma. Dilemma denken start met jezelf en de ander te leren verstaan. De 3R-formule volgens Trompenaars en Hampden-Turner. Recognition – herkenning • weten wie jij bent en tot welke ‘cultuur’ jij behoort. • de fase waarin je je bewust wordt dat er verschillen zijn. • duidelijk de verschillen zien, met alle gerelateerde risico’s. Respect – erkenning • respect en tolerantie tonen; jezelf verplaatsen in de ander. • nieuwsgierig, open minded en flexibel verkennen. • waarnemen zonder oordeel, raakt je persoonlijke attitude. Reconciliation – verzoening • de tegenstellingen met elkaar verzoenen; het dilemma overstijgen. • extremen durven samenbrengen, innovatie geen imitiatie. • de fase waarin je een nieuwe én win/win oplossing formuleert, geen compromis! • bij een compromis levert tenminste één van de partijen identiteit of waarde in.
  • 6. We geven allemaal voortdurend antwoord op alledrie de lagen. Communicatie wordt bemoeilijkt omdat we elkaars binnenlaag ‘niet verstaan’.
  • 7. 7 Verschillende lagen Cultuur Cultuur kunnen we best vergelijken met een ui, laag voor laag af te pellen. Drie lagen: Buiten Dit associëren we doorgaans met cultuur; zichtbare realiteit of gedrag. Midden Hieronder verstaan we de waarden en normen van een gemeenschap, de normen, opgelegd van buiten. Goed of fout en sociale controle spelen een rol. Waarden daarentegen komen van binnen (vind ik het goed of slecht). Generieke regels waaraan mensen moeten gehoorzamen behoren tot deze laag (rechts rijden) Binnen Het meest impliciete niveau; dit niveau écht begrijpen brengt het succes. Hier zetelen onze basisaannames, traditie, overtuigingen en waarden. Ze zijn niet of nauwelijks voor een buitenstaander te herkennen. Zeven fundamentele dimensies Elk mens (of cultuur) onderscheidt zich van anderen door specifieke oplossingen te kiezen voor universele problemen, die zich voordoen als een dilemma. Men kiest als het ware voor één invalshoek. Trompenaars c.s. onderscheiden zeven dimensies, die te maken hebben met: • de omgang met anderen • de omgang met tijd • de omgang met de omgeving
  • 8. CULTUUR Relaties en regels De groep en het individu Betrokken- heid Gevoelens en controle Status Sequentieel en synchroon Cultuur en natuur
  • 9. 9 ‘Als twee werelden botsen en dat gebeurt nogal eens bij een dilemma is het belangrijk om te kijken welke vier van de zeven universele dimensies in het spel betrokken zijn’, aldus de onderzoekers. Zeven dimensies Cultuur 1. Relaties en regels, wat is belangrijker; regels of relaties? 2. De groep en het individu, functioneren we als groep of als individuen? 3. Betrokkenheid, hoever gaat mijn betrokkenheid; maak ik deel uit van het geheel of.. ? 4. Gevoelens, laat ik mijn emoties zien of houd ik ze onder controle? 5. Status, moet ik mezelf bewijzen om status te verkrijgen of wordt het me gegeven? 6. De perceptie van tijd, hechten we waarde aan verleden, heden of toekomst, doen we de dingen sequentieel - na elkaar - of synchroon - meer tegelijk? 7. Natuur, controleren we onze omgeving of werken we ermee, controle of harmonie?
  • 10. 10 Zeven sets van tegenstellingen Cultuur Fons Trompenaars stelt dat aan elk dilemma een van deze zeven dimensies ten grondslag ligt. Ze vormen zeven sets van fundamentele tegenstellingen. Onze overtuigingen bepalen doorgaans welke kant onze voorkeur heeft. De kunst is elkaar mee te nemen in elke kant van een dilemma, werkelijk begrip te krijgen voor ieders standpunt, het compromis te overstijgen en zo tot ‘reconciliation’ te komen. Op de volgende pagina’s een model en een aanpak om dit in zes stappen ook daadwerkelijk te doen. Succes en nieuwe inzichten verzekerd, als je werkelijk de moeite neemt dit stap voor stap te doen. Organisaties over de hele wereld hebben met een grote diversiteit aan culturen te maken. Culturele verschillen leiden tot een beter beeld van de werkelijkheid, volgens Fons Trompenaars. Om inzicht te krijgen in de grootste verschillen en de manier waarop dat invloed heeft op organisaties, ontwikkelde hij samen met Charles Hampden-Turner een cultuur model dat zich eveneens baseert op deze zeven dimensies. • universalism • individualism • specific • neutral • achieving status • sequential time • inner directed aan de ene kant.. • particularism • communitarism • diffuse • affective • ascribed status • synchronous time • outer directed aan de andere kant
  • 11. 11 Zeven universele dilemma’s Cultuur 1. Universalisme versus particularisme Bij een universalistische cultuur draait het om de overtuiging dat ideeën overal kunnen worden toegepast en dat er altijd een definitie is, op basis waarvan onderscheid tussen goed en fout kan worden gemaakt. Normen en waarden zijn belangrijk en pas na overleg kan hiervan worden afgeweken. Bij een particularistische cultuur is het de overtuiging dat de omstandigheden bepalen hoe ideeën in de praktijk kunnen worden toegepast. Er is meer oog voor persoonlijke verplichtingen en bijzondere omstandigheden. 2. Individualisme versus communitarisme Individualisme verwijst naar de mensheid als individu, terwijl het communitarisme verwijst naar de mensheid als onderdeel van een groep. De individualistische cultuur hangt samen met het gedachtegoed van de westerse landen, terwijl communitaristische cultuur erg aansluit bij niet-westerse landen. Culturen veranderen continu en soms zelfs sneller dan men zich realiseert. 3. Neutraal versus Emotioneel In een neutrale cultuur worden emoties in toom gehouden, terwijl in een emotionele cultuur emoties juist openlijk en natuurlijk worden geuit. 4. Specifiek versus Diffuus In een specifieke cultuur hebben individuen een grote openbare ruimte, die ze gemakkelijk delen. Daarnaast hebben ze een kleine private ruimte, die zij delen met goede vrienden en naaste medewerkers. Men gaat hier doorgaans informeel met elkaar om. In een diffuse cultuur zijn de openbare ruimte en private ruimte niet goed van elkaar te onderscheiden. Mensen uit een diffuse cultuur hechten waarde aan formaliteiten. 5. Prestatie versus Tenaamstelling Hier draait het om verworven status (prestatie) versus toegeschreven status (tenaamstelling). Bij een verworven status wordt iemands positie bepaald door zijn prestaties en hoe goed hij zijn taken uitvoert. Bij een toegeschreven status gaat het om wie de persoon in kwestie is. Zijn positie wordt ontleend aan bijvoorbeeld afkomst, geslacht, leeftijd, carrière of de functie van de partner. 6. Sequentieel versus Synchronisch Tijd kunnen we op verschillende manier meten en beleven. Deze concrete meting van tijd valt onder sequentiële tijd. Synchronische tijd is abstracter en richt zich op de capaciteit om te multi-tasken en verschillende dingen tegelijkertijd te doen. Alles heeft een eigen ritme. 7. Interne versus Externe controle Hier draait het om het ervaren van de omgeving. Is de omgeving een bedreiging (extern) of is het verstandig om mee te buigen met de factoren die de maatschappij teweeg brengt (intern)? De manier waarop de omgeving ervaren wordt, verschilt van cultuur tot cultuur. In vooral westerse culturen is men erg extern gericht en wil men de omgeving zoveel mogelijk beheersen. In veel niet-westerse culturen gaat het om de harmonie met de omgeving; er zijn nu eenmaal krachten waar men geen invloed op heeft en waaraan men zich moet overgeven.
  • 12. 10 3. De voordelen (y-as) + + + De nadelen - - - 10 0,0 1. Beschrijf het dilemma: aan de ene kant (x-as) aan de andere kant (y-as) 4. 4. 5,5 1,10 5. 10,10 4. 10,1 6. Acties 1. 2. 3. 3. De voordelen (x-as) + + + De nadelen - - -
  • 13. 13 Om een dilemma uit te werken Zes stappen 1. Beschrijf het dilemma aan de ene kant .. aan de andere kant.. 2. Breng het dilemma in kaart formuleer de beide zijden van het dilemma, wees specifiek, gebruik neutrale of positieve taal voor beide ‘assen’ 3. Stretch het dilemma benoem de voordelen en de nadelen van beide oplossingen 4. Next best oplossingen en bijnamen zet 3 compromissen op de kaart – 1,10; 10,1 en 5,5, geef elk van deze compromissen een aansprekende bijnaam 5. Overstijg het dilemma – een nieuwe én win/win oplossing combineer de voordelen van de tegenstellingen met elkaar, verzin ook hiervoor aansprekende namen 6. Over naar de actie en de implementatie wat is nodig om de win/win oplossing te realiseren, hoe weet je of je op de goede weg bent?
  • 15. 15 Where to start? Wicked Problems Wicked problem is a phrase originally used in social planning to describe a problem that is difficult or impossible to solve because of incomplete, contradictory, and changing requirements that are often difficult to recognize. The term ‘wicked’ is used to denote resistance to resolution, rather than evil.Moreover, because of complex interdependencies, the effort to solve one aspect of a wicked problem may reveal or create other problems. Thus wicked problems are also characterised by the following: • The solution depends on how the problem is framed and vice-versa (i.e the problem definition depends on the solution) • Solutions to wicked problems are not true-or-false, but good or bad. • Stakeholders have radically different world views and different frames for understanding the problem. • The constraints that the problem is subject to and the resources needed to solve it change over time. • The problem is never solved definitively. Wicked problems cannot be tackled by the traditional approach in which problems are defined, analysed and solved in sequential steps. The main reason for this is that there is no clear problem definition of wicked problems.
  • 16. 16 Interdependency Wicked Problems Dilemma reconciliation is probably a fine way of dealing with wicked problems. It tends to be the collaborative way of looking how to solve these issues. However it often starts with the competitive way of looking at the opposite sides of a dilemma. Another way of looking at it is the ‘three ways of dealing with wicked problems’. Authoritative These strategies seek to tame wicked problems by vesting the responsibility for solving the problems in the hands of a few people. The reduction in the number of stakeholders reduces problem complexity, as many competing points of view are eliminated at the start. The disadvantage is that authorities and experts charged with solving the problem may not have an appreciation of all the perspectives needed to tackle the problem. Competitive These strategies attempt to solve wicked problems by pitting opposing points of view against each other, requiring parties that hold these views to come up with their preferred solutions.The advantage of this approach is that different solutions can be weighed up against each other and the best one chosen. The disadvantage is that this adversarial approach creates a confrontational environment in which knowledge sharing is discouraged. Consequently, the parties involved may not have an incentive to come up with their best possible solution. Collaborative These strategies aim to engage all stakeholders in order to find the best possible solution for all stakeholders. Typically these approaches involve meetings in which issues and ideas are discussed and a common, agreed approach is formulated.
  • 18. 18 Flexibele schil? Een uitgewerkt dilemma Uitgangspunt • In beleidsplannen is sprake van flexibele schil, nog weinig zichtbare invulling. • Wat betekent het hebben van een flexibele schil, voor de kosten- en opbrengstenstructuur? • Wat zijn voor- en nadelen; hoe hiermee om te gaan? • Voor welke functies moeten we nu doorpakken en wat is nodig om dit te realiseren? Issues Projectmatig / marktgebonden • Fluctuaties in werkvoorraad • Aftoppen van piekbelasting • Eerst in de organisatie zoeken, dan pas buiten • Wat heb ik als basis nodig Het servicebedrijf: hoe te organiseren? • Welke insteek kies je? • Opex zeker, Customer Intimacy.. • Hoe nutten we hun kennis uit Zelf het werk doen = leren • Overleggen = mijn werk • Lerend vermogen moet groeien Outsourcing: juist wel doen bij ontwikkeling • Marktvraag = golfbeweging • Is dit je strategische keuze? • Niet op top je kwantiteit organiseren, onzekerheid • Alleen voor ijzeren voorraad, niet alles zelf ontwikkelen • Openstaan voor innovaties, jaarbudget • Outsourcing of flexibele schil? Iedereen moet hier meekijken • Je moet dan wel loslaten,‘we kunnen best kleiner zijn’ Samenwerking met partners rondom woonproducten: • denk aan ‘verhuizen’ Mentaliteit • Operationeel; ook zelf willen uitvoeren ‘Tegenpolen laten samenwerken’ ‘Ben je in staat om hen te motiveren vóór ‘onze doelstelling’ te zijn?’
  • 19. 10 3. De voordelen (y-as) + + + De nadelen - - - 10 0,0 1. Beschrijf het dilemma: aan de ene kant (x-as) aan de andere kant (y-as) 4. 4. 5,5 1,10 5. 10,10 4. 10,1 6. Acties 1. 2. 3. 3. De voordelen (x-as) + + + De nadelen - - - Alles zelf doen Uitbesteden kennis in huis, meer besef van context, soms goedkoper, > kennis van klant, in control, je weet beter wat je hebt, leuker, consequenties voor jezelf, verantwoordelijkheid eigen werk creëren, staf explodeert, soms duurder, slagkracht, inflexibel, je moet het ermee doen, te weinig verversing, geen afscheid, teveel onderdelen externe bepaalt bij slecht opdrachtgverschap, duurder, weinig gevoel voor context, niet op blaren zitten (wel drive, geen binding) eendimen- sionaal kijken, weglekken opgedane kennis flexibiliteit, naar behoefte (kwaliteit en kwantiteit) frisse blik, alles eruit persen, kennis van andere omgeving, strenger, projectmatig, externe kan zich meer permitteren Alles zelf doen Uitbesteden Betonnen zwemvest ‘de rest, daar ga je even niet over’, het hoger doel, vlucht voorwaarts De klus! Brengt zijn producten in, wil handel slijten, afhankelijkheids- relatie, sapperdeflap De dure doctorandi die uitbesteden Stafmedewerkers HR als voorbeeld waarom doe je het niet zelf? 5. Goed opdrachtgeverschap Echt samengaan van intern/extern; invullen van ruimte, wat in huis op welk niveau, keuze inhuur (kwali/kwantiteit) expliciteren van het resultaat, er is een relatie, ‘mensen met wie ik graag werk’