�ݺ�ߣ

April 1, 2009
IFMA = IMPROVEMENT THRU FORECAST, MEASUREMENT AND ACCOUNTABILITY

WAARDE GESTUURD ICT
PERFORMANCE MANAGEMENT
Continue prestatieverbetering
Peter Geers

2009

WWW.GOODWINSOLUTIONS.NL

Waarde Gestuurd ICT Performance management 2009

SAMENVATTING
Meten is weten. Veel organisaties meten maar op beperkte schaal de prestaties van hun ICT
organisatie. Het maximaliseren van de toegevoegde waarde voor de organisatie van de kosten van
ICT is een belangrijk onderdeel van IT besturing.
Organisaties kunnen hun prestaties aanzienlijk verbeteren door:
• een consistente, herhaalbare en geloofwaardige methode toe te passen;
• waar zowel klanten (de business) en leverancier (de ICT organisatie) verantwoordelijk
voor zijn;
• dat zowel de geprojecteerde toegevoegde waarde als ook de bijbehorende ICT kosten
meet.

WAAROM
Het zou mooi zijn als:
• ICT meer waarde levert voor minder kosten, elk jaar opnieuw;
• ICT kosten kunnen worden verdeeld over business units op basis van gebruik van ICT
diensten;
• Business units weten wat ze waarvoor aan ICT kosten betalen en hun eigen prioriteiten
kunnen bepalen;
• ICT prestaties kunnen worden gemeten tegen meetbare doelen in lijn met business
doelstellingen;
• Financiële, functionele en niet-functionele informatie beschikbaar is over de dienstverlening
voor alle betrokkenen in een open en transparante manier.

WAT
Het verbeteren van de prestatie door:
• Toenemen van de effectiviteit door de juiste dingen te doen op basis van een helder
afstemming tussen vraag en aanbod. Gebaseerd op toegevoegde waarde van ICT voor de
business;
• Verhogen van de efficiency door de dingen die moeten gebeuren steeds beter te doen.
Voorkomen van fouten, verminderen van onnodig werk;
• Verminderen van risico’s, voldoen aan ex- en interne regelgeving, voor de organisatie.

www.goodwinsolutions.nl Page 2

Door prestatieverbeteringen op deze 3 aspecten te focussen maakt het eenvoudiger doelen te
formuleren, verantwoordelijkheden te benoemen, voortgang te meten en te rapporteren
• Toenemende effectiviteit moet altijd resulteren in toegevoegde waarde voor de klant. De
klant moet hier dan ook altijd opdrachtgever zijn en is verantwoordelijk voor het realiseren
van de toegevoegde waarde. Toegevoegde waarde voor de klant kan leiden tot hogere
kosten voor de leverancier. Deze kosten moeten in een business case worden afgewogen;
• Toenemende efficiency moet resulteren in lagere kosten. De ICT organisatie moet een
expliciete doelstelling hebben haar efficiency te vergroten en kosten te verlagen. Lagere
kosten leidt tot concurrerende prijsstelling en tevreden klanten;
• Compliant, het voldoen aan externe en interne regelgeving, is een belangrijk aspect voor
alle betrokkenen. Het is van cruciaal belang voor continuïteit van de organisatie.
Achterstallig onderhoud kan leiden tot onaanvaardbare risico’s en hoge kosten op korte
termijn.



HOE
Afstemming vraag en aanbod

• Vraag:
o Business is verantwoordelijk voor de heldere formulering van hun eisen en wensen
en de daarbij behorende zakelijke voordelen;
• Aanbod:
o ICT is verantwoordelijk voor de levering van de levering van ICT diensten die
voldoen aan de eisen en wensen van de klant en de te maken kosten om deze
diensten te leveren;
• Vraag en aanbod zijn onderdeel van de overkoepelende architectuur waar de levenscyclus
van eisen en wensen worden afgestemd met de te leveren diensten. Financiële, functionele
en niet-functionele aspecten van de dienstverlening worden meegenomen;
o Voor generieke interne ICT diensten geldt hetzelfde vraag en aanbod model,
waarbij de klant intern ICT is en dezelfde rol vervult als de externe klant naar de
interne leverancier van de generieke dienst;
• Planning- en verbetercycli over de dienstverlening zijn afgestemd met de klant en betreffen
financiële, functionele en niet functionele aspecten;
• Actuele waarden van de hierboven genoemde aspecten over de geleverde prestatie versus
doelstelling zijn beschikbaar voor de dienstverlening;
• ICT kosten worden doorbelast aan de klanten op basis van gebruik (de vervuiler betaald);
• Het ICT budget is eigendom van de business.

Besturing
• Maak mensen verantwoordelijk voor de vraag en voor het aanbod;
• De klant is verantwoordelijk voor de toegevoegde waarde van de ICT dienstverlening;
• De klant is verantwoordelijk voor de juiste en tijdige aanlevering van eisen en wensenvoor
nieuwe en bestaande ICT diensten gedurende de levenscyclus van deze diensten;
• Een architectuur besturingsoverleg is ingericht voor de afstemming van vrag en aanbod
tussen de business en ICT;
• ICT is verantwoordelijk voor kosten, functionele en niet-functionele attributen van de


geleverde ICT diensten
• ICT is verantwoordelijk voor het opleveren van actuele en transparante informatie over de
te leveren diensten.

Definiëren, plannen en meten van prestatie indicatoren
• De diensten catalogus bevat de diensten welke door ICT aan de klanten worden geleverd
als de daar onder liggende gemeenschappelijke technische diensten die nodig zijn om de
diensten aan de klanten te kunnen leveren met de daarbij behorende
verantwoordelijkheden;
• De processen (bv ITIL) die ingericht zijn om de diensten aan de klanten te kunnen leveren
met de daarbij behorende verantwoordelijkheden;
• Definiëren van meetbare doelen van de belangrijke processen voor de in de
dienstencatalogus benoemde diensten in lijn met de gangbare planning / begrotingscycli
van de organisatie;
• Meten van de prestaties van de ICT dienstverlening op procesniveau;
o Iedere meting behelst een dienst beschreven in de dienstencatalogus;
o Iedere meting heeft een vraag en aanbod zijde (wie is de klant / wie is de
leverancier van de gemeten dienst);
o Iedere meting beschrijft een relevante indicator behorende bij een ondersteund
proces;
o Iedere meting beschrijft een of meerdere waarden die de indicator beschrijven;
o De frequentie van de meting wordt bepaald door de behoefte van het proces en de
mogelijkheden van de techniek.

Rapporteren over en verbeteren van prestaties
Bij de rapportage maken we onderscheid in brengen en halen van informatie / gegevens.

Brengen van informatie
Bij het brengen (Push) baseren we ons op de “Balanced Score Card” en KPI (Kritische Prestatie
Indicatoren). Afhankelijk van de behoefte aan stuurinformatie van de organisatie worden een
beperkt aantal KPI’s benoemd, waarover in een specifieke periode wordt gerapporteerd. De KPI’s
worden gebouwd op basis van gemeten waarden conform het voorgaande model. Door over een
beperkt aantal KPI’s te rapporteren ontstaat er meer focus en is het eenvoudiger medewerkers op
hun verantwoordelijkheden aan te spreken. Door voortschrijdend inzicht zullen KPI’s over tijd
veranderen. Belangrijk blijft KPI’s te balanceren op terreinen als klant, financiën, operatie en
ontwikkeling. Door doelstellingen aan KPI’s te koppelen kunnen individuen afdelingen, processen
worden vergeleken met gemeten waarden.

Verbeteren van prestaties(halen van informatie)
Naast het brengen van informatie zal alle gemeten waarden beschikbaar zijn voor analyse
doeleinden. Informatie is beschikbaar voor managers, proces- en diensteigenaren. Analisten kunnen
met behulp van gemeten waarden analyses opstellen en verbetervoorstellen formuleren en
onderbouwen. Business cases kunnen worden opgesteld onderbouwd met betere informatie. Budget
en planning cycli kunnen worden gevoed. Door verschillende procesindicatoren te meten kunnen
discussies met klanten over de kosten, kwaliteit en beschikbaarheid van de dienstverlening beter
worden gevoerd.

Hergebruik van informatie
• De vastgelegde waarden kunnen, waar zinvol, hergebruikt worden in operationele
processen waaronder capaciteitsmanagement, tuning, budgettering, kosten doorbelasting
en activity based costing.
• De gemeten waarden kunnen gebruikt worden om te verglijken met standaards en / of de
prestatie van vergelijkbare bedrijven.


• Gemeten waarden worden bewaard voor toekomstig gebruik. Door waarden over de tijd te
vergelijken kan eenvoudig aan trendanalyse worden gedaan.

WIE

Continue prestatie verbetering moet worden uitgevoerd door iedereen op alle niveaus van de
organisatie. Van boven naar beneden moet de strategische richting worden aangegeven en
doelstellingen worden geformuleerd. Van beneden naar boven moeten plannen worden gemaakt,
schattingen worden opgesteld, verbetergebieden worden geïdentificeerd.

Elke proceseigenaar
Iedere proceseigenaar is verantwoordelijk voor
• de procedures, richtlijnen en standaards waaraan de organisatie moet voldoen binnen het
proces;
• Het verbeteren van het proces in afstemming met alle betrokkenen in het proces.

Elke diensteigenaar
Elke diensteigenaar is verantwoordelijk voor
• Afstemming vraag en aanbod (Financiën, Functionaliteit en niet functionele aspecten);
• Management van de levenscyclus van de dienst;
• Integrale kosten van de dienst;
• Alle (externe) resources benodigd om de dienst te kunnen leveren.

Ieder team, eenheid, divisie
Elke manager is verantwoordelijk voor het leveren, door zijn eenheid, van de benodigde capaciteit
om de dienstverlening aan de klanten naar tevredenheid (boven verwachting) te leveren.
Elke manager is verantwoordelijk voor:
• Afstemming met de capaciteitsvraag van de organisatie (Vraag en aanbod);
• Persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers om “toekomstvaste” vaardigheden en
capaciteit beschikbaar te (blijven) stellen;
• Kosten van medewerkers.

Iedere medewerker
Iedere medewerker is verantwoordelijk voor zijn persoonlijke prestatie en de vereiste capaciteit en
kennis om de toegewezen rol goed te kunnen uitvoeren.
• Persoonlijke ontwikkeling om rollen nu en in de toekomst te kunnen uitvoeren;
• Afstemming van persoonlijke vaardigheden met de toekomstige vraag van de
organisatie.

WANNEER
Iedere organisatie heeft op de een of andere wijze prestatieverbetering ingevoerd. Vaak wordt het
gedreven vanuit financiële planning gebaseerd op budget cycli. Budget doelstellingen worden top-
down vastgesteld en organisatorische entiteiten moeten manieren vinden de diensten te leveren
tegen lagere kosten. Dit leidt vaak tot besparingen op noodzakelijk onderhoud, innovatie en
opleiding van medewerkers. Door het implementeren van deze aanpak kan het formuleren van
prestatieverbeteringen worden aangestuurd anticiperend op (in lijn met) budget en planningscycli
van de organisatie. Het bijkomend voordeel is dat dezelfde inspanning kan worden hergebruikt voor
meerdere doelen.

Volwassenheidsniveaus
In de ideale wereld vormt prestatieverbetering een onlosmakelijk onderdeel van de werkzaamheden
van iedere medewerker in de organisatie. Het verbeteren van de prestatie is zodanig ingericht dat
iedereen wet wat wanneer moet gebeuren en beschikt een ieder over de juiste kennis en ervaring


om de gewenste doelen te realiseren.

Om een groeipad naar het ideale plaatje mogelijk te maken hebben we het volwassenheidsmodel
van CMM omgevormd naar continue prestatie verbetering. Het biedt de mogelijkheid de eigen
organisatie te plotten op de volwassenheidsniveaus als ook de mogelijkheid een plan op te stellen
om in de tijd een hoger volwassenheidsniveau na te streven.
• Niveau 1: Continue prestatieverbetering is niet gedefinieerd als een herhaalbaar proces.
Mensen proberen meer of minder de prestatie van (hun deel van) de organisatie te
verbeteren op ad-hoc basis, vaak gebaseerd op korte termijn knelpunten. Er is geen
standaard proces beschikbaar om heldere verbeterdoelstellingen te formuleren, prestaties
te meten en medewerkers te belonen voor hun bijdrage;
• Niveau 2: Continue prestatie verbetering wordt gezien als een belangrijk proces om een
toekomstvaste organisatie te bouwen. De invoering van continue procesverbetering wordt
als een project aangestuurd door een projectorganisatie, met een projectdoelstelling en
bijbehorend projectbudget. In het project zijn vertegenwoordigers van de klant (vraag) en
van de leverancier (aanbod) vertegenwoordigd;
• Niveau 3: Continue prestatie verbetering wordt gezien als een belangrijk proces om een
toekomstvaste organisatie te bouwen. De diensten zijn beschreven in de
dienstencatalogus. Prestatie doelstellingen zijn gedefinieerd in financiële, functionele en niet
functionele attributen. Gerealiseerde waarden worden gemeten en gerapporteerd versus
doelstellingen. De uitvoering vindt plaats in de lijn. Procesondersteuning wordt nog steeds
vanuit een project geboden;
• Niveau 4: Continue prestatie verbetering is ingericht in en wordt uitgevoerd door de
lijnorganisatie. Het proces is duidelijk, besturing is ingeregeld, hulpmiddelen zijn
beschikbaar en alle betrokken weten wat, wanneer van hen verwacht wordt.
Procesondersteuning is onderdeel van de lijnorganisatie, wordt uitgevoerd onder de
verantwoordelijkheid van de lijnorganisatie onder leiding van de proceseigenaar.
Projectondersteuning is niet langer beschikbaar en benodigd.
• Niveau 5: Continue prestatie verbetering is ingericht en wordt gezien als een impliciete
verantwoordelijkheid in alle delen van de organisatie. Het vraag en aanbod model vormt
een wezenlijk onderdeel. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor gestelde en
gerealiseerde doelen. Medewerkers worden beloond voor hun persoonlijke en gemeten
bijdrage. De prestatie van de organisatie en het proces continue prestatieverbetering
verbeteren zich zelf continue.

HOE VERDER
Mocht u meer willen weten over hoe continue prestatie verbetering de waarde van ICT voor uw
organisatie kan verbeteren neem dan contact op met ons:

Goodwin Solutions BV (www.goodwinsolutions.nl)
Peter Geers
Beemsterstraat 3
2131 ZA Hoofddorp
Tel. +31621893861

Wij kunnen u helpen door o.a.:
• Uitvoeren van een Quick Scan van de huidige situatie en het opstellen van een verbeterplan
voor de inrichting van continue performance verbetering;
• Kennisoverdracht en begeleiden van uw organisatie;


• Project management bij de invoering van het proces;
• Etc.


�ݺ�ߣ

Waarde Gestuurd ICT Performance management

More Related Content

Waarde Gestuurd ICT Performance management