�ݺ�ߣ

1. Gestió de projectes per cadena crítica – Aplicació mitjançant programari cc-MPulseTMAutor: Pau Bellorbí i VilaplanaDirector: Jaume Mussons i Selles

2. Índex1. Introducció

3. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica

4. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)

5. 4. Resultats

6. 5. Conclusions

7. 6. Línies Futures2

11. 4. Resultats

12. 5. Conclusions

14. 1. Introducció1.1 ObjectiusObjectiu GeneralDemostrar l’ús avantatjós de la metodologia de gestió de projectes per cadena crítica mitjançant un programari de gestió integrada en un entorn multiprojecte (cc-MpulseTM)Objectius EspecíficsGestionar la dedicació dels recursos entre els diferents projectes per mantenir una ocupació elevada d’aquests (i per tant més rendibilitat)Realitzar els projectes en el mateix o menor temps que si es realitzessin de forma individual i seqüencialEstalvis econòmics i/o organitzatiusInserir nous projectes durant l’execució dels mateix sense augmentar els recursos4

15. 1. Introducció1.2 Gestionar projectesA l’hora de definir un projecte hi ha 3 aspectes claus:Especificacions mínimes

16. Temps de dedicació

17. Capital o pressupostGestor de Projectes: “Responsable de coordinar els recursos assignats al projecte (l’equip de projecte i els recursos materials) per tal que s’assoleixin les especificacions, dins del termini establert i amb costos iguals o inferiors al pressupost.”Per realitzar un projecte es requereix de recursosCom?Aplicant les teories en gestió de projectes per portar a terme l’objectiu5

18. 1. Introducció1.2 Gestionar projectesEliyahu M. GoldrattNascut a Israel 1948Llicenciat en Física per la Universitat de Tel Aviv.Màster i doctorat a la Universitat de Bar-IlanCreador de la Teoria de les Limitacions (TOC - Theory of constraints)Procés de Millora Contínua Com millorar?Què canviar?Com canviar?6

19. 1. Introducció1.3 Teoria de les LimitacionsLa Teoria de les Limitacions es basa en les següents afirmacions:Cada sistema té una limitació que acota la seva sortida

20. La limitació del sistema és única

21. Només reduint l’impacte d’aquesta limitació es pot millorar el sistema. Per tant, qualsevol millora en altres parts del sistema no es traduirà en la millora del sistema, inclús pot perjudicar al sistemaDos tipus de limitacionsLimitacions físiques: Són equips, instal·lacions o recursos humansExisteixen dos modes d’explotar-les:Agregar capacitat

22. Aprofitar al màxima la capacitat, gestió eficientLimitacions normatives: Són totes aquelles regles que impedeixen arribar als objectius a l’organització7

23. 1. Introducció1.3 Teoria de les LimitacionsEntradesSortidesRecursosQuè canviar?Com millorar?Com canviar?Cada sistema té una limitació que acota la seva sortidaLa limitació del sistema és únicaNomés reduint l’impacte de la limitació sobre el sistema pot millorar-se el seu rendiment.Sistema de major rendiment: És el sistema que amb igualtat d’ Entrades i/o Recursos, ofereix més unitats de Sortides per unitat de temps i cost.Identificació de la limitacióExplotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióEvitar la inèrciaSi durant les passes anteriors s’ha trencat una estricció tornar a l’inici8

27. 4. Resultats

28. 5. Conclusions

30. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica L’aplicació de la Teoria de les Limitacions que Eliyahu M. Goldratt fa al món de la Gestió de Projectes, dóna lloc a la metodologia de la Cadena Crítica.CCPM, “CriticalChain Project Management” o Gestió de Projectes per Cadena Crítica Algunes de les analogies per tal d’aplicar la Teoria de les Limitacions a la Gestió de projectes són:Sistema = ProjecteConflicte Nucli = IncertesaLimitació = Cadena Crítica10

31. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.1 Principis bàsics de la metodologia de la Cadena Crítica 11Grau d’èxit dels projectes baix, apliquem la Teoria de les Limitacions (procés de millora contínua definit pel Dr. Eliyahu M. Goldratt).Motivació principal

32. Els 3 objectius són dependents Ens focalitzem en el temporal Limitació del projecte:Seqüència de tasques que fan que el projecte no acabi en un interval de temps més curt Majoria d’efectes indesitjats sobre el sistema i sobre on hem de focalitzar esforços:Incertesa

33. Propagació de la mateixa2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.1 Principis bàsics de la metodologia de la Cadena Crítica12Focalitzar esforços sobre la cadena crítica des de la seva sortida global mesurant el rendiment del projecteespecificacionstempscost

34. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecteComdefiniml’estratègia per obtenirl’èxit?13Conflictes interns: Llançament ProjectesPosposar el llançamentde nous projectesLlançar nous projectesa mesura que es presentenEvitar lamultitascaPromoure lamultitascaAprofitar totes lesoportunitats de negociGarantir l’èxit delsprojectes iniciatsAssignació de recursos almàxim nombre de projectesGarantir la disponibilitatdels recursosÈxit de l’empresaOptimitzar l’úsde recursos

35. Conflictes interns: Llançament ProjectesEvitar lamultitascaPromoure lamultitascaPosposar el llançamentde nous projectesLlançar nous projectesa mesura que es presentenAssignació de recursos almàxim nombre de projectesGarantir la disponibilitatdels recursosAprofitar totes lesoportunitats de negociGarantir l’èxit delsprojectes iniciatsQuants projectes podem realitzar simultàniament?Optimitzar l’úsde recursos Èxit de l’empresa2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecte14

36. Conflictes interns: Llançament ProjectesEvitar lamultitascaPromoure lamultitascaPosposar el llançamentde nous projectesLlançar nous projectesa mesura que es presenten2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecte15Assignació de recursos almàxim nombre de projectesGarantir la disponibilitatdels recursosAprofitar totes lesoportunitats de negociGarantir l’èxit delsprojectes iniciatsQuan podem iniciar nous projectes?Optimitzar l’úsde recursos Èxit de l’empresa

37. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojectePer un entorn multiprojecte s’ha de trobar la limitació del sistema, és a dir, la limitació que impedeix extreure el màxim rendiment a tota la organització16Aquesta limitació s’anomena Recurs TamborL’optimització de la dedicació del Recurs Tambor, permet planificar els projectes del portafoli segons aquest recurs per tal d’obtenir el màxim rendiment global de l’organització. Aquest recurs marca el ritme del llançament dels projectes

38. Com es poden disposar les cadenes crítiques de diversos projectes juntes de manera que identifiquem el recurs o recursos limitadors de l'empresa per desenvolupar els projectes de forma satisfactòria?I fer-ho d’alguna manera que ens permeti millorar el rendiment global de l’empresa? Quina és la limitació que frena a la organització a completar més projectes o els mateixos amb més rapidesa? 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecte17Quina o quines són les limitacions d'una empresa que realitza múltiples projectes simultàniament? Identificació de la limitacióExplotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióEvitar la inèrcia

39. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecte18Explotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióEvitar la inèrciaIdentificació de la limitacióDiversos recursos amb el mateix comportament:Seleccionar el més afí al vostre negociEn cas contrari:El que tingui més demanda a l’inici del projecte

40. Determinen la major durada de cadena crítica als projectes

41. Freqüència de repetició escassa, sovint fan hores extraordinàriesRecursos limitadorCas pràctic3 projectes: P1, P2 i P33 recursos: Groc, Vermell i BlauSeleccionar recurs Blau com a Recurs Tambor:Participació a tots els projectes

42. Alta càrrega de treball

43. Considerem difícilment elevable2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecte19Subordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióEvitar la inèrciaIdentificació de la limitacióExplotació de la limitacióPrioritzar els projectes1Determinar la prioritat dels projectes per accedir al recurs limitadorPlanificar sense multitasca les tasques del recurs tamborPreparar la planificació de la cadena de crítica per a cada projecte de forma independent2Garantir la disponibilitat del recurs tamborCrear la planificació dels múltiples projectes de forma conjunta o sigui, la planificació del recurs Tambor3Promoure la màxima ocupació del recurs tamborObtenir les limitacions de tots els projectes implicats i veure com maximitzar els valors de sortida (Temps, cost i qualitat)4

44. 2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecteSubordinar els projectes a la limitació del sistema o limitacions del sistema, és a dir al recurs tambor20Elevació de la limitacióEvitar la inèrciaIdentificació de la limitacióExplotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióSubordinar el nombre de projectes a llançarSubordinar les capacitats de la resta de recursosTots els recursos diferents al tambor han de tenir capacitat excedent

45. La disponibilitat del recurs tambor permet decidir si el sistema permet llançar nous projectes i, mitjançant el sistema de priorització establert, permet definir el moment de llançament de cada projecte2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecteConsisteix en aportar més recursos del limitants. En el món dels projectes pot elevar-se un recurs, la lògica de les tasques o els processos interns de les tasques.21Evitar la inèrciaIdentificació de la limitacióExplotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióElevar la lògica de les tasquesMillorar els processos interns de les tasquesElevar un recurs (Recurs Tambor)La lògica de les tasques per herència pot no ser la correcta a nivell d’execució individual

46. A nivell global del portafoli es pot reestructurares les tasques de moltes maneres diferents augmentant l’eficàcia del sistema

47. L’elevació dels processos interns d’una tasca és millorar-ne el seu procés d’execució, de manera que actuem directament sobre les causes comuns de variació

48. Elevar un recurs (com contractant més gent o comprant més màquines) sovint requereix una inversió i un temps d’adaptació

49. Explotar i subordinar pot fer-se immediatament i sovint amb impacte temporal i pressupostari petit o nul2. Teoria de la gestió de projectes per cadena crítica 2.2 Desenvolupar la Cadena Crítica en un entorn multiprojecteLluitar contra la resistència al canvi. Té implicacions a nivell d’organització, de grup i individual, en un entorn multiprojecte el nivell organitzatiu es veu accentuat.22Identificació de la limitacióExplotació de la limitacióSubordinació del sistema a la limitacióElevació de la limitacióEvitar la inèrciaA nivell de grupA nivell individualA nivell d’organitzacióDisposar d’un gestor de projectes amb les tasques a realitzar clares:

50. Bona comunicació

51. Premiar les feines acabes en el termini

52. Control dels Buffers

53. Promoure la multitasca però amb criteris clars de priorització

54. Lideratge la clau de l’èxit

55. Formació a tots els nivells per tal de garantir l’èxit de la implantació de CCPM per tal de disposar d’una comprensió generalitzada de la metodologia i dels objectius d’aquesta

56. Oposició per cultures o polítiques que no estan alineades amb els principis bàsics de la CCPM

57. Subordinar l’empresa a la seva limitació per tal d’obtenir el màxim rendiment, és possible trobar polítiques enfocades a mantenir els recursos altament carregats, enlloc d’optimitzar el sistemaÍndex1. Introducció

60. 4. Resultats

61. 5. Conclusions

63. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaSoftware:Per a realitzar l’estudi el desenvolupament pràctic s’ha emprat l’ús d’un software especialitzat en la gestió de projectes – cc-PulseTM & cc-MPulseTMPlanificacióCàrrega de recursosCentre de controlInforme Looking Glass24

64. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaPMBOK(Project Management Body of Knowledge): Estàndard per a la gestió de projectesReconeix 5 grups de processos bàsics i 9 àrees de coneixement comunesMetodologia de la Cadena Crítica: S’ha emprat aquesta metodologia durant tota l’execució de la part pràctica25Grups de processosÀrees de coneixement

65. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 Metodologia Instal·lació d’equipaments de comunicació telefònica Veu sobre IP a varies seus d’una empresaTermini: 11 mesosImplantació de la televisió d’alta definició arreu de CatalunyaTermini: 12 mesosProjecte 2Instal·lació centraletes VoIPProjecte 1Implantació TV HDEstructura de l’equip de treballProjectes d’exempleSoci DirectorGerentCap d’equip 1Cap d’equip 2Gestors ComercialsEquip Tècnic InteriorsConsultorsEnginyersEquip Tècnic ExteriorsEquip Tècnic GestióAuditors26

66. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaDe cada categoria de recursos es disposa de varies unitats que tenen la capacitat de treballar de forma sostinguda fins el 100% i de forma puntual fins al 120% (Hores extres)27

67. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaIdentificació dels riscos inicials dels projectes28Riscos Projecte 2 - Instal·lació centraletes VoIPRiscos Projecte 1 - Implantació TV HD

68. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaPlanificacions inicials dels projectes29Projecte 2 - Instal·lació centraletes VoIPPlanificació Projecte 1 - Implantació TV HD

69. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 Metodologia30Dibuix de la HipòtesisPer tal d’analitzar els beneficis de l’aplicació de la metodologia de la Cadena Crítica en entorns multiprojecte s’ha plantejat la seguent hipòtesiPlanificació i execució individualProjecte 1Projecte 2Portafoli de projectesPlanificació i execució col·lectivaProjecte 1Projecte 2Time to market

70. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.1 MetodologiaPer extreure uns resultats concloents s’han desenvolupat unes pautes de treball a l’hora de realitzar l’actualització de l’estat dels projectes. De la mateixa manera per extreure informes de seguiment que es mostraran a continuació31Algorisme d’actualització i extracció de resultatscc-Pulsecc-MPulsecc-MPulsecc-MPulsecc-MPulseActualitzar planificacions individualmentCapturar modificacions planificacions individualsAnivellar el recurs tambor, provocar replanificacionsActualitzar data d’estatEnviar modificacions a planificacions individualsRefresh Project ModelsSet Status DateLeveltheDrumUpdate Project Bufferscc-Pulsecc-MPulseExtreure Informes, LookingGlassAquests seran els nostres informes de resultats

71. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.2 Planificació i execució individualInforme LookingGlass global del projecte 1Informe LookingGlass detallat del projecte 132

72. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.2 Planificació i execució individualInforme LookingGlass global del projecte 2Informe LookingGlass desviació del projecte 233

73. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.3 Planificació i execució col·lectivaCàrrega planificació projectesAnalitzar càrrega de recursosReplanificació inicialControl de recursosPrioritzacióControl de les tasquesReplanificacióReassignacióAnàlisi de riscosExtreure informesFinalització34

76. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.3 Planificació i execució col·lectivaCàrrega planificació projectesAnalitzar càrrega de recursosReplanificació inicialControl de recursosPrioritzacióReplanificacióControl de les tasquesReassignacióAnàlisi de riscosExtreure informesFinalització37

77. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.3 Planificació i execució col·lectivaCàrrega planificació projectesAnalitzar càrrega de recursosReplanificació inicialControl de recursosPrioritzacióReplanificacióControl de les tasquesReassignacióAnàlisi de riscosExtreure informesFinalització38

78. 3. Desenvolupament pràctic (Multiprojecte)3.3 Planificació i execució col·lectivaExtracció de l’informe lookingglassa la finalització de l’execució de cada projecte39Projecte 2Projecte 1

82. 4. Resultats

83. 5. Conclusions

85. 4. Resultats4.1 Execució individualProjecte 1Projecte 2t“Les dades obtingudes de la comparació entre la planificació manual i l’execució de projectes de forma individual i seqüencial permet veure l’estalvi temporal per projectes però no les sinèrgies entre projectes. Es pot observar un estalvi del 12,35% pel projecte 1 i del 27,25% pel projecte 2”41

86. 4. Resultats4.2 Execució col·lectivaProjecte 1Projecte 2t“Els resultats mostrats a continuació fan ressò en l’execució paral·lela dels 2 projectes del portafoli, al realitzar la replanificació a partir del recurs tambor s’escalen els projectes aconseguint reduir el temps total d’execució. És significant veure l’execució en paral·lel dels 2 projectes durant un 39% del temps”Portafoli de projectesProjecte 1Projecte 2Time tomarket03/01/201107/04/201108/08/201111/11/201139% del tempsCompartint recursos42

87. 4. Resultats4.3 Comparativa de resultatsDades execució realProjecte 1Projecte 2Els resultats de l’execució seqüencial mostren un estalvi del 20% en relació a la planificació manual.En el cas de realitzar l’execució integrada es redueix el temps a un 51% en comparació amb la planificació manual. Portafoli de projectesProjecte 1Projecte 2Time to market03/01/201107/04/201108/08/201111/11/201123/12/201139% del tempsCompartint recursos43

91. 4. Resultats

92. 5. Conclusions

94. 5. ConclusionsL’ús de la metodologia de gestió de projectes per cadena crítica aplicada en entorns de gestió de múltiples projectes simultàniament permet:Execució de múltiples projectes en paral·lel en menys temps que si ho féssim de forma seqüencial, es poden obtenir millores en el temps entre el 10-50% dependent de la saturació dels recursos

95. Càrregues de treball més ajustades. Disposar de recursos ja utilitzats i amb la possibilitat d’afegir més projectes aconseguint així una major eficiència

96. Decalatge en el començament dels projectes que dóna lloc a arrancar el primer projecte amb major disponibilitat de recursos

97. Possibilitat d’analitzar la càrrega de treball durant el projecte per veure si es poden encabir més projectes L’ús del programa cc-MPulseTM de Spherical Angle ens ha permès la planificació i gestió dels projectes però: Convivència complicada entre cc-PulseTM i cc-MPulseTM

98. Programa poc automatitzat i funcional, es requereix un alt coneixement per a una gestió eficient

99. Preu elevat: 12.000€ per llicència

100. Dependència del paquet MS Office 45

104. 4. Resultats

105. 5. Conclusions

107. 6. Línies FuturesPMBOK: Millor metodologia per no deixar-se res?Cadena crítica: La única forma de planificació i execució?PERT – Tècnica de Revisió i Avaluació de Programes

108. PDM – Mètode del diagramade precedènciesProvar nous mètodes de gestió de projectes en desenvolupament del PMIQüestionar els principisAnar un pas per endavantFer pròpia la gestió i execucióFer un benchmark d’altres programaris de gestió de portafolis de projectes o dissenyar-ne unRealitzar pilot a la universitat en la planificació i gestió de projectes i d’aquesta forma disposar de resultats reals i no només de simulacions47

109. Gestió de projectes per cadena crítica – Aplicació mitjançant programari cc-MPulseTMAutor: Pau Bellorbí i VilaplanaDirector: Jaume Mussons i Selles

�ݺ�ߣ

Gestió de Projectes per Cadena Crítica

More Related Content

Gestió de Projectes per Cadena Crítica

Editor's Notes