HR2020 - Totaal Stromen - Pim Vlaar
- 1. Totaal Stromen ‘Laat HR in de zorg weer stromen’ Pim Vlaar MMI
- 2. Wat zien we in organisatieland? • Oude instituties lopen vast in regels en controle • Organisaties verdwijnen • De mens staat soms niet meer centraal • Systemen en structuren domineren • De wereld verandert ingrijpend maar hoe we organisaties inrichten en besturen…
- 3. Wat zien we binnen HR? • We voeren soms POP gesprekken maar mensen leren niet • We voeren functioneringsgesprekken die niet over het functioneren gaan • We voeren medewerkerstevredenheidsonderzoeken uit omdat het moet voor het kwaliteitssysteem • HR is een domein binnen de bureaucratische domeinen • We hobbelen soms wat voort en iedereen is druk en onderweg…
- 4. Krachten • De boven- of buitenkracht: verantwoording, legitimatie, benchmarkgegevens, vergelijking, zorginkoop, inspecties, de P&C cycli, het jaarplan, de begroting • De onderstroom: het gaat om mensen, succes van zorg zit vooral in de zachtere factoren
- 5. HR en klantmetingen • Niet verbonden • Informatie en data wordt niet gedeeld
- 6. Het gaat niet om cijfers, maar om...de roze muur • Geluk zit hem vaak in kleine dingen... • Medewerkers (en cliënten) weten het vaak het beste... • Essentie is: hoe kunnen we het welbevinden van onze cliënten vergroten?
- 7. Value profit chain • Model Harvard • Samenhang medewerkers, klanten en organisatie • Blije medewerkers ïƒ blije klanten ïƒ blije organisatie • HR vitaal voor het succes van een organisatie Medewerkers-waarde Klantwaarde Maatschappelijke waarde
- 8. In de praktijk vaak silo’s Klantwaarde ? ? ? Medewerkers-waarde Maatschappelijke waarde • Metingen zijn gescheiden (MTO, CQ-index, etc.) • Uitkomsten op het ene vlak worden niet doorvertaald naar het andere vlak
- 9. Onze visie: twee pijlers Medewerkers-waarde Klantwaarde Maatschappelijke waarde Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens
- 10. Onze visie: twee pijlers Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens
- 11. Traditionele performancemetingen Benchmark-gedreven (P&O-)beleid Instelling Vragen Feedback Cliënten Jaarlijks ?
- 12. Traditionele performancemetingen • Gericht op ‘tevreden’? • Afstand tussen metingen doen en praktijk (domein kwaliteitsafdelingen) • Uitkomsten vertalen in concrete en zichtbare acties blijkt vaak lastig • Teams niet altijd op de hoogte van metingen en uitkomsten • HR beleid is niet direct gekoppeld aan performanceverbeteringen • Metingen vaak projectmatig en niet continu • Sturing veelal gericht op ‘harde’ meetbare factoren zoals productie en begroting, terwijl de klantwaarde vaak meer zit in de zachte prestatiedrijfkrachten (verschilmakers) • Resultaten onderling niet te koppelen (MTO, CQ-index, etc.)
- 13. Verschilmakers (P&O-)beleid organisatiebreed Instelling Medewerkers Vragen gericht op verschilmakers Cliënten Feedback Continu Acties Realtime feedbackloop Verschilmakers teamniveau
- 14. Hoe is dat anders? Huidig HR beleid en jaarplannen • Vaak gebaseerd op inschattingen en waarnemingen en lastig meetbaar • Geen directe koppeling met performance van de organisatie • ‘Zachte kant’ meten of integreren in beleidscycli blijkt lastig • Staf en management- gedreven Realtime feedbackloop • Continu en realtime gemeten • Concreet en actueel • O.b.v. unieke prestatiedrijfkrachten • Bottom up aanpak
- 15. Onze visie: twee pijlers Continu (bottom up) meten Koppelen van gegevens
- 16. Waar we naartoe willen • Het koppelen van patiënt- en medewerkertevredenheid • Het combineren van ‘zachte’ gegevens met ‘harde’ data Wat vinden onze cliënten belangrijk? (Patiënttevredenheid) Hoe scoren we daar op? (Patiënttevredenheid) Hebben we die medewerkers? (Competentieframework) Wat vraagt dat van onze medewerkers? (Beleid) Wat vinden onze medewerkers daarvan? (MTO) Wat gaan we concreet doen? (Acties)
- 17. Vragen?