ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Анна Піскун, "Трансформація HR функції як результат змін у світі на реальних прикладах останніх місяців"

•Download as PPTX, PDF•
•
Sigma Software
Sigma Software

HRM Online Meetup of Open Tech Week by Sigma Software, September, 2020

1 of 16
Download to read offline
Анна Піскун, "Трансформація HR функції як результат змін у світі на реальних прикладах останніх місяців"
SIGMA SOFTWARE Трансформация HR функции как результат изменений в мире на реальных примерах последних месяцев Пискун Анна, Head of HR Sigma Software
 Непредвиденное изменение обстоятельств, которое привело к изменению потребностей и ожиданий людей, а значит к изменению взаимоотношений на уровне сотрудник-компания  Ситуацию, которая затронула абсолютно все человечество, даже если показатели именно этой страныдоменной областикомпании почти не изменились Что мы имеем? 3
 Ограниченный горизонт планирования  Сложности с распределением приоритетов и бюджетов  Надежду, что все будет как минимум не хуже, чем было  Иллюзию, что где-то лучше  А иногда и неадекватность разных участников событий Что мы имеем? 4
Что мы имеем?  Привычные инструменты перестают работать или работают не так, как нужно  Причинно-следственные связи нарушаются или не очевидны  Много переменных факторов мешают получению необходимого результата  В ситуации неопределенности даже самые умные и грамотные коллеги могут вести себя непредсказуемо 5
С чем мы столкнулись?  Страх людей за свою жизнь и близких родственников  Неуверенность каждого в себе и завтрашнем дне (люди = сотрудники и руководители)  Нежелание признаваться себе, что ты не готов к произошедшему, а также, что изменения надо проводить самостоятельно (в личной жизни, на работе)  Выгорание – профессиональное и личностное 6
 Принимать решения быстрее  Быть еще более гибкими  Уменьшить бюрократию в восприятии и требованиях  Еще чаще становиться на место другого человека  Слушать, уточнять и снова слушать Что делать? 7
Трансформация HR – как это было  Адаптация  Мотивация  Удержания  Сокращения  Опросы  Коммуникация 8
Что делать HR?  Пересмотреть бизнес-преимущества и EVP (Employee Value Proposition)  Проапдейтить с собственниками тактические и стратегические цели  Уточнить цели и ожидания сотрудников 9
Что делать HR?  Перейти со специалистами с долгосрочного на краткосрочное планирование  Чаще проводить опросы удовлетворенности и собирать фидбеки  Делать систематичные бизнес апдейты  Сделать акцент на удержании людей (причем не по факту, а заранее) 10
Что делать HR?  Не забывать, что не смотря ни на что каждая коммерческая компания – это в первую очередь бизнес! 11
Нужно ли меняться в стратегической перспективе?  Будет ли все как прежде и нужно ли обеспечивать изменения на долгосрочнойпостоянной основе?  Какие есть предпосылки для принятия решений с зазором на будущее? 12
Стоит ли начинать трансформацию или уже поздно?  Осознанность  Своевременность  Последовательность 13
Как не нужно поступать и за что потом может быть стыдно  Кризис – не повод отказываться от принципов и ценностей  Лучше принять непопулярное решение, чем не принять никакого  Оптимизация ради выживания - это не о дополнительной прибыли  Временное должно оставаться временным 14
Делай, что должен….
THANK YOU!

More Related Content

Анна Піскун, "Трансформація HR функції як результат змін у світі на реальних прикладах останніх місяців"

  • 2. SIGMA SOFTWARE Трансформация HR функции как результат изменений в мире на реальных примерах последних месяцев Пискун Анна, Head of HR Sigma Software
  • 3.  Непредвиденное изменение обстоятельств, которое привело к изменению потребностей и ожиданий людей, а значит к изменению взаимоотношений на уровне сотрудник-компания  Ситуацию, которая затронула абсолютно все человечество, даже если показатели именно этой страныдоменной областикомпании почти не изменились Что мы имеем? 3
  • 4.  Ограниченный горизонт планирования  Сложности с распределением приоритетов и бюджетов  Надежду, что все будет как минимум не хуже, чем было  Иллюзию, что где-то лучше  А иногда и неадекватность разных участников событий Что мы имеем? 4
  • 5. Что мы имеем?  Привычные инструменты перестают работать или работают не так, как нужно  Причинно-следственные связи нарушаются или не очевидны  Много переменных факторов мешают получению необходимого результата  В ситуации неопределенности даже самые умные и грамотные коллеги могут вести себя непредсказуемо 5
  • 6. С чем мы столкнулись?  Страх людей за свою жизнь и близких родственников  Неуверенность каждого в себе и завтрашнем дне (люди = сотрудники и руководители)  Нежелание признаваться себе, что ты не готов к произошедшему, а также, что изменения надо проводить самостоятельно (в личной жизни, на работе)  Выгорание – профессиональное и личностное 6
  • 7.  Принимать решения быстрее  Быть еще более гибкими  Уменьшить бюрократию в восприятии и требованиях  Еще чаще становиться на место другого человека  Слушать, уточнять и снова слушать Что делать? 7
  • 8. Трансформация HR – как это было  Адаптация  Мотивация  Удержания  Сокращения  Опросы  Коммуникация 8
  • 9. Что делать HR?  Пересмотреть бизнес-преимущества и EVP (Employee Value Proposition)  Проапдейтить с собственниками тактические и стратегические цели  Уточнить цели и ожидания сотрудников 9
  • 10. Что делать HR?  Перейти со специалистами с долгосрочного на краткосрочное планирование  Чаще проводить опросы удовлетворенности и собирать фидбеки  Делать систематичные бизнес апдейты  Сделать акцент на удержании людей (причем не по факту, а заранее) 10
  • 11. Что делать HR?  Не забывать, что не смотря ни на что каждая коммерческая компания – это в первую очередь бизнес! 11
  • 12. Нужно ли меняться в стратегической перспективе?  Будет ли все как прежде и нужно ли обеспечивать изменения на долгосрочнойпостоянной основе?  Какие есть предпосылки для принятия решений с зазором на будущее? 12
  • 13. Стоит ли начинать трансформацию или уже поздно?  Осознанность  Своевременность  Последовательность 13
  • 14. Как не нужно поступать и за что потом может быть стыдно  Кризис – не повод отказываться от принципов и ценностей  Лучше принять непопулярное решение, чем не принять никакого  Оптимизация ради выживания - это не о дополнительной прибыли  Временное должно оставаться временным 14