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チームビルディングの技术(贵颈虫)

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Takahiro Ogoshi
Takahiro Ogoshi

VP of Engineering Meetup by CA #2で発表したスライドです。 チームビルドの技術についてのプレゼンテーションです。 https://cyberagent.connpass.com/event/76274/

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/79 「チームビルディングの技術」 小越崇広 株式会社AJA 取締役 1
/79 自己紹介 小越崇広(@ogoshi) ?2005年にサイバーエージェントに新卒入社 ?株式会社AJAのプロダクト担当役員 ?非エンジニア、本業はマネジャーです。 コード一切読めません。ER図、シーケンス図、コンポーネント図は理解できます ?立ち上げ、マネジメント経験 エンジニアチーム:イマ7チーム目 それ以外の職種:無数にやっています。 2
/79 My recent Works 3
/79 HouseKeeping！ ?今日の資料は後々公開します。 ?懇親会もおりますので、ご質問は 是非その時にいただけるとうれしいです。 ?今日取り上げてないトピックでも情報交換 したいので、是非、皆様交流しましょう。 4
/79 今日のテーマ チームビルドをするための技術 5
/79 チームビルドの目的 チームビルドをするための技術 6
/79 チームビルドの目的 究極的には、 全メンバーに目標に向けて走りきってもらう チームビルドをするための技術 7
/79 チームビルドって何するの？ 今のチームをワークさせる事 チームビルドをするための技術 8
/79 チームビルドって何するの？ だけではない。当然。 今のチームをワークさせる事 チームビルドをするための技術 9
/79 チームビルディング チームは人が出入りするもの。 合う人を入れる 合わない人をいれない 今いる人に、 どう活躍してもらうか？ 合わない人と向き合う 退社と向き合う エントリーマネジメント コンディショニング グルーミング イグジットマネジメント ■今日一番伝えたい事。 チームビルディングは採用から既に始まっていて、 退職まで含まれる 10
/79 今日のアジェンダ チームビルドをするための技術 ?エントリーマネジメント(薄め) ?コンディショニング ?イグジットマネジメント 11
/79 今日のアジェンダ チームビルドをするための技術 ?エントリーマネジメント(薄め) ?コンディショニング ?イグジットマネジメント 12
/79 エントリーマネジメント 本日時間が限られていますので、 ポイント2つだけ共有します。 大体の考え方はこちらのエントリーに記載しております https://developers.cyberagent.co.jp/blog/archives/11345/ 13
/79 ポイント①採用のゴール 「ワークする」人を採用する。 ?価値観が合致する人を採用する ?スキルは最低限を求める 数合わせで採用すると、その人のフォローでむしろ 生産性が下がる。 また、価値観が合わない人は コミュニケーションコストがかかるので、採用しない。 14
/79 ポイント①採用のゴール 例えば、「コードが仕様書」という文化の組織に、 「開発は仕様書を固める事がスタート」という考え のエンジニアが入社してきたとしたら??? 地獄でしょう？ 15
/79 ポイント②給与 「合わない」には、給与も含まれます！！ 中途採用の年収オファーの時に、 「前職の給与を考慮して???」 「競合からのオファーを考慮して???」 16
/79 中途採用の年収オファーの時に、 「前職の給与を考慮して???」 「競合からのオファーを考慮して???」 ポイント②給与 「合わない」には、給与も含まれます！！ やめた方が良いです。 17
/79 ポイント②給与 不自然な給与格差は地雷原。 ダウンだろうが、ステイだろうが、 自社の査定基準に合わせてオファーしましょう。 (貴方の会社には年収以外の魅力が無いの？) 給与格差がチームを危うくした例はよく聞きます。 何故かエンジニアはお金の話が好きなので、 お互いの年収を大まかに把握しあっています(笑) 18
/79 エントリーマネジメント ?価値観が合う人を入れましょう。 採用して終わりじゃありません。 その人がちゃんとワークしているかも見ましょう。 ?年収は、必ず自社基準で査定し直しましょう 19
/79 今日のアジェンダ チームビルドをするための技術 ?エントリーマネジメント(薄め) ?コンディショニング ?イグジットマネジメント 20
/79 今日のアジェンダ コンディショニングの目的 今いるメンバーに適切な目標やミッションを 設定し、障害となる要素を取り除く。 そして、チーム成果の最大化を狙う。 21
/79 コンディショニング ?チームの前提を置く ?情報共有 ?1on1 プラス、業務改善やプロセス改善がありますが、 今日は話しません。 具体的にやること 22
/79 チームの前提 スキル?能力マッチ モチベーション 仮に、自分のチームメンバーをプロットする。 23
/79 チームの前提 モチベーション ここのゾーンの人ばかりでチームを作りたくなる し、それが簡単で正義に見えるけど??? スキル?能力マッチ 24
/79 チームの前提 モチベーション ここのゾーンの人の方が向いている仕事もある。 やる気は上下するものなので行き来もある。 スキル?能力マッチ 25
/79 チームの前提 モチベーション ここのゾーンの人が化ければ大幅に戦力が 上がるし、 スキル?能力マッチ 26
/79 チームの前提 モチベーション ここの人とは、今後どうするかちゃんと話した方 が良いし、他者への影響は観察が必要。 スキル?能力マッチ 27
/79 チームビルドの目的 究極的には、 全メンバーに目標に向けて走りきってもらう チームビルドをするための技術 28
/79 チームの前提 ?全員に画一の期待をしない ?モチベーションも能力も高い人は どうせ活躍するから任せる。 ?右下をどう化けさせるか、 左上の活躍どころをいかに定義するか。 ミッション設計が腕の見せどころ 29
/79 コンディショニング ?チームの前提 ?情報共有 ?1on1 30
/79 情報共有 目的は、大まかな方向性の意思統一 ?経営の、「イマココ」「次どっち」を 共有しましょう。おすすめはチーム会。 ?情報共有ができてない組織でメンバー を自走させる事は不可能です。 ?特に経営情報をFBしましょう 31
/79 経営情報をFBする事のメリット 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 32
/79 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで 経営情報をFBする事のメリット 33
/79 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで ここのジャンプが 必要！ 経営情報をFBする事のメリット 34
/79 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで ここのジャンプが 必要！ メリット1:目標設定を理解してもらいやすくなる。 例)貴方の開発物は次のジャンプに必要です。 例)君の目標は既存売上の最大化に寄与する 経営情報をFBする事のメリット 35
/79 メリット2:自走する人が現れる 例)既存ってここに手を入れればもっといけるのでは？ 例)ジャンプにはこういう方法もあるのでは？ 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで ここのジャンプが 必要！ 経営情報をFBする事のメリット 36
/79 ネガティブな事も、出来る限り伝えてしまったほうが プラスに働く事が多いです。 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで ここのジャンプが 必要！ 経営情報をFBする事のメリット 37
/79 もちろん、ビジョンでひっぱっても良いですが、 ビジョンは劇物です。 これについては話すと長いので次の機会に???。 売上10億円/年 売上1億円/年 イマココ 次のターゲット 業界3位集団 既存の延長でいけ るのは5億円まで ここのジャンプが 必要！ 経営情報をFBする事のメリット 38
/79 共有をさぼるとこんな声が良く出る ?会社の方針が良くわからない ?「作った」「実施した」あれの結果を 何も聞かされないまま次に行けない ?●●という決定の背景が知りたい ?何故、今これが必要なのか分からない 39
/79 情報共有 チーム会で他に何を話すのか。 ?経営決定のFB ?(ここしか機会がなければ) 活躍人材の紹介&賞賛。 40
/79 ?経営決定のFB 経営決定の背景や、議論の過程は分かる限りFBしま しょう。(キャッチアップもあなたの仕事！) 可能であれば出た意見や所感などはまとめて提出する と、次回の決定や修正に役立ててくれたりします。 ＊当然ですが、コンテクストが分からない人に提出するので個人の不利 にならないように。 情報共有 41
/79 ?活躍メンバーの紹介や賞賛 表彰や賞賛はメッセージ。 「こうあって欲しい」という貴方の主張です。 ので、誰が対象で、何故紹介なのか、 をきちんと考えましょう。 情報共有 42
/79 コンディショニング ?チームの前提 ?情報共有 ?1on1 43
/79 1on1 ?1on1の目的 -メンバーのコンディションの確認 -目標/評価/期待をすり合わせる -課題や疑問の解決 -将来や現状やチームについての雑談 私の場合月一回、メンバー層と20分、 リーダー層と30分行います。 44
/79 1on1 1on1の目的は、まず聞く事です。 一方的にしゃべらないように！！ 45
/79 1on1 メンバーのコンディションの確認 46
/79 1on1 メンバーのコンディションの確認 体力とモチベーションの状況を確認しましょう。 ここが崩れていると仕事になりません。 ここに問題があった場合はまずここについて 解決に努めるべきです。 47
/79 1on1 目標/評価/期待をすり合わせる 48
/79 1on1 目標/評価/期待をすり合わせる メンバーと目標を確認し、自己評価を聞き、 自分からの評価を伝えましょう。 今のままで良いのか、もっと頑張って 欲しいのか。ここをサボると査定で揉めます。 49
/79 1on1 また、期待を伝えましょう。 リーダーやMGRとしてチームを担って 欲しいのか。技術をリードしてほしいのか。 はたまたムードメーカーなのか、 それともハードワーカーなのか。 50
/79 1on1 課題や疑問の解決 51
/79 1on1 課題の解決 困っている事、気になっている事が あるか聞いておきましょう。 可能であればその場で、持ち帰るならば 持ち帰るで約束して、メモをとっておきましょう。 52
/79 1on1 課題の解決 注意！！！！ 相手が解決と解消のどちらを望んでいるかを 間違えない。 解決:課題がなくなる事を望んでいる 解消:課題について整理する事を望んでいる 話すとすっきりパターン。 53
/79 1on1 課題の解決 解決を望んでいるが、話を聞くだけのリーダー →頼りない (例えば「どうしたら良いと思う？」を連発するとか) 解消を望んでいるが解決しようとするリーダー →空気読めない 54
/79 1on1 将来や現状やチームについての雑談 55
/79 1on1 将来や現状やチームについての雑談 文字通り雑談。 以上を総合しながら話を聞いていると、 チームの現状と、 潜在的な問題を発見できたりする。 56
/79 1on1 まとめましょう。 一通り終わったら一覧にしてまとめましょう。 潜在的なチームの課題を確認。 面談メモを残しておくと、次の面談前に見返す 事で話す内容が変わります。 57
/79 チームビルドの目的 究極的には、 全メンバーを目標に向けて走りきらせる チームビルドをするための技術 58
/79 1on1 全メンバーに画一な面談をしなくていいです。 例えばよく飲みに行ったり、 席が近くてモチベーションや状況がわかってる メンバーにわざわざ聞く必要はありません。 私も完全に自走してるメンバーとは単に、 シャドウバースで対戦して1on1が終わる事 もありますｗ 59
/79 コンディショニング ?チーム成果を最大化するために、 全員に画一的な期待をすることをやめる ?1on1を通じて、個人が最大のパフォーマン スを発揮できる状態を目指しましょう ?情報共有を通じて、メンバーが自走できる環 境を目指しましょう。 60
/79 今日のアジェンダ チームビルドをするための技術 ?エントリーマネジメント(薄め) ?コンディショニング ?イグジットマネジメント 61
/79 イグジットマネジメント イグジットマネジメントの目的 ?退職/異動でチーム力を大きく落とさない ?ミスマッチの人の配置転換などで コミュニケーションコストを最小化する 62
/79 イグジットマネジメント ?人が辞めないに越したことは無い ?ミスマッチな人がチームから離れる事は むしろポジティブ。 (過去の実績や、現在のスキルやチームの人手不足に関わらず) ?ある程度の人の入れ替わりは当然あるもの。 過度に人を抱えなくて良いし、デメリットも。 63
/79 イグジットマネジメント 「絶対に出さない！」事によるデメリット ? 「外せない」人が増長する、システムの属人化 などチームへのマイナスの影響 ?退職の時のやり取りが面倒なので、 直前まで人事や上司に正直に申告しない (特にサイバーエージェントの場合、グループ内異動の選択肢があるので これが起こると結構痛い???。) 64
/79 イグジットマネジメント ?In/Out計画 ?送り出し方 ?キーマンの退職 ?(おまけ)チームの流動化 65
/79 イグジットマネジメント ?In/Out計画 66
/79 イグジットマネジメント 大体1年先のOutを1on1で把握しましょう ?退職意向がすぐ無い人でも、 「これくらいの時期に異動/退職志願されそう」 という予測を持ちましょう。 ?退職時期の調整は率直に対話しましょう ?以上を踏まえて、採用計画を立てましょう ?退職/異動時期と計画 67
/79 イグジットマネジメント ちなみに、NPSをとる事をおすすめします。 「この職場で働く事をあなたの知り合いや友人 におすすめしますか？」 は、マネジメントの成績表であるとともに、 退職/異動意向も大まかに説明されます。 ?退職/異動時期と計画 68
/79 イグジットマネジメント ?送り出し方 69
/79 イグジットマネジメント 退職者や異動者の送り出し方は残るメンバーに 影響を与えます。 無責任な離職や異動は怒りましょう。 筋の通ったケースではちゃんと送り出しましょう。 ?送り出し方 70
/79 イグジットマネジメント やらしい言い方をすると、「出戻り組」は 貴重な採用ソースです。 また、狭い業界、取引先になるケースもあります。 AJAの立ち上げは、CTOから3番目のエンジニア までは全員出戻り組です。 ?送り出し方 71
/79 イグジットマネジメント ?キーマンの退職 72
/79 イグジットマネジメント ?キーマンの退職 まず防がないといけないのは、退職の連鎖。 「あなたがやめるなら私もそろそろ」 という組織図のアッパー層 「あの人がやめるなら私もやめたい！」 というメンバー層を個別ケアしましょう 73
/79 イグジットマネジメント ?キーマンの退職 キーマンは多くの場合組織に大きな貢献を してくれていると思います。 筋の通った退職であれば暖かく送り出しましょう。 74
/79 イグジットマネジメント ?(おまけ)チームの流動化 難しい決断をする時に、とりあえず流動的にチームを 動かしてみる事は有効です。 その為に、普段からミッションドリブンでチームは 流動的で当然という状態を創る事をおすすめします。 例えば、全く独立したタスクに当ててみる、など。 75
/79 イグジットマネジメント ?異動や退職でチーム力を大きく落とさない ?見通しを持って、採用計画を立てる ?過度に人を抱えない。 76
/79 まとめ ?チームビルドの究極の目的は、メンバーを目標 に向けて走りきらせる事 ?合う人だけチームに入れる ?1on1を通じて、個人にマインドセットし、 「イマココ」「次どっち」を必ず共有しよう ?計画を持ちながら、退職や異動と うまく付き合おう。 77
/79 ありがとうございました！ 「チームビルディングの技術」 小越崇広 株式会社AJA 取締役 Twitter(@ogoshi)では広告やマネジメントについてつぶやいてます。 78

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