ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

HR - makt og p?virkning

?Download as PPTX, PDF?
?
Eirik Haslestad
Eirik Haslestad

Vi jobber for tiden med ? posisjonere HR-organisasjonen i Forsvaret som en strategisk r?dgiver, partner og premissgiver for utviklingen av virksomheten.

1 of 17
Downloaded 42 times
Eirik H HR ¨C endring, makt og p?virkningskraft Hvordan skaper vi en helhetlig HR-modell for ? sikre p?virkningskraft? 30.01.2015Eirik Haslestad
Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 2 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
Eirik H 4 hovedsystemer i en organisasjon skaper relasjoner og transaksjoner og muliggj?r p?virkning og endring 30.01.201 5Kilde: Kleiner 3 4 hovedsystemer i en organisasjon Helhetlig HR-rolle Hierarki Hierarkiet viser autoritet og er middelet for ? skape skalafordeler, koordinere og styre virksomheten Nettverk Nettverket sprer informasjon og kunnskap og er middelet for ? utvikle kompetanse Verdikjede Verdikjeden sikrer effektiv flyt av ressurser og leveranser og er middelet for ? str?mlinjeforme prosesser Klan og kultur Klanen er en gruppe som opererer under overflaten i organisasjonen og er en viktig beskytter av organisasjons- kulturen 1 2 3
Eirik H Vi endrer ved ? styre virksomheten i hierarkiet, formidle informasjon og nyttiggj?re kompetanse i nettverket,¡­ 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 4 Systemer og verkt?y for endring ¨C hierarket og nettverket Helhetlig HR-rolle Hierarkiet ¨C styre virksomheten ?S?rg for ? oppmuntre ledere og medarbeidere til ?pen og ?rlig kommunikasjon ?Kom med konstruktive tilbakemeldinger som fokuserer p? forbedringspotensial og utviklingsm?l ?Ta utgangspunkt i et ?nsket fremtidsbilde av organisasjonen og styr virksomheten mot dette m?let Nettverket ¨C formidle informasjon ?Etabler team p? tvers av avdelinger og fagomr?der, gi teamene utfordringer, s?rg for ? oppmuntre ledere og medarbeidere til ? ta noen sjanser, aksepter feil og s?rg for at vi l?rer av feilene ?S?rg for at ingen er forn?yd med n?situasjonen og still alltid sp?rsm?l om hvordan vi kan bli bedre ?Bruk kompetente fasilitatorer og endringsagenter, og konfronter utfordringer basert p? objektive data 1 2 3
Eirik H ¡­effektivisere leveranser i kjeden og p?virke kultur i klanen, for ? p?virke holdninger og atferd til alle ansatte 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 5 Systemer og verkt?y for endring ¨C kjeden og klanen Helhetlig HR-rolle Kjeden ¨C effektivisere leveranser ?S?rg for at alle forst?r sammenhengen mellom sin jobb, produktet eller tjenesten de leverer og organisasjonens overordnede m?l ?S?rg for at det er sammenheng mellom medarbeidernes individuelle prestasjoner og leveranser, og overordnet m?loppn?else Klanen ¨C p?virke kultur ?Skap en felles forst?else for virksomhetens m?l, en felles identitet og en sterk organisasjonskultur 1 2 3
Eirik H Gjennom de 4 hovedsystemene skal HR v?re anerkjent, styre, p?virke og koble HR til strategi og prosesser 30.01.201 5Kilde: Huselid, Becker og Beatty; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 6 Helhetlig HR-rolle med de 4 hovedsystemene Helhetlig HR-rolle Virksomhetsstrategi Anbefale ¨C Utvikle strategi Styre ¨C Organisering av hierarkiet Etablere anerkjennelse ¨C Kompetanse V?re kosteffektive ¨C HR-prosesser V?re relevante ¨C HR-leveranser P?virke ¨C Rolle i nettverket Koble strategi og HR ¨C Personell- strategi Konkretisere ¨C Iverksette strategi 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
Eirik H HR skal fylle flere roller basert p? bred kompetanse, for ? styre HR-omr?det og bli en strategisk partner 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 7 Kjennetegn n?r organisasjonen fyller en helhetlig HR-rolle Helhetlig HR-rolle ?HR er aktivt engasjert i strategiutviklingen i virksomheten ?HR er del av toppledelsen i virksomheten ?HR del av viktige ledergrupper ?HR forst?r og former organisasjonen aktivt ?HR ivaretar helhet mellom mennesker og organisasjon ?HR har riktig kompetanse basert p? virksomhetens behov ?HR har virksomhetsforst?else ?HR er en anerkjent r?dgiver og partner ?HR standardiserer prosesser p? tvers bsert p? en klar HR-strategi ?Teknologi underst?tter HR-prosesser ?HR m?ler prosesser for ? forbedre praksis ?HR leverer kosteffektive tjenester av h?y kvalitet som dekker behov og er til ? stole p?, basert p? en klar HR-strategi ?HR st?tter linjen i gjennomf?ring av strategiske og operative prosesser ?HR er proaktiv, har tillit og blir h?rt, har en klar oppfatning og utfordrer antakelser ?HR kjenner behovene fra omgivelsene ?HR trener ledere i ? p?virke kultur og endre ?Virksomheten har en kjent personellstrategi som brukes som et endringsverkt?y ?Personellstrategien er konkretisert i handlingsplaner og gir relevante endringer ?HR er aktivt engasjert i strategiiverksetting i virksomheten og sikrer at vi g?r fra ord til handling 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
Eirik H Vi har identifisert 4 strategiske kriterier for ? evaluere hvordan HR-organisasjonen fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 8 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen ¨C strategiske kriterier Helhetlig HR-rolle Utvikle strategi Styre og f?lge opp Identifisere behov og p?virke Iverksette strategi ?Evne til ? styre underlagte avdelinger basert p? overordnede m?l, for ? realisere personellstrategien ?Klar ansvars- og rolledeling mellom den sentrale HR-avdelingen og underlagte avdelinger og mellom HR- og linjeorganisasjonen ?Evne til ? forst? hvilke behov omgivelsene (interessenter og brukere) har for HR-leveranser ?Evne til ? v?re p? banen med de riktige menneskene p? de rette arenaene for ? ta pulsen p? organisasjonen og p?virke ?Evne til ? iverksette relevante endringer basert p? omgivelsenes behov ?Evne til ? p?virke andre avdelinger og fagmilj?er i ledelsen ?S?rge for at strategiske beslutninger er basert p? et HR- perspektiv og en grundig vurdering av kompetansebehov og kompetanseimplikasjoner ?Evne til ? fremst? som en strategisk partner for andre avdelinger ?Evne til aktiv deltakelse i virksomhetens strategiiverksetting ¨C g? fra ord til handling ?Evne til ? konkretisere virksomhetens personellstrategi i handlingsplaner ?Evne til ? konkretisere endringsplaner i sm? og gjennomf?rbare trinn 1 2 3 4 1 2 3
Eirik H Vi har identifisert 4 operasjonelle kriterier for ? evaluere hvordan HR-organisasjon fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 9 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen ¨C operasjonelle kriterier Helhetlig HR-rolle V?re kompetent Arbeide produktivt Arbeide effektivt Tenke helhetlig og v?re samstemt ?Evne til ? etablere standardiserte HR-prosesser og -rutiner p? tvers av alle virksomhetsomr?der og enheter ?Evne til ? redusere kostnader og redusere dobbeltarbeid knyttet til HR-arbeid ?Evne til ? oppn? tverrfaglig og funksjonelt samarbeid innenfor HR- omr?det ?Evne til ? nyttiggj?re tilgjengelig HR- kompetanse ?Evne til ? st?tte linjeledelsen i gjennomf?ringen av strategiske og operative prosesser ?Evne til ? drive frem n?dvendige leveranser til HR- informasjonssystemet ?Evne til ? stille gode og relevante krav til HR-informasjonssystemet ?Relevant og balansert HR- kompetanse basert p? virksomhetens behov ?Evne til balansert og helhetlig h?ndtering av organisatoriske, kulturelle og prosessrelaterte endringsbehov i HR-funksjonen ?Evne til ? fremst? som en samstemt r?dgiver innenfor HR-omr?det ?Evne til ? utforme og utvikle en helhetlig, balansert og relevant personellstrategi 5 6 7 8 1 2 3
Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 10 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
Eirik H 30.01.201 5 11 Makt ¡±Power is like being a lady¡­if you have to tell people you are, you aren?t.¡± - Margaret Thatcher 1 2 3
Eirik H 30.01.201 5 12 Makt ¡± Power can be described as the capacity of an individual or a group (which may lie dormant) to exert their will over an other or others.¡± - French and Raven 2001 N?r vi bruker makt, utnytter vi v?r autoritet til ? oppn? noe Makt er basert p? relasjoner og transaksjoner mellom mennesker 1 2 3
Eirik H Hierarki ¨C legitimert posisjon ?Posisjon ¨C legitim makt kommer gjerne fra posisjon i hierarkiet, tittel eller ansvar ?Straff ¨C makt kan v?re basert p? muligheten for ? straffe andre, noe som kan skape frykt for ? ikke gj?re det de blir bedt om ?Bel?nning ¨C makt kan v?re basert p? muligheten for ? bel?nne andre gjennom disponering, karriere eller endre ytelser Nettverk ¨C informasjon og relasjoner ?Kontakter ¨C makt kan v?re basert p? hvem du kjenner og dine relasjoner i nettverket ?Kontaktomfang ¨C makt kan v?re basert p? st?rrelsen av nettverket ?Informasjon ¨C makt kan v?re basert p? tilgang til verdifull eller viktig informasjon ?Tillit ¨C personer som er godt likt og respekterte kan ha makt Klan ¨C kompetanse ?Kunnskap ¨C makt kan v?re basert p? anerkjennelse av kunnskaper og prestasjoner Kjede ¨C prosesser og leveranser ?Kontroll ¨C makt kan v?re basert p? kontroll over innhold i og mottakere av prosesser, tjenester og leveranser Baser for makt; posisjon, straff, bel?nning, kontakter, kontaktomfang, informasjon, tillit, kunnskap og kontroll 30.01.201 5Kilde: French og Raven, Handy; Morgan; Pfeffer 13 Baser for makt og 4 hovedsystemer Makt 1 2 3
Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 14 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
Eirik H HR m? etablere makt for ? sikre at strategiske beslutninger er basert p? HR-perspektivet 30.01.201 5Kilde: Pfeffer 15 Hvorfor sikre makt til HR HR-modell for p?virkningskraft Virksomhetsstrategi Sikre at strategiske beslutninger er basert p? og ivaretar HR-perspektivet Bruke autoritet til ? styre og koordinere utviklingen av HR- omr?det Sikre tillit til v?re anbefalinger Skape forst?else for HR-behov, for ? standardisere HR- prosessene Sikre forst?else for v?re tjenester, for ? skape interesse og engasjement rundt v?re leveranser Bruke nettverk til ? p?virke utviklingen av virksomheten basert p? forst?else for HR Sikre forst?else for v?re m?l og tiltak, for ? aktivere, mobilisere og styre kompetanse Sikre at tiltak for ? iverksette strategi ivaretar HR- perspektivet 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
Eirik H Det er tillit til kompetansen i HR-organisasjonen og HR sin rolle som en relevant r?dgiver som sikrer makt 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 16 Hvordan sikre makt til HR ¨C satsningsomr?der HR-modell for p?virkningskraft ?Vis aktivt engasjement i utviklingen av virksomheten ?Gi konkrete leveranser til strategiske prosjekter ?Styr HR-omr?det basert p? helhetlige m?l ?Styrk lederrollen i linjen og s?rg for at arbeidsgiverrollen tas p? alvor p? alle niv?er ?Skap tillit til HR-omr?det ved ? s?rge for at vi er en kompetent og relevant akt?r ?V?r produktive og kosteffektive ¨C gj?r tingene riktig ?V?r effektive og relevante ¨C gj?r de riktige tingene ?S?rg for ? formidle informasjon ved ? v?re p? banen med et samstemt budskap ?Vis retning for personellet med kobling til overordnet strategi ?Vis initiativ i formulering av konkrete tiltak, som viser at HR-organisasjonen st?tter opp om virksomhetens strategi, reduserer kostnader eller ?ker inntekter 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
Eirik H Konkrete tiltak gir makt og legger til rette for at HR kan p?virke den helhetlige utviklingen av virksomheten 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 17 Hvordan sikre makt til HR ¨C konkrete tiltak HR-modell for p?virkningskraft ? Gj?r det f?rste trekket ¨C vis at HR kan styre og p?virke strategiske beslutninger ? Styr utvelgelse av personell, lederseleksjon og karriereutvikling ¨C premier ?nsket atferd ? Styr kompetanse og personell ¨C vis hva vi satser p? og hvem som representerer fremtiden ? Gi arbeidsgiverrollen innhold ¨C still krav og sett m?l ? Etabler en sterkere HR-organisasjon som dekker hele virksomheten ? S?rg for at den strategiske HR-avdelingen best?r av sv?rt kompetente medarbeidere ¨C rekrutter talenter ? S?rg for at arbeidet som hele HR-organisasjonen leverer er av h?y kvalitet ¨C still krav og sett h?ye m?l ? Gj?r informasjon objektiv ¨C gjennomf?r faktabaserte analyser ? S?rg for at HR-organisasjonen er kostnadseffektiv ¨C reduser kostnader og sett klare m?l ? S?rg for ? levere relevante tjenester av god kvalitet ¨C dekk behov og forventninger til brukere ? S?rg for tilgang til informasjon ¨C etabler relasjoner med d?rvoktere og nav ? P?virk informasjonen ¨C etabler relasjoner med de som tar pulsen og er pulsm?lere i nettverket ? P?virk informasjonsflyten ¨C etabler en gunstig posisjon i nettverket ? Fordel informasjon ¨C styrk status som pulsm?ler i nettverket ? La motstanderne bli en del av nettverket ¨C gi dem informasjon som de kan dra nytte av ? Sett personellm?l i en st?rre kontekst ¨C vis kobling mellom virksomhetens strategi, personellstrategi, HR-strategi, HR-leveranser og konkrete tiltak i det strategiske m?lbildet ? Plukk ut de viktigste kampene ¨C vit hvor vi skal og hvordan vi skal n? m?let ? Vis utholdenhet og gi ikke opp ¨C fortsett argumentasjonen og vis at HR er en viktig brikke 1 2 5 6 7 8 3 4 1 2 3

More Related Content

HR - makt og p?virkning

  • 1. Eirik H HR ¨C endring, makt og p?virkningskraft Hvordan skaper vi en helhetlig HR-modell for ? sikre p?virkningskraft? 30.01.2015Eirik Haslestad
  • 2. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 2 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
  • 3. Eirik H 4 hovedsystemer i en organisasjon skaper relasjoner og transaksjoner og muliggj?r p?virkning og endring 30.01.201 5Kilde: Kleiner 3 4 hovedsystemer i en organisasjon Helhetlig HR-rolle Hierarki Hierarkiet viser autoritet og er middelet for ? skape skalafordeler, koordinere og styre virksomheten Nettverk Nettverket sprer informasjon og kunnskap og er middelet for ? utvikle kompetanse Verdikjede Verdikjeden sikrer effektiv flyt av ressurser og leveranser og er middelet for ? str?mlinjeforme prosesser Klan og kultur Klanen er en gruppe som opererer under overflaten i organisasjonen og er en viktig beskytter av organisasjons- kulturen 1 2 3
  • 4. Eirik H Vi endrer ved ? styre virksomheten i hierarkiet, formidle informasjon og nyttiggj?re kompetanse i nettverket,¡­ 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 4 Systemer og verkt?y for endring ¨C hierarket og nettverket Helhetlig HR-rolle Hierarkiet ¨C styre virksomheten ?S?rg for ? oppmuntre ledere og medarbeidere til ?pen og ?rlig kommunikasjon ?Kom med konstruktive tilbakemeldinger som fokuserer p? forbedringspotensial og utviklingsm?l ?Ta utgangspunkt i et ?nsket fremtidsbilde av organisasjonen og styr virksomheten mot dette m?let Nettverket ¨C formidle informasjon ?Etabler team p? tvers av avdelinger og fagomr?der, gi teamene utfordringer, s?rg for ? oppmuntre ledere og medarbeidere til ? ta noen sjanser, aksepter feil og s?rg for at vi l?rer av feilene ?S?rg for at ingen er forn?yd med n?situasjonen og still alltid sp?rsm?l om hvordan vi kan bli bedre ?Bruk kompetente fasilitatorer og endringsagenter, og konfronter utfordringer basert p? objektive data 1 2 3
  • 5. Eirik H ¡­effektivisere leveranser i kjeden og p?virke kultur i klanen, for ? p?virke holdninger og atferd til alle ansatte 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Kotter; Pascale, Millemann og Gioja; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 5 Systemer og verkt?y for endring ¨C kjeden og klanen Helhetlig HR-rolle Kjeden ¨C effektivisere leveranser ?S?rg for at alle forst?r sammenhengen mellom sin jobb, produktet eller tjenesten de leverer og organisasjonens overordnede m?l ?S?rg for at det er sammenheng mellom medarbeidernes individuelle prestasjoner og leveranser, og overordnet m?loppn?else Klanen ¨C p?virke kultur ?Skap en felles forst?else for virksomhetens m?l, en felles identitet og en sterk organisasjonskultur 1 2 3
  • 6. Eirik H Gjennom de 4 hovedsystemene skal HR v?re anerkjent, styre, p?virke og koble HR til strategi og prosesser 30.01.201 5Kilde: Huselid, Becker og Beatty; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 6 Helhetlig HR-rolle med de 4 hovedsystemene Helhetlig HR-rolle Virksomhetsstrategi Anbefale ¨C Utvikle strategi Styre ¨C Organisering av hierarkiet Etablere anerkjennelse ¨C Kompetanse V?re kosteffektive ¨C HR-prosesser V?re relevante ¨C HR-leveranser P?virke ¨C Rolle i nettverket Koble strategi og HR ¨C Personell- strategi Konkretisere ¨C Iverksette strategi 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
  • 7. Eirik H HR skal fylle flere roller basert p? bred kompetanse, for ? styre HR-omr?det og bli en strategisk partner 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 7 Kjennetegn n?r organisasjonen fyller en helhetlig HR-rolle Helhetlig HR-rolle ?HR er aktivt engasjert i strategiutviklingen i virksomheten ?HR er del av toppledelsen i virksomheten ?HR del av viktige ledergrupper ?HR forst?r og former organisasjonen aktivt ?HR ivaretar helhet mellom mennesker og organisasjon ?HR har riktig kompetanse basert p? virksomhetens behov ?HR har virksomhetsforst?else ?HR er en anerkjent r?dgiver og partner ?HR standardiserer prosesser p? tvers bsert p? en klar HR-strategi ?Teknologi underst?tter HR-prosesser ?HR m?ler prosesser for ? forbedre praksis ?HR leverer kosteffektive tjenester av h?y kvalitet som dekker behov og er til ? stole p?, basert p? en klar HR-strategi ?HR st?tter linjen i gjennomf?ring av strategiske og operative prosesser ?HR er proaktiv, har tillit og blir h?rt, har en klar oppfatning og utfordrer antakelser ?HR kjenner behovene fra omgivelsene ?HR trener ledere i ? p?virke kultur og endre ?Virksomheten har en kjent personellstrategi som brukes som et endringsverkt?y ?Personellstrategien er konkretisert i handlingsplaner og gir relevante endringer ?HR er aktivt engasjert i strategiiverksetting i virksomheten og sikrer at vi g?r fra ord til handling 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
  • 8. Eirik H Vi har identifisert 4 strategiske kriterier for ? evaluere hvordan HR-organisasjonen fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 8 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen ¨C strategiske kriterier Helhetlig HR-rolle Utvikle strategi Styre og f?lge opp Identifisere behov og p?virke Iverksette strategi ?Evne til ? styre underlagte avdelinger basert p? overordnede m?l, for ? realisere personellstrategien ?Klar ansvars- og rolledeling mellom den sentrale HR-avdelingen og underlagte avdelinger og mellom HR- og linjeorganisasjonen ?Evne til ? forst? hvilke behov omgivelsene (interessenter og brukere) har for HR-leveranser ?Evne til ? v?re p? banen med de riktige menneskene p? de rette arenaene for ? ta pulsen p? organisasjonen og p?virke ?Evne til ? iverksette relevante endringer basert p? omgivelsenes behov ?Evne til ? p?virke andre avdelinger og fagmilj?er i ledelsen ?S?rge for at strategiske beslutninger er basert p? et HR- perspektiv og en grundig vurdering av kompetansebehov og kompetanseimplikasjoner ?Evne til ? fremst? som en strategisk partner for andre avdelinger ?Evne til aktiv deltakelse i virksomhetens strategiiverksetting ¨C g? fra ord til handling ?Evne til ? konkretisere virksomhetens personellstrategi i handlingsplaner ?Evne til ? konkretisere endringsplaner i sm? og gjennomf?rbare trinn 1 2 3 4 1 2 3
  • 9. Eirik H Vi har identifisert 4 operasjonelle kriterier for ? evaluere hvordan HR-organisasjon fyller en helhetlig rolle 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger 9 Kriterier for vurdering av HR-organisasjonen ¨C operasjonelle kriterier Helhetlig HR-rolle V?re kompetent Arbeide produktivt Arbeide effektivt Tenke helhetlig og v?re samstemt ?Evne til ? etablere standardiserte HR-prosesser og -rutiner p? tvers av alle virksomhetsomr?der og enheter ?Evne til ? redusere kostnader og redusere dobbeltarbeid knyttet til HR-arbeid ?Evne til ? oppn? tverrfaglig og funksjonelt samarbeid innenfor HR- omr?det ?Evne til ? nyttiggj?re tilgjengelig HR- kompetanse ?Evne til ? st?tte linjeledelsen i gjennomf?ringen av strategiske og operative prosesser ?Evne til ? drive frem n?dvendige leveranser til HR- informasjonssystemet ?Evne til ? stille gode og relevante krav til HR-informasjonssystemet ?Relevant og balansert HR- kompetanse basert p? virksomhetens behov ?Evne til balansert og helhetlig h?ndtering av organisatoriske, kulturelle og prosessrelaterte endringsbehov i HR-funksjonen ?Evne til ? fremst? som en samstemt r?dgiver innenfor HR-omr?det ?Evne til ? utforme og utvikle en helhetlig, balansert og relevant personellstrategi 5 6 7 8 1 2 3
  • 10. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 10 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
  • 11. Eirik H 30.01.201 5 11 Makt ¡±Power is like being a lady¡­if you have to tell people you are, you aren?t.¡± - Margaret Thatcher 1 2 3
  • 12. Eirik H 30.01.201 5 12 Makt ¡± Power can be described as the capacity of an individual or a group (which may lie dormant) to exert their will over an other or others.¡± - French and Raven 2001 N?r vi bruker makt, utnytter vi v?r autoritet til ? oppn? noe Makt er basert p? relasjoner og transaksjoner mellom mennesker 1 2 3
  • 13. Eirik H Hierarki ¨C legitimert posisjon ?Posisjon ¨C legitim makt kommer gjerne fra posisjon i hierarkiet, tittel eller ansvar ?Straff ¨C makt kan v?re basert p? muligheten for ? straffe andre, noe som kan skape frykt for ? ikke gj?re det de blir bedt om ?Bel?nning ¨C makt kan v?re basert p? muligheten for ? bel?nne andre gjennom disponering, karriere eller endre ytelser Nettverk ¨C informasjon og relasjoner ?Kontakter ¨C makt kan v?re basert p? hvem du kjenner og dine relasjoner i nettverket ?Kontaktomfang ¨C makt kan v?re basert p? st?rrelsen av nettverket ?Informasjon ¨C makt kan v?re basert p? tilgang til verdifull eller viktig informasjon ?Tillit ¨C personer som er godt likt og respekterte kan ha makt Klan ¨C kompetanse ?Kunnskap ¨C makt kan v?re basert p? anerkjennelse av kunnskaper og prestasjoner Kjede ¨C prosesser og leveranser ?Kontroll ¨C makt kan v?re basert p? kontroll over innhold i og mottakere av prosesser, tjenester og leveranser Baser for makt; posisjon, straff, bel?nning, kontakter, kontaktomfang, informasjon, tillit, kunnskap og kontroll 30.01.201 5Kilde: French og Raven, Handy; Morgan; Pfeffer 13 Baser for makt og 4 hovedsystemer Makt 1 2 3
  • 14. Eirik H Innhold 30.01.201 5Eirik Haslestad 14 1. Helhetlig HR-rolle 2. Makt 3. HR-modell for p?virkningskraft
  • 15. Eirik H HR m? etablere makt for ? sikre at strategiske beslutninger er basert p? HR-perspektivet 30.01.201 5Kilde: Pfeffer 15 Hvorfor sikre makt til HR HR-modell for p?virkningskraft Virksomhetsstrategi Sikre at strategiske beslutninger er basert p? og ivaretar HR-perspektivet Bruke autoritet til ? styre og koordinere utviklingen av HR- omr?det Sikre tillit til v?re anbefalinger Skape forst?else for HR-behov, for ? standardisere HR- prosessene Sikre forst?else for v?re tjenester, for ? skape interesse og engasjement rundt v?re leveranser Bruke nettverk til ? p?virke utviklingen av virksomheten basert p? forst?else for HR Sikre forst?else for v?re m?l og tiltak, for ? aktivere, mobilisere og styre kompetanse Sikre at tiltak for ? iverksette strategi ivaretar HR- perspektivet 1 2 3 4 5 6 7 8 Personellstrategi 1 2 3
  • 16. Eirik H Det er tillit til kompetansen i HR-organisasjonen og HR sin rolle som en relevant r?dgiver som sikrer makt 30.01.201 5Kilde: Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 16 Hvordan sikre makt til HR ¨C satsningsomr?der HR-modell for p?virkningskraft ?Vis aktivt engasjement i utviklingen av virksomheten ?Gi konkrete leveranser til strategiske prosjekter ?Styr HR-omr?det basert p? helhetlige m?l ?Styrk lederrollen i linjen og s?rg for at arbeidsgiverrollen tas p? alvor p? alle niv?er ?Skap tillit til HR-omr?det ved ? s?rge for at vi er en kompetent og relevant akt?r ?V?r produktive og kosteffektive ¨C gj?r tingene riktig ?V?r effektive og relevante ¨C gj?r de riktige tingene ?S?rg for ? formidle informasjon ved ? v?re p? banen med et samstemt budskap ?Vis retning for personellet med kobling til overordnet strategi ?Vis initiativ i formulering av konkrete tiltak, som viser at HR-organisasjonen st?tter opp om virksomhetens strategi, reduserer kostnader eller ?ker inntekter 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3
  • 17. Eirik H Konkrete tiltak gir makt og legger til rette for at HR kan p?virke den helhetlige utviklingen av virksomheten 30.01.201 5Kilde: Kleiner; Ulrich, Brockbank, Johnson and Younger; Pfeffer 17 Hvordan sikre makt til HR ¨C konkrete tiltak HR-modell for p?virkningskraft ? Gj?r det f?rste trekket ¨C vis at HR kan styre og p?virke strategiske beslutninger ? Styr utvelgelse av personell, lederseleksjon og karriereutvikling ¨C premier ?nsket atferd ? Styr kompetanse og personell ¨C vis hva vi satser p? og hvem som representerer fremtiden ? Gi arbeidsgiverrollen innhold ¨C still krav og sett m?l ? Etabler en sterkere HR-organisasjon som dekker hele virksomheten ? S?rg for at den strategiske HR-avdelingen best?r av sv?rt kompetente medarbeidere ¨C rekrutter talenter ? S?rg for at arbeidet som hele HR-organisasjonen leverer er av h?y kvalitet ¨C still krav og sett h?ye m?l ? Gj?r informasjon objektiv ¨C gjennomf?r faktabaserte analyser ? S?rg for at HR-organisasjonen er kostnadseffektiv ¨C reduser kostnader og sett klare m?l ? S?rg for ? levere relevante tjenester av god kvalitet ¨C dekk behov og forventninger til brukere ? S?rg for tilgang til informasjon ¨C etabler relasjoner med d?rvoktere og nav ? P?virk informasjonen ¨C etabler relasjoner med de som tar pulsen og er pulsm?lere i nettverket ? P?virk informasjonsflyten ¨C etabler en gunstig posisjon i nettverket ? Fordel informasjon ¨C styrk status som pulsm?ler i nettverket ? La motstanderne bli en del av nettverket ¨C gi dem informasjon som de kan dra nytte av ? Sett personellm?l i en st?rre kontekst ¨C vis kobling mellom virksomhetens strategi, personellstrategi, HR-strategi, HR-leveranser og konkrete tiltak i det strategiske m?lbildet ? Plukk ut de viktigste kampene ¨C vit hvor vi skal og hvordan vi skal n? m?let ? Vis utholdenhet og gi ikke opp ¨C fortsett argumentasjonen og vis at HR er en viktig brikke 1 2 5 6 7 8 3 4 1 2 3