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Innovazione

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Andrea Scarano
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INNOVAZIONE Ogni cambiamento negli strumenti, nellorganizzazione e nei comportamenti finalizzato ad un miglioramento del posizionamento competitivo dellimpresa
Categorizzazione dellInnovazione Innovazione di prodotto Creazione di nuovi prodotti Innovazione di processo Produrre a costi inferiori Linnovazione pu嘆 essere Evolutiva Dirompente (breakthrough)
Esempi di Innovazione Finanziaria (anni 90) Curva di vita del prodotto Ottimizzazione
Finanziaria Miglioramento dei risultati attraverso lo sfruttamento della leva finanziaria Di solito 竪 disastrosa sul medio lungo periodo. Esempi: Enron Parmalat La produzione industriale deve fare i conti con la durata del ciclo operativo. La forzatura della leva finanziaria sposta lattenzione dallappropriata distribuzione e continuit degli investimenti (ottica industriale di medio-lungo termine) allottenimento di risultati economico-finanziari nel breve periodo. Se questo 竪 realizzato a scapito degli investimenti a redditivit differita porta normalmente alla distruzione delle imprese industriali. (Sindrome della rana lessa)
Curva di vita General Electric Evoluzione sistematica che utilizza tutte le leve disponibili. Per massimizzare il ritorno economico viene sfruttata la parte iniziale del ciclo di vita di un prodotto. Quando il prodotto raggiunge la maturit viene abbandonato e sostituito con nuovi prodotti derivanti dallapplicazione in maniera innovativa del know how acquisito. Presuppone la capcit di gestire il know how critico
Ottimizzazione Lottimizzazione pu嘆 riguardare la minimizzazione dei costi la massimizzazione del ritorno economico entrambi gli obiettivi, agendo sia sui prodotti che sui processi La REINGEGNERIZZAZIONE aziendale 竪 un esempio di applicazione dei criteri di ottimizzazione.
Analisi dei Drivers di Valore nellOil Business Sensibilit del NPV alle variazioni di Capex e di Tempo di Ciclo NPV % Variation vs CAPEX NPV increases, in 40% percentage, twice as much 30% as Capex reduction 20% NPV Variation 10 % 0% -20% - 10 % - 10 %0 % 10 % 20% -20% -30% -40% NPV increases, in CAPEX Variation percentage, half the NPV % Variation vs Cycle Time reduction in Cycle Time 8% 6% NPV Variation 4% 2% 0% -20% -15% -10% -5% 0% Cycle Time Variation
E&P Processo Convenzionale SUN UE10000 SUN E4000 - E3000 IBM DELL SP3 PowerEdge IBM Ris SGI c Origin380 0 Geophysicist/ Reservoir Drilling Facility Geologist Engineer Engineer Engineer seismic reservoir well facility interpretation study design design
Obiettivi della Reingegnerizzazione Migliorare il Flusso Informativo lungo la Catena di Processo: Passarevelocit di un ambiente nel quale Aumentare la da comunicazione e di calcolo Semplificare lutilizzo dei dati e degli applicativi Dati, Applicativi e Knowledge Supportare la parallelizzazione delle attivit Creare un ambiente integrato a supporto del lavoro di team sono Migliorare la condivisione di dati ed applicativi Rendere possibili le interazioni tra applicativi Supportare le persone nelle loro attivit Distribuiti e Connessi Rendere le Best Practices disponibili in linea Migliorare il Knowledge Management attraverso: ad uno nel quale essi siano Alimentazione ed Utilizzo del Knowledge Data Base Scambio di esperienze tra Professionals Collegamenti al Mondo Esterno Integrati, Condivisi ed Accessibili
Posizionamento dei Portali Portale Consente laccesso Tecnico semplice a dati, applicativi tecnici, Scientifico documenti ed Guida il flusso di lavoro (professional proponendo una logica di family view) informazioni Portale utilizzo dei dati, degli Know-How applicativi e dei (asset view) documenti nelle varie fasi Alpha Project di un progetto seismic interpretation reservoir study well Beta Project design seismic facility interpretation design reservoir study well design facility design
La Reingegnerizzazione coglie tutte le opportunit? NO: questo 竪 un sistema che utilizza la moderna tecnologia ICT per migliorare lefficienza delle operazioni. La visione 竪 tendenzialmente STATICA: il sistema si basa sulle Best Practices, che altro non sono che la raccolta dei migliori casi di successo PASSATI. Per cogliere tutte le opportunit il sistema deve diventare DINAMICO E neccessario affiancare allevoluzione strumentale ed organizzativa unappropriata GESTIONE della CONOSCENZA aziendale (Knowledge Management). Un sistema di Knowledge Management non va confuso con linfrastruttura tecnologica ed organizzativa abilitante. Esso 竪 molto di pi湛: 竪 il modo di organizzare ed utilizzare il patrimonio di conoscenze dellazienda per far fronte alle sfide del mercato
Ciclo della Conoscenza INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA OBIETTIVO ABILITANTE AZIENDALE ORGANIZZAZIONE AUMENTO DELLEFFICIENZA: CATTURA Meno errori ripetuti E TECNOLOGIA Pi湛 soluzioni riutilizzate Miglioramento della qualit Soluzioni innovative PATRIMONIALIZZAZIONE Utilizzo del potenziale WORKFLOW UTILIZZO ELABORAZIONE DISTRIBUZIONE CREAZIONE DI VALORE AM BIENTE ABILITANTE Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso: Strumenti tecnologici (ICT) PERSONE Strumenti organizzativi (specifici workflows) Comportamenti adeguati delle persone
Componenti dellInnovazione Tecnologia Organizzazione Comportamenti SEMPRE bisogna considerare questi tre aspetti insieme, perch辿 cambiamenti in una delle tre componenti richiedono aggiustamenti conseguenti nelle altre due (visione sistemica).
Cosa sostiene lInnovazione? Dato per scontato che le imprese devono essere innovative (altrimenti scompaiono), gli elementi che ne sostengono la capacit di innovare dipendono da: Cultura logico-deduttiva: Le conoscenze e lesperienza Conoscenza Esplicita Cultura flessibile-creativa La passione Il pensiero flessibile La creativit Conoscenza Tacita
Organizzazione Organizzazione Tayloristica EVOLUZIONE a Rete ENABLING TEAM ORGANIZZAZIONE GERARCHICO- FUNZIONALE SISTEMA KM INTERAZIONE COMUNITA Ruoli Condivisione e Responsabilit definite presidiano LINEA OPERATIVA e Pro-Attivit presidiano la lOPERATIVIT GESTIONE della CONOSCENZA
Risultati dellInnovazione I risultati danno la misura della bont dellinnovazione. I sistemi di controllo devono misurare i risultati, non i processi Attenzione: questa frase 竪 tendenzialmente rivoluzionaria
Gestione e Controllo I sistemi di controllo amministrativi servono per redigere i bilanci. Vengono utilizzati anche per gestire le imprese, ma sono utili allo scopo soltanto se lambiente 竪 stabile. Essi sono inutili, se non fuorvianti, quando lambiente 竪 innovativo. Linnovazione cambia le regole del gioco, rendendo obsoleti i modelli di controllo precedenti. Esempi: lAgip di Mattei, il telefono cellulare
CONSIDERAZIONI Le imprese si de-materializzano in modo crescente Lorganizzazione moderna punta a creare cambiamenti continui perch竪 竪 funzionale a supportare linnovazione La funzione dellorganizzazione 竪 di mettere al lavoro la conoscenza per innovare e cos狸 facendo creare nuova conoscenza che si sostituisce alla precedente (la distruzione creativa di Schumpeter) Le COMPETENZE invece cambiano molto lentamente Per essere innovativa limpresa deve: 1 - implementare il miglioramento continuo 2 - lorganizzazione deve imparare a sfruttare la propria conoscenza 3 - linnovazione deve divenire un processo sistematico
KNOWLEDGE WORKERS I knowledge workers sono le persone che hanno competenze derivanti dalla conoscenza tacita (esperienza!) e che possiedono il fattore critico della produzione: il know how. I Knowledge Workers sono il motore dellinnovazione, perch竪 sanno che cosa e come fare. Essi sono RISORSE dellimpresa, non solo Fattori di Produzione.
Quanti sono i Knowledge Workers nellimpresa? % of Knowledge Workers 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Chemistry Petroleum Aircraft Transportation Tobacco Electronic & Electrical Printing & Publishing Industrial Equipment Toys Other Manifacturing Food Stone, Clay and Glass Motor Vehicols Paper Leather Rubber & Plastic Primary Metals Fabricated Materials Apparel & Other Furniture Textile Mills Lumber & Wood
E necessario un cambiamento culturale? Imprese Tayloristiche si basano su modelli semplici e ripetitivi, la conoscenza 竪 concentrata in poche funzioni aziendali, richiedono esecutori (workforce). Knowledge enterprises anche modelli complessi risultano inadeguati a descriverne compiutamente il funzionamento, troppe variabili non controllabili, Know-How dipendente dallesperienza, e quindi patrimonio degli individui, Richiedono attori (knowledge workers) Se limpresa 竪 focalizzata sulla produttivit dei knowledge workers, probabilmente non c竪 necessit di cambiamento culturale. In ogni altro caso la risposta 竪 SI.
Scenario Le imprese organizzate in modo gerarchico-funzionale sono di derivazione tayloristica Per diventare innovative devono imparare a utilizzare al meglio i knowledge workers Linnovazione deve diventare un processo sistematico necessario un cambiamento culturale perch辿: Lorganizzazione 竪 al servizio dei knowledge workers per massimizzarne la produttivit I comportamenti devono conformarsi alla condivisione della conoscenza ed alla pro-attivit, abbandonando comportamenti individualistici e competitivi La gestione della conoscenza ha regole di gestione peculiari: 竪 INTANGIBILE Lorganizzazione deve essere decentrata e responsabilizzante gli individui La gestione della conoscenza diviene un fattore critico di successo Limpresa deve diventare una listening & learning organization
Le Ragioni del Cambiamento Culturale Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio allimpresa. (I network individuali ed informali devono emergere) Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati. (Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve pi湛 di quello che si condivide ) E interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi dimpresa. (Evidenziare i problemi/successi e condividere le soluzioni 竪 un valore dimpresa ) Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio comune piuttosto che propriet individuali. (La personalizzazione riduce lefficienza aziendale ) Il confronto con gli altri, allinterno ed allesterno dellimpresa, deve essere facilitato. (Senza confronti non si percepisce il proprio posizionamento e si blocca linnovazione) Il valore intangibile presente allinterno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza depauperare chi la rende disponibile. (Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile scambiato )
Scusate, avrei un suggerimento innovativo No, Siamo molto grazie occupati
Importanza della Comunicazione e Formazione Linnovazione implica cambiamento. Il cambiamento 竪 costoso, perch竪 richiede impegno alle persone. Le persone devono identificare una value proposition personale, non solo quella aziendale. A maggior ragione se sono Knowledge Workers. Compito della Comunicazione 竪 di far capire questa value proposition. Compito della Formazione 竪 aiutare il cambiamento comportamentale.
Conclusioni Linnovazione 竪 essenziale per la sopravvivenza delle imprese Linnovazione 竪 un processo da presidiare Unimpresa innovativa: si rimette in gioco ogni giorno mette le persone al centro dellattenzione, con le loro componenti razionali ed emozionali gestisce appropriatamente la conoscenza patrimonializza lesperienza individuale in asset aziendale sa ascoltare decentra le responsabilit, trasformando lorganizzazione da centralistica a distribuita adotta stili manageriali facilitativi anzich辿 direttivi controlla i risultati anzich辿 i processi comunica e provvede formazione

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Innovazione

  • 1. INNOVAZIONE Ogni cambiamento negli strumenti, nellorganizzazione e nei comportamenti finalizzato ad un miglioramento del posizionamento competitivo dellimpresa
  • 2. Categorizzazione dellInnovazione Innovazione di prodotto Creazione di nuovi prodotti Innovazione di processo Produrre a costi inferiori Linnovazione pu嘆 essere Evolutiva Dirompente (breakthrough)
  • 3. Esempi di Innovazione Finanziaria (anni 90) Curva di vita del prodotto Ottimizzazione
  • 4. Finanziaria Miglioramento dei risultati attraverso lo sfruttamento della leva finanziaria Di solito 竪 disastrosa sul medio lungo periodo. Esempi: Enron Parmalat La produzione industriale deve fare i conti con la durata del ciclo operativo. La forzatura della leva finanziaria sposta lattenzione dallappropriata distribuzione e continuit degli investimenti (ottica industriale di medio-lungo termine) allottenimento di risultati economico-finanziari nel breve periodo. Se questo 竪 realizzato a scapito degli investimenti a redditivit differita porta normalmente alla distruzione delle imprese industriali. (Sindrome della rana lessa)
  • 5. Curva di vita General Electric Evoluzione sistematica che utilizza tutte le leve disponibili. Per massimizzare il ritorno economico viene sfruttata la parte iniziale del ciclo di vita di un prodotto. Quando il prodotto raggiunge la maturit viene abbandonato e sostituito con nuovi prodotti derivanti dallapplicazione in maniera innovativa del know how acquisito. Presuppone la capcit di gestire il know how critico
  • 6. Ottimizzazione Lottimizzazione pu嘆 riguardare la minimizzazione dei costi la massimizzazione del ritorno economico entrambi gli obiettivi, agendo sia sui prodotti che sui processi La REINGEGNERIZZAZIONE aziendale 竪 un esempio di applicazione dei criteri di ottimizzazione.
  • 7. Analisi dei Drivers di Valore nellOil Business Sensibilit del NPV alle variazioni di Capex e di Tempo di Ciclo NPV % Variation vs CAPEX NPV increases, in 40% percentage, twice as much 30% as Capex reduction 20% NPV Variation 10 % 0% -20% - 10 % - 10 %0 % 10 % 20% -20% -30% -40% NPV increases, in CAPEX Variation percentage, half the NPV % Variation vs Cycle Time reduction in Cycle Time 8% 6% NPV Variation 4% 2% 0% -20% -15% -10% -5% 0% Cycle Time Variation
  • 8. E&P Processo Convenzionale SUN UE10000 SUN E4000 - E3000 IBM DELL SP3 PowerEdge IBM Ris SGI c Origin380 0 Geophysicist/ Reservoir Drilling Facility Geologist Engineer Engineer Engineer seismic reservoir well facility interpretation study design design
  • 9. Obiettivi della Reingegnerizzazione Migliorare il Flusso Informativo lungo la Catena di Processo: Passarevelocit di un ambiente nel quale Aumentare la da comunicazione e di calcolo Semplificare lutilizzo dei dati e degli applicativi Dati, Applicativi e Knowledge Supportare la parallelizzazione delle attivit Creare un ambiente integrato a supporto del lavoro di team sono Migliorare la condivisione di dati ed applicativi Rendere possibili le interazioni tra applicativi Supportare le persone nelle loro attivit Distribuiti e Connessi Rendere le Best Practices disponibili in linea Migliorare il Knowledge Management attraverso: ad uno nel quale essi siano Alimentazione ed Utilizzo del Knowledge Data Base Scambio di esperienze tra Professionals Collegamenti al Mondo Esterno Integrati, Condivisi ed Accessibili
  • 10. Posizionamento dei Portali Portale Consente laccesso Tecnico semplice a dati, applicativi tecnici, Scientifico documenti ed Guida il flusso di lavoro (professional proponendo una logica di family view) informazioni Portale utilizzo dei dati, degli Know-How applicativi e dei (asset view) documenti nelle varie fasi Alpha Project di un progetto seismic interpretation reservoir study well Beta Project design seismic facility interpretation design reservoir study well design facility design
  • 11. La Reingegnerizzazione coglie tutte le opportunit? NO: questo 竪 un sistema che utilizza la moderna tecnologia ICT per migliorare lefficienza delle operazioni. La visione 竪 tendenzialmente STATICA: il sistema si basa sulle Best Practices, che altro non sono che la raccolta dei migliori casi di successo PASSATI. Per cogliere tutte le opportunit il sistema deve diventare DINAMICO E neccessario affiancare allevoluzione strumentale ed organizzativa unappropriata GESTIONE della CONOSCENZA aziendale (Knowledge Management). Un sistema di Knowledge Management non va confuso con linfrastruttura tecnologica ed organizzativa abilitante. Esso 竪 molto di pi湛: 竪 il modo di organizzare ed utilizzare il patrimonio di conoscenze dellazienda per far fronte alle sfide del mercato
  • 12. Ciclo della Conoscenza INFRASTRUTTURA TECNOLOGICA OBIETTIVO ABILITANTE AZIENDALE ORGANIZZAZIONE AUMENTO DELLEFFICIENZA: CATTURA Meno errori ripetuti E TECNOLOGIA Pi湛 soluzioni riutilizzate Miglioramento della qualit Soluzioni innovative PATRIMONIALIZZAZIONE Utilizzo del potenziale WORKFLOW UTILIZZO ELABORAZIONE DISTRIBUZIONE CREAZIONE DI VALORE AM BIENTE ABILITANTE Il ciclo della conoscenza viene gestito attraverso: Strumenti tecnologici (ICT) PERSONE Strumenti organizzativi (specifici workflows) Comportamenti adeguati delle persone
  • 13. Componenti dellInnovazione Tecnologia Organizzazione Comportamenti SEMPRE bisogna considerare questi tre aspetti insieme, perch辿 cambiamenti in una delle tre componenti richiedono aggiustamenti conseguenti nelle altre due (visione sistemica).
  • 14. Cosa sostiene lInnovazione? Dato per scontato che le imprese devono essere innovative (altrimenti scompaiono), gli elementi che ne sostengono la capacit di innovare dipendono da: Cultura logico-deduttiva: Le conoscenze e lesperienza Conoscenza Esplicita Cultura flessibile-creativa La passione Il pensiero flessibile La creativit Conoscenza Tacita
  • 15. Organizzazione Organizzazione Tayloristica EVOLUZIONE a Rete ENABLING TEAM ORGANIZZAZIONE GERARCHICO- FUNZIONALE SISTEMA KM INTERAZIONE COMUNITA Ruoli Condivisione e Responsabilit definite presidiano LINEA OPERATIVA e Pro-Attivit presidiano la lOPERATIVIT GESTIONE della CONOSCENZA
  • 16. Risultati dellInnovazione I risultati danno la misura della bont dellinnovazione. I sistemi di controllo devono misurare i risultati, non i processi Attenzione: questa frase 竪 tendenzialmente rivoluzionaria
  • 17. Gestione e Controllo I sistemi di controllo amministrativi servono per redigere i bilanci. Vengono utilizzati anche per gestire le imprese, ma sono utili allo scopo soltanto se lambiente 竪 stabile. Essi sono inutili, se non fuorvianti, quando lambiente 竪 innovativo. Linnovazione cambia le regole del gioco, rendendo obsoleti i modelli di controllo precedenti. Esempi: lAgip di Mattei, il telefono cellulare
  • 18. CONSIDERAZIONI Le imprese si de-materializzano in modo crescente Lorganizzazione moderna punta a creare cambiamenti continui perch竪 竪 funzionale a supportare linnovazione La funzione dellorganizzazione 竪 di mettere al lavoro la conoscenza per innovare e cos狸 facendo creare nuova conoscenza che si sostituisce alla precedente (la distruzione creativa di Schumpeter) Le COMPETENZE invece cambiano molto lentamente Per essere innovativa limpresa deve: 1 - implementare il miglioramento continuo 2 - lorganizzazione deve imparare a sfruttare la propria conoscenza 3 - linnovazione deve divenire un processo sistematico
  • 19. KNOWLEDGE WORKERS I knowledge workers sono le persone che hanno competenze derivanti dalla conoscenza tacita (esperienza!) e che possiedono il fattore critico della produzione: il know how. I Knowledge Workers sono il motore dellinnovazione, perch竪 sanno che cosa e come fare. Essi sono RISORSE dellimpresa, non solo Fattori di Produzione.
  • 20. Quanti sono i Knowledge Workers nellimpresa? % of Knowledge Workers 0 5 10 15 20 25 30 35 40 Chemistry Petroleum Aircraft Transportation Tobacco Electronic & Electrical Printing & Publishing Industrial Equipment Toys Other Manifacturing Food Stone, Clay and Glass Motor Vehicols Paper Leather Rubber & Plastic Primary Metals Fabricated Materials Apparel & Other Furniture Textile Mills Lumber & Wood
  • 21. E necessario un cambiamento culturale? Imprese Tayloristiche si basano su modelli semplici e ripetitivi, la conoscenza 竪 concentrata in poche funzioni aziendali, richiedono esecutori (workforce). Knowledge enterprises anche modelli complessi risultano inadeguati a descriverne compiutamente il funzionamento, troppe variabili non controllabili, Know-How dipendente dallesperienza, e quindi patrimonio degli individui, Richiedono attori (knowledge workers) Se limpresa 竪 focalizzata sulla produttivit dei knowledge workers, probabilmente non c竪 necessit di cambiamento culturale. In ogni altro caso la risposta 竪 SI.
  • 22. Scenario Le imprese organizzate in modo gerarchico-funzionale sono di derivazione tayloristica Per diventare innovative devono imparare a utilizzare al meglio i knowledge workers Linnovazione deve diventare un processo sistematico necessario un cambiamento culturale perch辿: Lorganizzazione 竪 al servizio dei knowledge workers per massimizzarne la produttivit I comportamenti devono conformarsi alla condivisione della conoscenza ed alla pro-attivit, abbandonando comportamenti individualistici e competitivi La gestione della conoscenza ha regole di gestione peculiari: 竪 INTANGIBILE Lorganizzazione deve essere decentrata e responsabilizzante gli individui La gestione della conoscenza diviene un fattore critico di successo Limpresa deve diventare una listening & learning organization
  • 23. Le Ragioni del Cambiamento Culturale Gli scambi di conoscenza devono poter essere gestiti per essere di beneficio allimpresa. (I network individuali ed informali devono emergere) Il sistema aiuta gli individui a crescere ed a produrre migliori risultati. (Se ciascuno rispetta le regole del gioco si riceve pi湛 di quello che si condivide ) E interesse comune che problemi e soluzioni vengano evidenziati, analizzati ed organizzati per poter sistematicamente ridurre gli ostacoli al raggiungimento degli obiettivi dimpresa. (Evidenziare i problemi/successi e condividere le soluzioni 竪 un valore dimpresa ) Le imprese di successo sono TEAMS nei quali problemi, soluzioni e risorse sono patrimonio comune piuttosto che propriet individuali. (La personalizzazione riduce lefficienza aziendale ) Il confronto con gli altri, allinterno ed allesterno dellimpresa, deve essere facilitato. (Senza confronti non si percepisce il proprio posizionamento e si blocca linnovazione) Il valore intangibile presente allinterno di una struttura a rete aumenta ogni volta che si realizza un trasferimento di conoscenza, in quanto la conoscenza trasferita arricchisce chi la riceve senza depauperare chi la rende disponibile. (Da un punto di vista organizzativo, un trasferimento di conoscenza raddoppia il valore intangibile scambiato )
  • 24. Scusate, avrei un suggerimento innovativo No, Siamo molto grazie occupati
  • 25. Importanza della Comunicazione e Formazione Linnovazione implica cambiamento. Il cambiamento 竪 costoso, perch竪 richiede impegno alle persone. Le persone devono identificare una value proposition personale, non solo quella aziendale. A maggior ragione se sono Knowledge Workers. Compito della Comunicazione 竪 di far capire questa value proposition. Compito della Formazione 竪 aiutare il cambiamento comportamentale.
  • 26. Conclusioni Linnovazione 竪 essenziale per la sopravvivenza delle imprese Linnovazione 竪 un processo da presidiare Unimpresa innovativa: si rimette in gioco ogni giorno mette le persone al centro dellattenzione, con le loro componenti razionali ed emozionali gestisce appropriatamente la conoscenza patrimonializza lesperienza individuale in asset aziendale sa ascoltare decentra le responsabilit, trasformando lorganizzazione da centralistica a distribuita adotta stili manageriali facilitativi anzich辿 direttivi controlla i risultati anzich辿 i processi comunica e provvede formazione

Editor's Notes

  • #8: Di fatto, gli elementi pi湛 importanti da considerare sono il tempo di ciclo e gli investimenti. Lattivit petrolifera 竪 CAPITAL intensive. Di qui la sensibilit alla variazione dei Capex. Essi per嘆 difficilmente possono essere ridotti in maniera significativa, in quanto la tecnologia 竪 molto matura. A meno di rivoluzionarie soluzioni alternative, di cui al momento non c竪 avvisaglia. Diverso 竪 limpatto di attivit mirate a ridurre i tempi di ciclo, dove si possono registrare significative riduzioni (20%) attraverso un miglior coordinamento delle attivit.
  • #9: Questa 竪 la rappresentazione del ciclo di processo delle attivit di E&P. E un processo tipicamente sequenziale. Un processo genera dei risultati che passa al processo successivo. Questo elabora ulteriormente i risultati, ora dati, e passa I propri risultati al processo successivo. Il problema 竪 che la sequenza operativa non 竪 cos狸 semplice, in quanto accade che, a seguito di elaborazioni succesive, si manifesti la necessit di ricominciare il ciclo da punti posti pi湛 a monte. Ad onta del contenuto di alta tecnologia di ciascun processo, organizzativamente c竪 inefficienza che si manifesta come allungamento dei tempi e costi addizionali. Inoltre, la mole dei dati 竪 enorme e laccesso 竪 reso problematico dalla dispersione geografica dei dati sorgenti e dalla eterogeneit dellambiente informatico sottostante.
  • #10: Fase 1: Analisi dei problemi