ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Ihmisten johtaminen, fuas 09032012

•Download as PPTX, PDF•
•
O
Outi Kallioinen
1 of 23
Download to read offline
Ihmisten johtaminen muutoksessa FUAS työryhmäseminaari 9.3.2012 Outi Kallioinen, LAMK
2 FUAS-liittouma  FUAS-liittoumassa on opiskelijoita yhteensä noin 21 000 ja henkilökuntaa noin 1650.  Oppimiseen integroituja opintopisteitä tuotettiin viime vuonna yhteensä noin 127 000, budjetti oli yhteensä noin 153 miljoona euroa ja tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan volyymi oli noin 23,5 miljoonaa euroa.  Tutkintoja tuotettiin vuonna 2011 yhteensä 3382.  Näin ollen voimme puhua isosta strategisesta liittoumasta Suomen mittakaavassa. January 15, 2014
3 FUAS-muutoksen johtaminen  FUAS-strategia hyväksytty kesäkuussa 2011  Liittouman toiminnan johtaminen ja kehittäminen siten, että se synergisesti ja lisäarvoa tuottavalla tavalla samalla edistää liittouman tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta, merkitsee kokonaisvaltaista muutosprosessia aivan ylintä johtoa myöten. January 15, 2014
4 Miten ihmisiä johdetaan muutoksessa?  Laadullinen tutkimus, kirjoitelmat aineistoina  8 johdon edustajaa (kolmesta FUAS-amk:sta, koodattu T1-T8)  Tulkinnallinen sisällönanalyysi, tietokäsitys relationaalinen  Teksti kirjoitettu dialogin muotoon, jossa muutosjohtamisen teoria, transformationaalinen johtaminen sekä näkemykset jaetusta johtajuudesta ja asiantuntijuudesta, toimivat johtajat, päälliköt ja esimiehet sekä kirjoittaja käyvät vuoropuhelua, jossa ’teoria herää eloon’ ja tietoa tuotetaan yhteisöllisesti.  Otteet aineistosta toimivat osallistujien puheenvuoroina eivätkä niinkään osoituksina teorioiden paikkansa pitävyydestä. January 15, 2014
5 Viitekehys January 15, 2014
6 Vaativa strateginen muutos  Liittouman toimintakulttuurin ja johtamisen kehittäminen asettaa haasteita, joiden ratkaisemisessa suurin merkitys on yhteisessä luottamuspääomassa ja sen vaalimisessa.  Viime kädessä ihmiset tekevät yhteistyötä ja tuloksia, eivät rakenteet.  Yhteinen näkemyksellinen strategia ja panostaminen sen tehokkaaseen toimeenpanoon ovat avaimia tälle muutokselle ja strategiselle menestykselle. January 15, 2014
Muutoksen johtaminen (Hannus 2011)
8 Viestinnän haasteet muutoksessa  FUASin kohdalla tärkeintä on tiedotuskanavien valinta ja muutosviestintään ja tiedottamiseen panostaminen, koska hajautetussa asiantuntijaorganisaatiossa paljon informaatiota valuu ohi eikä se välttämättä löydä perille arjen toimijoille, joiden toisaalta tulisi aloitteellisesti ja itsenäisesti ottaa myös itse vastuuta tiedon hankinnasta.  Mitä lähempänä ollaan ruohonjuuritasoa, sitä välittyneempää on muutosviestintä ja siitä nousevat tulkinnat ja siksi näihin esitettyihin haasteisiin on syytä paneutua huolella ja huolehtia muutosjohtamisen ja muutosviestinnän kokonaisuudesta. January 15, 2014
9 Muutosviestinnän haasteita  Oma kokemusympäristöni muutoksessa elämisestä sijoittuu asiantuntijayhteisön johtamiseen. …He ovat haastavia johdettavia, sillä heillä on usein itsellään pitkä johtamiskokemus ja sitä kautta omia malleja muutosprosessien läpiviemiseen. Asiantuntijat ovat tottuneet johtamaan myös itse itseään. Asiantuntijat odottavat tai vaativat työssään toiminnan vapautta ja itsenäisyyttä, toisaalta he vaativat esimieheltään selkeästi perusteltua, jämäkkää ja määrätietoista toimintaa. (T1)  Usein ne, jotka kehittävät jotakin tai ideoivat uusia asioita, ovat tietoisia muutoksista paljon ennen kuin muut. … Ilmeisesti pelätään keskeneräisten asioiden esittelemistä. Uskon, että epävarmuutta poistaisi asioista viestiminen niiden edetessä … Muutoksen kohteena olevilla asianosaisilla tulee olla mahdollisuus vaikuttaa ja ”vaikuttua” muutoksen tärkeydestä sekä sen tavoitteesta.(T2) January 15, 2014
Toiminta ja asenne muutosprosessissa Millä osa-alueella sinä olet? (Strebel 1998)
11 Reaktioita muutokseen  Ihmiset reagoivat muutokseen erilailla. Toiset epävarmoina hermostuvat ja pelkäävät, kun taas toiset ottavat muutoksen ihan normaalina etenemisenä – paljon on myös ihmisiä ”tästä väliltä”. … Olen useasti miettinyt, miten meidän esimiesten tulisi muutoksessa toimia, jotta saisimme ne epävarmimmatkin tuntemaan olonsa ”turvalliseksi”. Epävarmana ihminen ei ole parhaimmillaan, vaan hän helposti hermostuu, hänen työskentelymotivaatio kärsii ja hän usein vielä vaikuttaa käytöksellään lähiympäristöönsä sekä työssä että vapaa-ajalla. (T2)   Uudessa kehitysvaiheessa tarvitaan uskallusta ”hypätä” uuteen ja ottaa riskejä. Tiimi on tärkeä, koska rohkeat lähtevät usein ensin liikkeelle. Vetäjäjoukko / etulinja uudistuksessa ja kehityksessä vetää mukanaan ja rohkaisee varovaisempia. Kun tavoittelemme jotakin uutta, on mielestäni tärkeää, ettei työntekijä ole yksin. Siksi uudistustyössä minä kannatan tiimiä… Esim. joku yliopettajistani ja lehtoreistakin on aivan ilmiömäinen toisten innostaja.. . Innostaessaan muitakin mukaan molemmat / kaikki kehittyvät yhteistyössä. (T4) January 15, 2014
12 FUAS-dialogin rakentaminen yhteisenä haasteena  Dialogin rakentaminen ja henkilöstön sitoutuminen FUASliittouman tavoitteisiin on kulmakivenä onnistumiselle.  Lähtökohtana on Hannuksen (2011) mukaan innostava strategia- ja muutostarina: Miksi meidän pitää uudistua, mikä on tavoitteemme, miten pääsemme tavoitteisiimme ja mitä tämä merkitsee ruohonjuuritasolla.  Onnistumisen edellytyksenä on koko FUAS-liittouman läpäisevä keskustelu, jonka tehtävä on muutoksen henkilökohtaistaminen – mitä muutos merkitsee minulle ja tiimilleni.  Ihmisillä on valmius vaikeisiinkin muutoksiin, kun he näkevät samalla mahdollisuuden itse kehittyä ammattilaisina ja yksilöinä (Hannus 2011, 15). January 15, 2014
13 Kuunteleminen ja toisen arvostaminen  Tärkeää tässä yhteistyössä ja tekemisessä on suhtautuminen toiseen / toisiin sekä asiantuntijuuden arvostus, osaamisen jakaminen ja yhdistäminen. Myös dialogin tärkeys tässä, toisen kuuntelu ja kuuleminen. (T 4)   Pidän hyvin tärkeänä perustella muutokset huolella, useaan otteeseen ja ihmisten sanoilla. Kokemukseni mukaan on paljon helpompi hyväksyä vastenmielisetkin muutokset, kun tietää niiden taustalla olevia syitä tai syyt ja ne ovat todella olemassa. Ihmisiä on tietysti muutenkin tuettava muutoksessa, mutta perusluottamus muutoksen järkiperäisyyteen on välttämätön. Johtajan tulee siis eritellä muutosjohtamisessa omat intonsa ja aikeensa siitä, mitkä muutokset tehtävän työn kannalta ovat aidosti tarpeen. …Muutos vaatii pitkäjänteisyyttä tuottaakseen hyviä vaikutuksia. (T 6) January 15, 2014
14 FUAS - puuhastelija, visionääri, toteuttaja vai menestyjä ?  Muutosprosessissa olevan organisaation vaihtoehdot (Hannus 2011)  Menestyjä edustaa sitä organisaatioiden harvinaista lajia, joka on hyvä sekä näkemyksellisen strategian luomisessa että tehokkaassa toimeenpanossa.  Puuhastelijat laativat näköalattomia strategioita eivätkä osaa panna niitä täytäntöön,  Visionäärit kykenevät tekemään teräviä strategisia analyysejä ja määrittämään oppikirjastrategioita mutta toimeenpano ontuu  Toteuttajat puolestaan vähättelevät strategiatyön merkitystä keskittyen tehokkaaseen toimeenpanoon.  Näiden roolien havaitseminen ja niihin puuttuminen on muutosjohtamisessa hyvin tärkeää.  Jos FUASin toiminta henkilöstön näkökulmasta vaikuttaa eritasoiselta puuhastelulta, ei ole aitoja mahdollisuuksia nousta menestyjien sarjaan. January 15, 2014
Uhkatekijöitä johtamisessa kohti onnistunutta muutosta  Luottamuspula  Yhteistyön puute  Strategisen johtamisen puute – epäselvät tavoitteet, keskittyminen epäolennaisiin asioihin  Epäselvä johtamisjärjestelmä  Opiskelijoiden huomiotta jättäminen - pääasiakkaamme ja kumppanimme – fokus opiskelijoissa  Henkilöstön ’ohittaminen’ – tärkein voimavaramme  Miten minä voisin omalla toiminnallani edistää luottamusta ja yhteisöllisyyttä?
Jaettu johtajuus  Välttämättömyys asiantuntijaorganisaatiossa ja – yhteisössä, joka rakentuu tiedolle, osaamiselle ja asiantuntijuudelle  Olennaista yhteinen visio, tavoitteiden asettaminen ja päätöksenteko, sitoutuminen sovittuun  Johtajana kehittymistä edistää erityisesti:  oman johtamisnäkemyksen perusteiden tunnistaminen  kriittisten kohtien tunnistaminen  niiden arjen prosessien arvostaminen, joissa johtamistoiminta todellisuudessa tapahtuu  vastavuoroinen palaute
17 Jaettu johtajuus  Jaetussa johtajuudessa asioita ja kokemuksia tehdään yhteiseksi arjessa ja päätökset tehdään perustuen organisaation jäsenten väliseen vuorovaikutukseen ja sen yhteydessä syntyvään tietoon.  Kyse ei ole sellaisesta jaetusta johtajuudesta, jossa kaikki tekevät kaikkea eikä kukaan tiedä, missä ollaan tai kuka vastaa päätöksistä  (Ropo 2005) January 15, 2014
18 Ihmisten johtaminen  Ihmisten johtajalta odotetaan inspiroivaa, energisoivaa, välittävää, jaksavaa otetta.  Joskus joukkojen johtajakin voi väsyä – kuka tsemppaisi johtajaa – kuka olisi johtajan tukena, kun lunta tulee tupaan joka suunnasta.  Jos johtaja ei itsekään usko muutoksen tarkoituksenmukaisuuteen – ei hän todennäköisesti pysty näyttelemälläkään inspiroimaan siihen organisaatiotaan. (T 5) January 15, 2014
19 Ihmisten johtaminen  Ilman johtajuutta ei organisaatio kuitenkaan selviä eteenpäin. Ihmiset kaipaavat suuntaa ja selkeyttä ja tätä voi johtaja omalla panoksellaan edistää.  Johtaja voi sanoa, että nyt siirrymme seuraavalle portaalle, eikä sitä tarvitse hävetä, vaikka nykyiset johtamiskäsitykset korostaisivatkin jaettua johtajuutta ja down-top-ajattelua.  Seuraavalla portaalla voidaan taas jatkaa keskustelua ja kuuntelua.  Muutos on siis palasteltava osiin – mikä tahansa outo ja uusi on helpompi ottaa haltuun, jos sen voi jäsentää pienempinä kokonaisuuksina.  Samaan aikaan on kuitenkin oltava mielessä laajempi kokonaisuus, jotta tiedetään, että suunta on oikea. (T 5) January 15, 2014
20 Ihmisten johtaminen  Yhteisöllisyys korostuu. Työyhteisö on kokonaisuus, jossa jokainen on vastuullinen kokonaisuuden osana.  Myönteisyys, positiivisuus, käytetyt sanat, kieli auttavat näkemään asiat ja tilanteet oikealla tavalla.  Pidän tärkeänä suunnan näyttämistä, motivointia ja innostamista, mahdollistamista ja tukemista.  Haluaisin olla malli myönteisestä toiminnasta ja haluaisin kyetä vaikuttamaan myönteisesti, auttaa näkemään eteenpäin, mahdollisuuksia ja ratkaisuja.  Johtajan innostuneisuus ja halu onnistua tavoitteiden saavuttamisessa on tärkeää. (T4) January 15, 2014
21 FUAS – yhteiseksi tekemisen prosessi  Edellä kuvattuun näkemykseen liittyen FUAS-liittoumassa pyritään etenemään kohti sovittua tahtotilaa ns. ’middle-topdown’ –periaatetta soveltaen, jolloin liittouman henkilöstö organisaation eri tasoilla osallistetaan vuoropuheluun, jossa yhteinen tahtotila tulee yhteisöllisesti tulkituksi, ymmärretyksi ja operationaalistetuksi.  Tämä vuoropuhelu tuo esiin juuri näitä Ropo ym:n (2005) mainitsemia särmiä, joissa näkemykset, kokemukset, arvostukset ja tulkinnat tulevat näkyviksi, jotta saavutettaisiin yhteiseksi tekemisen prosessi.  Yhteiseksi tekemisen prosessi on edellytys tulosten saavuttamiselle ja FUAS-liittouman strategiselle menestykselle. January 15, 2014
22 Transformationaalisen johtamisen avaimia  Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta (Bass & Avolio 1990, 220-221):  Idealisoiva vaikutus. Johtajalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet, jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset voivat myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan esimerkillisellä käyttäytymisellä on suuri merkitys. Tunnetaan luottamuksen rakentamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.  Inspiroiva motivaatio. Johtaja luo haasteita ja innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen. Johtajat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista. Tunnetaan inspiroivan motivoinnin kulmakivenä syväjohtamisessa. January 15, 2014
23 Transformationaalisen johtamisen avaimia  Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja haastaa alaisensa arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia, entistä parempia toimintamalleja. Tunnetaan älyllisen stimuloinnin kulmakivenä syväjohtamisessa.  Individualismin korostaminen. Johtaja mahdollistaa työyhteisön ja siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja kasvumahdollisuuksia. Tunnetaan ihmisten yksilöllisen kohtaamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.  Johtaminen näkyy tuloksellisuutena, tehokkuutena ja sisäisenä yrittäjyytenä January 15, 2014

More Related Content

Ihmisten johtaminen, fuas 09032012

  • 1. Ihmisten johtaminen muutoksessa FUAS työryhmäseminaari 9.3.2012 Outi Kallioinen, LAMK
  • 2. 2 FUAS-liittouma  FUAS-liittoumassa on opiskelijoita yhteensä noin 21 000 ja henkilökuntaa noin 1650.  Oppimiseen integroituja opintopisteitä tuotettiin viime vuonna yhteensä noin 127 000, budjetti oli yhteensä noin 153 miljoona euroa ja tutkimus-, kehitys- ja innovaatiotoiminnan volyymi oli noin 23,5 miljoonaa euroa.  Tutkintoja tuotettiin vuonna 2011 yhteensä 3382.  Näin ollen voimme puhua isosta strategisesta liittoumasta Suomen mittakaavassa. January 15, 2014
  • 3. 3 FUAS-muutoksen johtaminen  FUAS-strategia hyväksytty kesäkuussa 2011  Liittouman toiminnan johtaminen ja kehittäminen siten, että se synergisesti ja lisäarvoa tuottavalla tavalla samalla edistää liittouman tuloksellisuutta ja vaikuttavuutta, merkitsee kokonaisvaltaista muutosprosessia aivan ylintä johtoa myöten. January 15, 2014
  • 4. 4 Miten ihmisiä johdetaan muutoksessa?  Laadullinen tutkimus, kirjoitelmat aineistoina  8 johdon edustajaa (kolmesta FUAS-amk:sta, koodattu T1-T8)  Tulkinnallinen sisällönanalyysi, tietokäsitys relationaalinen  Teksti kirjoitettu dialogin muotoon, jossa muutosjohtamisen teoria, transformationaalinen johtaminen sekä näkemykset jaetusta johtajuudesta ja asiantuntijuudesta, toimivat johtajat, päälliköt ja esimiehet sekä kirjoittaja käyvät vuoropuhelua, jossa ’teoria herää eloon’ ja tietoa tuotetaan yhteisöllisesti.  Otteet aineistosta toimivat osallistujien puheenvuoroina eivätkä niinkään osoituksina teorioiden paikkansa pitävyydestä. January 15, 2014
  • 6. 6 Vaativa strateginen muutos  Liittouman toimintakulttuurin ja johtamisen kehittäminen asettaa haasteita, joiden ratkaisemisessa suurin merkitys on yhteisessä luottamuspääomassa ja sen vaalimisessa.  Viime kädessä ihmiset tekevät yhteistyötä ja tuloksia, eivät rakenteet.  Yhteinen näkemyksellinen strategia ja panostaminen sen tehokkaaseen toimeenpanoon ovat avaimia tälle muutokselle ja strategiselle menestykselle. January 15, 2014
  • 8. 8 Viestinnän haasteet muutoksessa  FUASin kohdalla tärkeintä on tiedotuskanavien valinta ja muutosviestintään ja tiedottamiseen panostaminen, koska hajautetussa asiantuntijaorganisaatiossa paljon informaatiota valuu ohi eikä se välttämättä löydä perille arjen toimijoille, joiden toisaalta tulisi aloitteellisesti ja itsenäisesti ottaa myös itse vastuuta tiedon hankinnasta.  Mitä lähempänä ollaan ruohonjuuritasoa, sitä välittyneempää on muutosviestintä ja siitä nousevat tulkinnat ja siksi näihin esitettyihin haasteisiin on syytä paneutua huolella ja huolehtia muutosjohtamisen ja muutosviestinnän kokonaisuudesta. January 15, 2014
  • 9. 9 Muutosviestinnän haasteita  Oma kokemusympäristöni muutoksessa elämisestä sijoittuu asiantuntijayhteisön johtamiseen. …He ovat haastavia johdettavia, sillä heillä on usein itsellään pitkä johtamiskokemus ja sitä kautta omia malleja muutosprosessien läpiviemiseen. Asiantuntijat ovat tottuneet johtamaan myös itse itseään. Asiantuntijat odottavat tai vaativat työssään toiminnan vapautta ja itsenäisyyttä, toisaalta he vaativat esimieheltään selkeästi perusteltua, jämäkkää ja määrätietoista toimintaa. (T1)  Usein ne, jotka kehittävät jotakin tai ideoivat uusia asioita, ovat tietoisia muutoksista paljon ennen kuin muut. … Ilmeisesti pelätään keskeneräisten asioiden esittelemistä. Uskon, että epävarmuutta poistaisi asioista viestiminen niiden edetessä … Muutoksen kohteena olevilla asianosaisilla tulee olla mahdollisuus vaikuttaa ja ”vaikuttua” muutoksen tärkeydestä sekä sen tavoitteesta.(T2) January 15, 2014
  • 10. Toiminta ja asenne muutosprosessissa Millä osa-alueella sinä olet? (Strebel 1998)
  • 11. 11 Reaktioita muutokseen  Ihmiset reagoivat muutokseen erilailla. Toiset epävarmoina hermostuvat ja pelkäävät, kun taas toiset ottavat muutoksen ihan normaalina etenemisenä – paljon on myös ihmisiä ”tästä väliltä”. … Olen useasti miettinyt, miten meidän esimiesten tulisi muutoksessa toimia, jotta saisimme ne epävarmimmatkin tuntemaan olonsa ”turvalliseksi”. Epävarmana ihminen ei ole parhaimmillaan, vaan hän helposti hermostuu, hänen työskentelymotivaatio kärsii ja hän usein vielä vaikuttaa käytöksellään lähiympäristöönsä sekä työssä että vapaa-ajalla. (T2)   Uudessa kehitysvaiheessa tarvitaan uskallusta ”hypätä” uuteen ja ottaa riskejä. Tiimi on tärkeä, koska rohkeat lähtevät usein ensin liikkeelle. Vetäjäjoukko / etulinja uudistuksessa ja kehityksessä vetää mukanaan ja rohkaisee varovaisempia. Kun tavoittelemme jotakin uutta, on mielestäni tärkeää, ettei työntekijä ole yksin. Siksi uudistustyössä minä kannatan tiimiä… Esim. joku yliopettajistani ja lehtoreistakin on aivan ilmiömäinen toisten innostaja.. . Innostaessaan muitakin mukaan molemmat / kaikki kehittyvät yhteistyössä. (T4) January 15, 2014
  • 12. 12 FUAS-dialogin rakentaminen yhteisenä haasteena  Dialogin rakentaminen ja henkilöstön sitoutuminen FUASliittouman tavoitteisiin on kulmakivenä onnistumiselle.  Lähtökohtana on Hannuksen (2011) mukaan innostava strategia- ja muutostarina: Miksi meidän pitää uudistua, mikä on tavoitteemme, miten pääsemme tavoitteisiimme ja mitä tämä merkitsee ruohonjuuritasolla.  Onnistumisen edellytyksenä on koko FUAS-liittouman läpäisevä keskustelu, jonka tehtävä on muutoksen henkilökohtaistaminen – mitä muutos merkitsee minulle ja tiimilleni.  Ihmisillä on valmius vaikeisiinkin muutoksiin, kun he näkevät samalla mahdollisuuden itse kehittyä ammattilaisina ja yksilöinä (Hannus 2011, 15). January 15, 2014
  • 13. 13 Kuunteleminen ja toisen arvostaminen  Tärkeää tässä yhteistyössä ja tekemisessä on suhtautuminen toiseen / toisiin sekä asiantuntijuuden arvostus, osaamisen jakaminen ja yhdistäminen. Myös dialogin tärkeys tässä, toisen kuuntelu ja kuuleminen. (T 4)   Pidän hyvin tärkeänä perustella muutokset huolella, useaan otteeseen ja ihmisten sanoilla. Kokemukseni mukaan on paljon helpompi hyväksyä vastenmielisetkin muutokset, kun tietää niiden taustalla olevia syitä tai syyt ja ne ovat todella olemassa. Ihmisiä on tietysti muutenkin tuettava muutoksessa, mutta perusluottamus muutoksen järkiperäisyyteen on välttämätön. Johtajan tulee siis eritellä muutosjohtamisessa omat intonsa ja aikeensa siitä, mitkä muutokset tehtävän työn kannalta ovat aidosti tarpeen. …Muutos vaatii pitkäjänteisyyttä tuottaakseen hyviä vaikutuksia. (T 6) January 15, 2014
  • 14. 14 FUAS - puuhastelija, visionääri, toteuttaja vai menestyjä ?  Muutosprosessissa olevan organisaation vaihtoehdot (Hannus 2011)  Menestyjä edustaa sitä organisaatioiden harvinaista lajia, joka on hyvä sekä näkemyksellisen strategian luomisessa että tehokkaassa toimeenpanossa.  Puuhastelijat laativat näköalattomia strategioita eivätkä osaa panna niitä täytäntöön,  Visionäärit kykenevät tekemään teräviä strategisia analyysejä ja määrittämään oppikirjastrategioita mutta toimeenpano ontuu  Toteuttajat puolestaan vähättelevät strategiatyön merkitystä keskittyen tehokkaaseen toimeenpanoon.  Näiden roolien havaitseminen ja niihin puuttuminen on muutosjohtamisessa hyvin tärkeää.  Jos FUASin toiminta henkilöstön näkökulmasta vaikuttaa eritasoiselta puuhastelulta, ei ole aitoja mahdollisuuksia nousta menestyjien sarjaan. January 15, 2014
  • 15. Uhkatekijöitä johtamisessa kohti onnistunutta muutosta  Luottamuspula  Yhteistyön puute  Strategisen johtamisen puute – epäselvät tavoitteet, keskittyminen epäolennaisiin asioihin  Epäselvä johtamisjärjestelmä  Opiskelijoiden huomiotta jättäminen - pääasiakkaamme ja kumppanimme – fokus opiskelijoissa  Henkilöstön ’ohittaminen’ – tärkein voimavaramme  Miten minä voisin omalla toiminnallani edistää luottamusta ja yhteisöllisyyttä?
  • 16. Jaettu johtajuus  Välttämättömyys asiantuntijaorganisaatiossa ja – yhteisössä, joka rakentuu tiedolle, osaamiselle ja asiantuntijuudelle  Olennaista yhteinen visio, tavoitteiden asettaminen ja päätöksenteko, sitoutuminen sovittuun  Johtajana kehittymistä edistää erityisesti:  oman johtamisnäkemyksen perusteiden tunnistaminen  kriittisten kohtien tunnistaminen  niiden arjen prosessien arvostaminen, joissa johtamistoiminta todellisuudessa tapahtuu  vastavuoroinen palaute
  • 17. 17 Jaettu johtajuus  Jaetussa johtajuudessa asioita ja kokemuksia tehdään yhteiseksi arjessa ja päätökset tehdään perustuen organisaation jäsenten väliseen vuorovaikutukseen ja sen yhteydessä syntyvään tietoon.  Kyse ei ole sellaisesta jaetusta johtajuudesta, jossa kaikki tekevät kaikkea eikä kukaan tiedä, missä ollaan tai kuka vastaa päätöksistä  (Ropo 2005) January 15, 2014
  • 18. 18 Ihmisten johtaminen  Ihmisten johtajalta odotetaan inspiroivaa, energisoivaa, välittävää, jaksavaa otetta.  Joskus joukkojen johtajakin voi väsyä – kuka tsemppaisi johtajaa – kuka olisi johtajan tukena, kun lunta tulee tupaan joka suunnasta.  Jos johtaja ei itsekään usko muutoksen tarkoituksenmukaisuuteen – ei hän todennäköisesti pysty näyttelemälläkään inspiroimaan siihen organisaatiotaan. (T 5) January 15, 2014
  • 19. 19 Ihmisten johtaminen  Ilman johtajuutta ei organisaatio kuitenkaan selviä eteenpäin. Ihmiset kaipaavat suuntaa ja selkeyttä ja tätä voi johtaja omalla panoksellaan edistää.  Johtaja voi sanoa, että nyt siirrymme seuraavalle portaalle, eikä sitä tarvitse hävetä, vaikka nykyiset johtamiskäsitykset korostaisivatkin jaettua johtajuutta ja down-top-ajattelua.  Seuraavalla portaalla voidaan taas jatkaa keskustelua ja kuuntelua.  Muutos on siis palasteltava osiin – mikä tahansa outo ja uusi on helpompi ottaa haltuun, jos sen voi jäsentää pienempinä kokonaisuuksina.  Samaan aikaan on kuitenkin oltava mielessä laajempi kokonaisuus, jotta tiedetään, että suunta on oikea. (T 5) January 15, 2014
  • 20. 20 Ihmisten johtaminen  Yhteisöllisyys korostuu. Työyhteisö on kokonaisuus, jossa jokainen on vastuullinen kokonaisuuden osana.  Myönteisyys, positiivisuus, käytetyt sanat, kieli auttavat näkemään asiat ja tilanteet oikealla tavalla.  Pidän tärkeänä suunnan näyttämistä, motivointia ja innostamista, mahdollistamista ja tukemista.  Haluaisin olla malli myönteisestä toiminnasta ja haluaisin kyetä vaikuttamaan myönteisesti, auttaa näkemään eteenpäin, mahdollisuuksia ja ratkaisuja.  Johtajan innostuneisuus ja halu onnistua tavoitteiden saavuttamisessa on tärkeää. (T4) January 15, 2014
  • 21. 21 FUAS – yhteiseksi tekemisen prosessi  Edellä kuvattuun näkemykseen liittyen FUAS-liittoumassa pyritään etenemään kohti sovittua tahtotilaa ns. ’middle-topdown’ –periaatetta soveltaen, jolloin liittouman henkilöstö organisaation eri tasoilla osallistetaan vuoropuheluun, jossa yhteinen tahtotila tulee yhteisöllisesti tulkituksi, ymmärretyksi ja operationaalistetuksi.  Tämä vuoropuhelu tuo esiin juuri näitä Ropo ym:n (2005) mainitsemia särmiä, joissa näkemykset, kokemukset, arvostukset ja tulkinnat tulevat näkyviksi, jotta saavutettaisiin yhteiseksi tekemisen prosessi.  Yhteiseksi tekemisen prosessi on edellytys tulosten saavuttamiselle ja FUAS-liittouman strategiselle menestykselle. January 15, 2014
  • 22. 22 Transformationaalisen johtamisen avaimia  Transformationaalista johtamista voidaan kuvata neljän I:n kautta (Bass & Avolio 1990, 220-221):  Idealisoiva vaikutus. Johtajalla on korkea moraali ja eettiset periaatteet, jotka toteutuvat myös käytännössä ja joiden toteutumiseen alaiset voivat myös luottaa. Luottamuksen rakentumisessa johtajan esimerkillisellä käyttäytymisellä on suuri merkitys. Tunnetaan luottamuksen rakentamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.  Inspiroiva motivaatio. Johtaja luo haasteita ja innostunutta sekä optimistista ilmapiiriä ympärilleen. Johtajat tukevat myös merkitysten tietoiseksi saattamista. Tunnetaan inspiroivan motivoinnin kulmakivenä syväjohtamisessa. January 15, 2014
  • 23. 23 Transformationaalisen johtamisen avaimia  Intellektuaalinen stimulaatio. Johtaja haastaa alaisensa arvioimaan totuttuja tapoja ideoimaan ja kehittämään uusia, entistä parempia toimintamalleja. Tunnetaan älyllisen stimuloinnin kulmakivenä syväjohtamisessa.  Individualismin korostaminen. Johtaja mahdollistaa työyhteisön ja siihen kuuluvien yksilöiden kehittymisen luomalla oppimis- ja kasvumahdollisuuksia. Tunnetaan ihmisten yksilöllisen kohtaamisen kulmakivenä syväjohtamisessa.  Johtaminen näkyy tuloksellisuutena, tehokkuutena ja sisäisenä yrittäjyytenä January 15, 2014