ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

Finance & Control - Corporate Performance & Corporate Governance bijten elkaar niet - S.J. Westra - December 2005

•
•
S.J. Westra
S.J. Westra
1 of 4
Download to read offline
De primaire rol van de financiële afdeling is een veelbe- sproken onderwerp. Dit is niet verwonderlijk, want de afde- ling heeft de laatste jaren te maken met een spanningsveld van ogenschijnlijk tegenstrijdige krachten. Aan de ene kant ver- wacht het management van menig organisatie van haar finan- cieel directeur dat deze bijdraagt aan groei van de organisatie. Groei die uiteindelijk zichtbaar dient te worden in de finan- ciële cijfers die de organisatie publiceert. Aan de andere kant verwachten het management en de toezichthouders (bijvoor- beeld accountants en beurstoezichthouders) dat de financieel directeur zorgdraagt voor een getrouwe weergave van de wer- kelijkheid. Cijfers die tot stand komen volgens algemeen geac- cepteerde boekhoudregels. Wanneer de organisatie te maken heeft met tegenslag en de groei feitelijk niet gerealiseerd wordt, kan dit eenvoudig resulteren in een dilemma voor de financieel manager: groei publiceren tegen beter weten in of een getrouwe weergave van de werkelijkheid nastreven. Iedereen die dit leest zal natuurlijk kiezen voor het laatste. Echter, als dit een vanzelfsprekende keuze is, waarom staat de pers de laatste jaren dan vol met berichten over boekhoud- schandalen? Waarom is wetgeving als de Amerikaanse Sarbanes Oxley Act en regelgeving als De Nederlandse Corporate Governance Code (Code Tabaksblat) nodig om het vertrouwen in de financiële verslaglegging van organisaties te herwinnen en af te dwingen dat organisaties weer in staat zijn cijfers te publiceren die de werkelijkheid weergeven? Kwade wil of complexiteit? Zou het antwoord zijn dat de druk om te presteren bij menig directeur heeft geleid tot het moedwillig naar buiten brengen van misleidende informatie? Of zou het kunnen zijn dat pro- cessen en informatiestromen binnen organisaties tegenwoor- dig zo complex zijn dat het eenvoudigweg te lastig is om aan het einde van een jaar een betrouwbare weergave van de wer- kelijkheid op te leveren? Als dit werkelijk het geval is, dan is dat slecht nieuws voor CEO’s en CFO’s van beursgenoteerde ondernemingen. De eerder genoemde wetgeving stelt namelijk dat de leiding van een onderneming persoonlijk aansprakelijk gesteld kan wor- den voor het publiceren van onjuiste informatie. Momenteel dienen de eerste rechtszaken die duidelijk maken dat dit niet slechts een dreigement is. Hoe dan ook, het is de hoogste tijd de sturing van onderne- mingsresultaten te combineren met het waarborgen van behoorlijk ondernemingsbestuur. In vakjargon en enigszins populair gesteld: aanhangers van Corporate Performance Management en Corporate Governance, verenigt u! Om vast te kunnen stellen hoe het één verenigd kan worden met het ander, is het goed om eerst in meer detail vast te stel- len wat we verstaan onder Corporate Performance Manage- ment en wat we verstaan onder Corporate Governance. Om dit concreet te maken kies ik een ‘processen-insteek’. FINANCE CONTROL & 52 | D E C E M B E R 2 0 0 5 Organisatie en processen Jaarcijfers moeten betrouwbaar zijn, maar het liefst ook weer ‘beter dan vorig jaar’. Als de ‘performance’ goed is, dan is het niet zo moeilijk om de ‘governance’ op peil te houden. Maar wat als de cijfers tegenvallen? De auteur schetst de spagaat waarin de CFO zich dan kan bevinden. En legt uit dat dat helemaal niet nodig is. DOOR SJOERD-JAAP WESTRA CORPORATE PERFORMANCE EN CORPORATE GOVERNANCE BIJTEN ELKAAR NIET 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 52
Corporate Performance management: resultaten centraal ‘Corporate Performance Management’ is de omschrijving die gebruikt wordt voor het op een gestructureerde manier omzetten van de organisatiestrategie naar bedrijfsactiviteiten om op die manier sturing te kunnen geven aan de bedrijfsre- sultaten. Hiervoor zijn de volgende randvoorwaarden nood- zakelijk. ~ Samenhang tussen de managementprocessen strategieplan- ning, planning en budgettering en reporting en control en de uitvoerende bedrijfsactiviteiten. Zonder samenhang tus- sen deze processen is een effectieve managementcyclus (plan-do-check-react, zie ook figuur 1) onmogelijk waardoor de bedrijfsactiviteiten niet of onvoldoende bij- dragen aan de gewenste strategie. ~ Een methodologie dient de relaties tussen enerzijds proces- sen en initiatieven en anderzijds resultaten inzichtelijk te maken. Veel gebruikte methodieken zijn de Balanced Score Card en het EFQM- c.q. INK-model. ~ De gebruikte informatietechnologie dient de hiervoor genoemde samenhang tussen managementprocessen en de methodologie te ondersteunen. In de praktijk blijkt vaak dat de technologie slechts in beperkte mate ondersteunt. Bijvoorbeeld, de technologie ondersteunt slechts de infor- matie voor het vastleggen van een methodiek (bijvoorbeeld Balanced Score Card) en niet de samenhang tussen de hier- voor genoemde managementprocessen. ~ De organisatiecultuur dient een open communicatie over prestaties en oorzaak-gevolg relaties over het verbeteren van prestaties te ondersteunen. Figuur 1 beschrijft de belangrijkste processen en vraagstukken die een rol spelen bij Corporate Performance Management. Corporate governance: beheersing centraal ‘Corporate Governance’ is de omschrijving die gebruikt wordt voor de maatregelen die het behoorlijk besturen van een organisatie waarborgen. Uiteraard zijn hiervoor talloze rand- voorwaarden noodzakelijk die variëren van de meer ‘zachte’ culturele aspecten van een organisatie (bijvoorbeeld inte- griteit van de organisatieleiding) tot de meer ‘harde’ technolo- gische aspecten (bijvoorbeeld adequate beveiliging van infor- matiesystemen). Indien Corporate Governance daadwerkelijk moet bijdragen aan meer vertrouwen in de financiële verslag- geving van organisaties, dan dient de focus vooral te liggen op het beheersen van alle bedrijfsprocessen die van invloed kun- nen zijn op de financiële cijfers. Organisaties moeten ‘in con- trol’ zijn. Maar wat houdt dat precies in en waar moet een organisatie beginnen wanneer ze hieraan gehoor wil geven? Figuur 2 beschrijft – in de context van de CPM-cyclus – sche- matisch de samenhang tussen de primaire processen, de financiële administratie en de invloed van deze processen op de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording. FINANCE CONTROL & D E C E M B E R 2 0 0 5 | 53 W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L Figuur 1 Corporate Performance Management-cyclus (CPM-cyclus) Strategieplanning Strategieplanning: hoe sturen we bij? Strategieplanning: moeten we bijsturen? Reporting: hebben we gedaan wat we wilden? Reporting & Controlling Reporting: wat zijn de resultaten? Controlling: hoe verloopt de uitvoering? Primaire bedrijfsprocessen Planning: wat, wanneer en wie? Budgettering: wat levert het op, wat kost het? Planning & Budgettering Planning: wat doen we? Strategieplanning: wat moeten we doen? Strategieplanning: hoe meten we doelen? Strategieplanning: wat willen we? (Re)Act Tactisch Strategisch Operationeel Check Plan Do 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 53
Voor een antwoord op de vraag hoe organisaties kunnen waarborgen dat de financiële verantwoording betrouwbaar is, is het zinvol te weten dat de eerder genoemde Sarbanes Oxley wetgeving refereert aan het COSO ‘framework’. Dit raamwerk is tot stand gekomen door de ‘Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’ en heeft onder meer tot doel een organisatie een raamwerk aan te reiken voor het waarborgen van: ~ doelgerichtheid en doelmatigheid van bedrijfsprocessen; ~ betrouwbaarheid van financiële verslaggeving; ~ het voldoen aan wet- en regelgeving. Gegeven het tweede punt zou invoering van het COSO-raam- werk een bijdrage moeten leveren aan de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving. Zonder in detail op de inhoud van het raamwerk in te gaan, kan een gestructureerde en gefaseerde aanpak, een stappenplan (zie kader), ondersteu- ning bieden bij het waarborgen van een betrouwbare financi- ële verantwoording. Veel organisaties hebben deze stappen in meer of mindere mate wel eens doorlopen voor de reguliere processen, zoals de verkoopcyclus, de inkoopcyclus en het voorraadbeheer. In het kader van jaarrekeningcontroles vragen accountants veelal om inzicht in de ingevoerde AO/IC maatregelen. Echter, voor de meer periodieke processen, bijvoorbeeld de periodeafslui- ting, bestaat vaak geen inzicht in de procesgang en de inge- voerde beheersmaatregelen. Voor deze processen is het raad- zaam deze te plannen, aan te sturen en te monitoren door middel van een procesondersteunende applicatie en een risi- coraamwerk. Een applicatie biedt namelijk, naast aanvullende mogelijkheden voor het plannen en monitoren van een pro- ces, de mogelijkheid het bestaan van beheersmaatregelen aan te tonen aan toezichthoudende instanties. Conclusie Het begin van dit artikel ging over de ogenschijnlijk tegen- strijdige krachten waarmee financiële afdelingen geconfron- teerd worden. Aan de ene kant de leiding van de organisatie die van de CFO verwacht dat deze een bijdrage levert aan groei van de organisatie. Oftewel, de leiding verwacht van de CFO een actieve bijdrage aan Corporate Performance Management. Aan de andere kant toezichthoudende instan- ties en het vaktechnische geweten van de CFO die eisen dat de financiële verantwoording waarheidsgetrouw is en tot stand is gekomen volgens algemeen geaccepteerde boekhoudregels. Oftewel, een heropleving van Corporate Governance als uit- gangspunt voor behoorlijk bestuur. Deze krachten blijken bij nader inzien minder tegenstrijdig te zijn dan ze op het eerste gezicht wellicht leken. Uit de toelich- ting op Corporate Performance Management blijkt immers dat het beheersen van het proces planning & budgettering essenti- FINANCE CONTROL & 54 | D E C E M B E R 2 0 0 5 Figuur 2 Beheersing als randvoorwaarde voor betrouwbare verantwoording Strategieplanning Reporting & Controlling Reporting: wat zijn de resultaten? Primaire bedrijfsprocessen Budgettering: wat levert het op, wat kost het? Planning & Budgettering (Re)Act Check Plan Do financiële mutaties periode afsluiting financiële administratie 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 54
eel is voor het kunnen sturen van de organisatie en het kunnen afgeven van betrouwbare prognoses van toekomstige activitei- ten. Tevens blijken een goede beheersing van uitvoerende bedrijfsactiviteiten en een goede beheersing van de periodeaf- sluiting essentieel te zijn voor het opleveren van betrouwbare en strategische stuurinformatie. Oftewel, een organisatie die haar strategie op adequate wijze wenst te vertalen naar bedrijfs- activiteiten en de uitvoering van de strategie in het belang van de eigen strategie wil meten (Corporate Performance Management), dient een aantal kritische processen en de bijbe- horende informatievoorziening effectief te beheersen. Het zijn deze zelfde processen die informatie aanleveren voor de finan- ciële verantwoording en die in sommige gevallen zelfs worden uitgevoerd door de financiële afdeling. Is het derhalve niet aan- nemelijk dat een organisatie die waarborgt dat bedrijfsproces- sen ‘in control’ zijn en die bewaakt dat gegevens waarheidsge- trouw verwerkt worden, uiteindelijk beschikt over een schat aan waardevolle en betrouwbare stuurinformatie? Samenvattend is mijn conclusie dat financieel directeuren en controllers vanuit hun vaktechnische ethiek het beheersen van bedrijfsprocessen en het waarborgen van een betrouwba- re financiële verantwoording centraal moeten stellen. Een adequate beheersing van het proces ‘planning en budgette- ring’ resulteert in betrouwbare prognoses en een effectieve aansturing van de operationele bedrijfsprocessen. Beheersing van de ‘operationele bedrijfsprocessen’ resulteert in betrouw- bare gegevens in procesondersteunende applicaties. Betrouwbare gegevens in bronsystemen en een adequate beheersing van het proces ‘periodeafsluiting’ resulteren ten- slotte in het opleveren en publiceren van betrouwbare verant- woordingsinformatie en strategische stuurinformatie (‘con- trol leads to business’). Bovendien kan de informatie – met name de financiële verantwoordingsinformatie – de toets van de wet- en regelgeving doorstaan. Randvoorwaarde is uiteraard een onafhankelijke attitude van financieel directeuren en controllers. Hoewel een financieel directeur in staat moet zijn als business partner te denken en fungeren, is het uitgangspunt dat de commercieel directeur goede resultaten waarborgt en dat de financieel directeur een waarheidsgetrouwe weergave van resultaten waarborgt. De aloude functiescheiding – die over uitvoerende werkzaamhe- den al jaren gepredikt wordt – mag wat mij betreft in de top van de organisatie in ere hersteld worden. Ir. Sjoerd-Jaap Westra is Business Consultant bij CODA (www.coda.nl) FINANCE CONTROL & ~ Bepaal de processen die direct van invloed zijn op de financiële verantwoording of het geven van financiële prognoses. Voorbeelden van primaire processen die in dit verband een rol spelen zijn de verkoopcyclus, de inkoopcyclus en voorraadbeheer. Voorbeelden van periodieke managementprocessen zijn de periodeafsluiting en budgettering. ~ Beschrijf per proces de procesactiviteiten en leg vast welke gege- vens hierbij worden ingevoerd en opgeleverd. Om dit adequaat te kunnen vaststellen is bedrijfskundige achtergrondkennis en affi- niteit met informatisering noodzakelijk. ~ Bepaal per procesactiviteit het risico dat gegevens onjuist worden ingevoerd en stel vast wat de invloed is op de financiële verant- woording. Om dit adequaat te kunnen vaststellen is financiële achtergrondkennis van de boekingsgangen noodzakelijk. ~ Bepaal de beheersmaatregelen die nodig zijn om de vastgestelde risico’s te kunnen afdekken. Veelal is hiervoor een combinatie van beheersmaatregelen in de gebruikersorganisatie (bijvoorbeeld functiescheiding, het toekennen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en het uitvoeren van lijstcontroles) en gepro- grammeerde maatregelen in de software nodig (bijvoorbeeld toe- gangsbeveiliging, autorisaties en controles op invoervelden). ~ Bepaal de beheersmaatregelen die getroffen zijn in de gebruikers- organisatie en de geprogrammeerde maatregelen die getroffen zijn in de software. Om dit adequaat te kunnen uitvoeren is ervaring met IT-auditing wenselijk en in sommige gevallen noodzakelijk. ~ Evalueer de ontbrekende beheersmaatregelen en de gevolgen voor de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording. Stel vervolgens een actieplan vast voor het invoeren van de ontbre- kende beheersmaatregelen. Om een betrouwbare financiële verantwoording te kunnen waarborgen, dient het volgende stappenplan te worden doorlopen 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 55

More Related Content

Finance & Control - Corporate Performance & Corporate Governance bijten elkaar niet - S.J. Westra - December 2005

  • 1. De primaire rol van de financiële afdeling is een veelbe- sproken onderwerp. Dit is niet verwonderlijk, want de afde- ling heeft de laatste jaren te maken met een spanningsveld van ogenschijnlijk tegenstrijdige krachten. Aan de ene kant ver- wacht het management van menig organisatie van haar finan- cieel directeur dat deze bijdraagt aan groei van de organisatie. Groei die uiteindelijk zichtbaar dient te worden in de finan- ciële cijfers die de organisatie publiceert. Aan de andere kant verwachten het management en de toezichthouders (bijvoor- beeld accountants en beurstoezichthouders) dat de financieel directeur zorgdraagt voor een getrouwe weergave van de wer- kelijkheid. Cijfers die tot stand komen volgens algemeen geac- cepteerde boekhoudregels. Wanneer de organisatie te maken heeft met tegenslag en de groei feitelijk niet gerealiseerd wordt, kan dit eenvoudig resulteren in een dilemma voor de financieel manager: groei publiceren tegen beter weten in of een getrouwe weergave van de werkelijkheid nastreven. Iedereen die dit leest zal natuurlijk kiezen voor het laatste. Echter, als dit een vanzelfsprekende keuze is, waarom staat de pers de laatste jaren dan vol met berichten over boekhoud- schandalen? Waarom is wetgeving als de Amerikaanse Sarbanes Oxley Act en regelgeving als De Nederlandse Corporate Governance Code (Code Tabaksblat) nodig om het vertrouwen in de financiële verslaglegging van organisaties te herwinnen en af te dwingen dat organisaties weer in staat zijn cijfers te publiceren die de werkelijkheid weergeven? Kwade wil of complexiteit? Zou het antwoord zijn dat de druk om te presteren bij menig directeur heeft geleid tot het moedwillig naar buiten brengen van misleidende informatie? Of zou het kunnen zijn dat pro- cessen en informatiestromen binnen organisaties tegenwoor- dig zo complex zijn dat het eenvoudigweg te lastig is om aan het einde van een jaar een betrouwbare weergave van de wer- kelijkheid op te leveren? Als dit werkelijk het geval is, dan is dat slecht nieuws voor CEO’s en CFO’s van beursgenoteerde ondernemingen. De eerder genoemde wetgeving stelt namelijk dat de leiding van een onderneming persoonlijk aansprakelijk gesteld kan wor- den voor het publiceren van onjuiste informatie. Momenteel dienen de eerste rechtszaken die duidelijk maken dat dit niet slechts een dreigement is. Hoe dan ook, het is de hoogste tijd de sturing van onderne- mingsresultaten te combineren met het waarborgen van behoorlijk ondernemingsbestuur. In vakjargon en enigszins populair gesteld: aanhangers van Corporate Performance Management en Corporate Governance, verenigt u! Om vast te kunnen stellen hoe het één verenigd kan worden met het ander, is het goed om eerst in meer detail vast te stel- len wat we verstaan onder Corporate Performance Manage- ment en wat we verstaan onder Corporate Governance. Om dit concreet te maken kies ik een ‘processen-insteek’. FINANCE CONTROL & 52 | D E C E M B E R 2 0 0 5 Organisatie en processen Jaarcijfers moeten betrouwbaar zijn, maar het liefst ook weer ‘beter dan vorig jaar’. Als de ‘performance’ goed is, dan is het niet zo moeilijk om de ‘governance’ op peil te houden. Maar wat als de cijfers tegenvallen? De auteur schetst de spagaat waarin de CFO zich dan kan bevinden. En legt uit dat dat helemaal niet nodig is. DOOR SJOERD-JAAP WESTRA CORPORATE PERFORMANCE EN CORPORATE GOVERNANCE BIJTEN ELKAAR NIET 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 52
  • 2. Corporate Performance management: resultaten centraal ‘Corporate Performance Management’ is de omschrijving die gebruikt wordt voor het op een gestructureerde manier omzetten van de organisatiestrategie naar bedrijfsactiviteiten om op die manier sturing te kunnen geven aan de bedrijfsre- sultaten. Hiervoor zijn de volgende randvoorwaarden nood- zakelijk. ~ Samenhang tussen de managementprocessen strategieplan- ning, planning en budgettering en reporting en control en de uitvoerende bedrijfsactiviteiten. Zonder samenhang tus- sen deze processen is een effectieve managementcyclus (plan-do-check-react, zie ook figuur 1) onmogelijk waardoor de bedrijfsactiviteiten niet of onvoldoende bij- dragen aan de gewenste strategie. ~ Een methodologie dient de relaties tussen enerzijds proces- sen en initiatieven en anderzijds resultaten inzichtelijk te maken. Veel gebruikte methodieken zijn de Balanced Score Card en het EFQM- c.q. INK-model. ~ De gebruikte informatietechnologie dient de hiervoor genoemde samenhang tussen managementprocessen en de methodologie te ondersteunen. In de praktijk blijkt vaak dat de technologie slechts in beperkte mate ondersteunt. Bijvoorbeeld, de technologie ondersteunt slechts de infor- matie voor het vastleggen van een methodiek (bijvoorbeeld Balanced Score Card) en niet de samenhang tussen de hier- voor genoemde managementprocessen. ~ De organisatiecultuur dient een open communicatie over prestaties en oorzaak-gevolg relaties over het verbeteren van prestaties te ondersteunen. Figuur 1 beschrijft de belangrijkste processen en vraagstukken die een rol spelen bij Corporate Performance Management. Corporate governance: beheersing centraal ‘Corporate Governance’ is de omschrijving die gebruikt wordt voor de maatregelen die het behoorlijk besturen van een organisatie waarborgen. Uiteraard zijn hiervoor talloze rand- voorwaarden noodzakelijk die variëren van de meer ‘zachte’ culturele aspecten van een organisatie (bijvoorbeeld inte- griteit van de organisatieleiding) tot de meer ‘harde’ technolo- gische aspecten (bijvoorbeeld adequate beveiliging van infor- matiesystemen). Indien Corporate Governance daadwerkelijk moet bijdragen aan meer vertrouwen in de financiële verslag- geving van organisaties, dan dient de focus vooral te liggen op het beheersen van alle bedrijfsprocessen die van invloed kun- nen zijn op de financiële cijfers. Organisaties moeten ‘in con- trol’ zijn. Maar wat houdt dat precies in en waar moet een organisatie beginnen wanneer ze hieraan gehoor wil geven? Figuur 2 beschrijft – in de context van de CPM-cyclus – sche- matisch de samenhang tussen de primaire processen, de financiële administratie en de invloed van deze processen op de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording. FINANCE CONTROL & D E C E M B E R 2 0 0 5 | 53 W W W. K L U W E R F I N A N C I E E L M A N A G E M E N T. N L Figuur 1 Corporate Performance Management-cyclus (CPM-cyclus) Strategieplanning Strategieplanning: hoe sturen we bij? Strategieplanning: moeten we bijsturen? Reporting: hebben we gedaan wat we wilden? Reporting & Controlling Reporting: wat zijn de resultaten? Controlling: hoe verloopt de uitvoering? Primaire bedrijfsprocessen Planning: wat, wanneer en wie? Budgettering: wat levert het op, wat kost het? Planning & Budgettering Planning: wat doen we? Strategieplanning: wat moeten we doen? Strategieplanning: hoe meten we doelen? Strategieplanning: wat willen we? (Re)Act Tactisch Strategisch Operationeel Check Plan Do 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 53
  • 3. Voor een antwoord op de vraag hoe organisaties kunnen waarborgen dat de financiële verantwoording betrouwbaar is, is het zinvol te weten dat de eerder genoemde Sarbanes Oxley wetgeving refereert aan het COSO ‘framework’. Dit raamwerk is tot stand gekomen door de ‘Committee of the Sponsoring Organizations of the Treadway Commission’ en heeft onder meer tot doel een organisatie een raamwerk aan te reiken voor het waarborgen van: ~ doelgerichtheid en doelmatigheid van bedrijfsprocessen; ~ betrouwbaarheid van financiële verslaggeving; ~ het voldoen aan wet- en regelgeving. Gegeven het tweede punt zou invoering van het COSO-raam- werk een bijdrage moeten leveren aan de betrouwbaarheid van de financiële verslaggeving. Zonder in detail op de inhoud van het raamwerk in te gaan, kan een gestructureerde en gefaseerde aanpak, een stappenplan (zie kader), ondersteu- ning bieden bij het waarborgen van een betrouwbare financi- ële verantwoording. Veel organisaties hebben deze stappen in meer of mindere mate wel eens doorlopen voor de reguliere processen, zoals de verkoopcyclus, de inkoopcyclus en het voorraadbeheer. In het kader van jaarrekeningcontroles vragen accountants veelal om inzicht in de ingevoerde AO/IC maatregelen. Echter, voor de meer periodieke processen, bijvoorbeeld de periodeafslui- ting, bestaat vaak geen inzicht in de procesgang en de inge- voerde beheersmaatregelen. Voor deze processen is het raad- zaam deze te plannen, aan te sturen en te monitoren door middel van een procesondersteunende applicatie en een risi- coraamwerk. Een applicatie biedt namelijk, naast aanvullende mogelijkheden voor het plannen en monitoren van een pro- ces, de mogelijkheid het bestaan van beheersmaatregelen aan te tonen aan toezichthoudende instanties. Conclusie Het begin van dit artikel ging over de ogenschijnlijk tegen- strijdige krachten waarmee financiële afdelingen geconfron- teerd worden. Aan de ene kant de leiding van de organisatie die van de CFO verwacht dat deze een bijdrage levert aan groei van de organisatie. Oftewel, de leiding verwacht van de CFO een actieve bijdrage aan Corporate Performance Management. Aan de andere kant toezichthoudende instan- ties en het vaktechnische geweten van de CFO die eisen dat de financiële verantwoording waarheidsgetrouw is en tot stand is gekomen volgens algemeen geaccepteerde boekhoudregels. Oftewel, een heropleving van Corporate Governance als uit- gangspunt voor behoorlijk bestuur. Deze krachten blijken bij nader inzien minder tegenstrijdig te zijn dan ze op het eerste gezicht wellicht leken. Uit de toelich- ting op Corporate Performance Management blijkt immers dat het beheersen van het proces planning & budgettering essenti- FINANCE CONTROL & 54 | D E C E M B E R 2 0 0 5 Figuur 2 Beheersing als randvoorwaarde voor betrouwbare verantwoording Strategieplanning Reporting & Controlling Reporting: wat zijn de resultaten? Primaire bedrijfsprocessen Budgettering: wat levert het op, wat kost het? Planning & Budgettering (Re)Act Check Plan Do financiële mutaties periode afsluiting financiële administratie 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 54
  • 4. eel is voor het kunnen sturen van de organisatie en het kunnen afgeven van betrouwbare prognoses van toekomstige activitei- ten. Tevens blijken een goede beheersing van uitvoerende bedrijfsactiviteiten en een goede beheersing van de periodeaf- sluiting essentieel te zijn voor het opleveren van betrouwbare en strategische stuurinformatie. Oftewel, een organisatie die haar strategie op adequate wijze wenst te vertalen naar bedrijfs- activiteiten en de uitvoering van de strategie in het belang van de eigen strategie wil meten (Corporate Performance Management), dient een aantal kritische processen en de bijbe- horende informatievoorziening effectief te beheersen. Het zijn deze zelfde processen die informatie aanleveren voor de finan- ciële verantwoording en die in sommige gevallen zelfs worden uitgevoerd door de financiële afdeling. Is het derhalve niet aan- nemelijk dat een organisatie die waarborgt dat bedrijfsproces- sen ‘in control’ zijn en die bewaakt dat gegevens waarheidsge- trouw verwerkt worden, uiteindelijk beschikt over een schat aan waardevolle en betrouwbare stuurinformatie? Samenvattend is mijn conclusie dat financieel directeuren en controllers vanuit hun vaktechnische ethiek het beheersen van bedrijfsprocessen en het waarborgen van een betrouwba- re financiële verantwoording centraal moeten stellen. Een adequate beheersing van het proces ‘planning en budgette- ring’ resulteert in betrouwbare prognoses en een effectieve aansturing van de operationele bedrijfsprocessen. Beheersing van de ‘operationele bedrijfsprocessen’ resulteert in betrouw- bare gegevens in procesondersteunende applicaties. Betrouwbare gegevens in bronsystemen en een adequate beheersing van het proces ‘periodeafsluiting’ resulteren ten- slotte in het opleveren en publiceren van betrouwbare verant- woordingsinformatie en strategische stuurinformatie (‘con- trol leads to business’). Bovendien kan de informatie – met name de financiële verantwoordingsinformatie – de toets van de wet- en regelgeving doorstaan. Randvoorwaarde is uiteraard een onafhankelijke attitude van financieel directeuren en controllers. Hoewel een financieel directeur in staat moet zijn als business partner te denken en fungeren, is het uitgangspunt dat de commercieel directeur goede resultaten waarborgt en dat de financieel directeur een waarheidsgetrouwe weergave van resultaten waarborgt. De aloude functiescheiding – die over uitvoerende werkzaamhe- den al jaren gepredikt wordt – mag wat mij betreft in de top van de organisatie in ere hersteld worden. Ir. Sjoerd-Jaap Westra is Business Consultant bij CODA (www.coda.nl) FINANCE CONTROL & ~ Bepaal de processen die direct van invloed zijn op de financiële verantwoording of het geven van financiële prognoses. Voorbeelden van primaire processen die in dit verband een rol spelen zijn de verkoopcyclus, de inkoopcyclus en voorraadbeheer. Voorbeelden van periodieke managementprocessen zijn de periodeafsluiting en budgettering. ~ Beschrijf per proces de procesactiviteiten en leg vast welke gege- vens hierbij worden ingevoerd en opgeleverd. Om dit adequaat te kunnen vaststellen is bedrijfskundige achtergrondkennis en affi- niteit met informatisering noodzakelijk. ~ Bepaal per procesactiviteit het risico dat gegevens onjuist worden ingevoerd en stel vast wat de invloed is op de financiële verant- woording. Om dit adequaat te kunnen vaststellen is financiële achtergrondkennis van de boekingsgangen noodzakelijk. ~ Bepaal de beheersmaatregelen die nodig zijn om de vastgestelde risico’s te kunnen afdekken. Veelal is hiervoor een combinatie van beheersmaatregelen in de gebruikersorganisatie (bijvoorbeeld functiescheiding, het toekennen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, en het uitvoeren van lijstcontroles) en gepro- grammeerde maatregelen in de software nodig (bijvoorbeeld toe- gangsbeveiliging, autorisaties en controles op invoervelden). ~ Bepaal de beheersmaatregelen die getroffen zijn in de gebruikers- organisatie en de geprogrammeerde maatregelen die getroffen zijn in de software. Om dit adequaat te kunnen uitvoeren is ervaring met IT-auditing wenselijk en in sommige gevallen noodzakelijk. ~ Evalueer de ontbrekende beheersmaatregelen en de gevolgen voor de betrouwbaarheid van de financiële verantwoording. Stel vervolgens een actieplan vast voor het invoeren van de ontbre- kende beheersmaatregelen. Om een betrouwbare financiële verantwoording te kunnen waarborgen, dient het volgende stappenplan te worden doorlopen 52_55_Westra 13-12-2005 11:50 Pagina 55