O typach strategii i IT
2 likes1,576 views
Kr坦tkie przypomnienie koncepcji klasyfikacji typ坦w strategii biznesowych (wg Treacy & Wiersema) uzupenione o ich wpyw na IT.
![Bibliografia
Ballengee B., Enterprise Architecture: Time for IT to Break
Out! [w:] Kappelman L. A. (ed), The SIM Guide to Enterprise
Architecture, Auerbach Publications , 2009
Meehan S., Dawson C., Customer responsiveness: getting it
fast and right through impatience and intolerance, Business
Strategy Review, 2002, Volume 13 Issue 4, s.26-37
Treacy M., Wiersema F., Customer Intimacy and Other Value
Disciplines, Harward Business Review, January-February,
1993, s.84-93
Weill P., Ross J.W., IT Governance - How Top Performers
Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard
Business School Press, Massachusetts, 2004](https://image.slidesharecdn.com/strategieiitv42-short-150509131502-lva1-app6891/85/O-typach-strategii-i-IT-19-320.jpg)
O typach strategii i IT
- 1. O typach strategii i IT Bogdan Guszkowski, Architekt Korporacyjny Maj 2015
- 2. O WARTOCI DLA KLIENTA
- 3. R坦甜ni klienci kupuj r坦甜ne rodzaje wartoci Klienci nie kupuj produkt坦w i usug Kupuj r坦甜ne rodzaje wartoci Ludzie wybieraj r坦甜ne rodzaje wartoci w r坦甜nych obszarach swojego 甜ycia/pracy
- 4. Skadniki wartoci dla klienta Doradztwo, serwis Indywidualna obsuga Doradztwo, serwis Indywidualna obsuga Unikalne cechy produktu Dowiadczenie marki Unikalne cechy produktu Dowiadczenie marki Niewygoda zakupu Zawodno obsugi Trudno odejcia Niewygoda zakupu Zawodno obsugi Trudno odejcia Cena produktu/usugi Zawodno i nietrwao Cena produktu/usugi Zawodno i nietrwao Produkt (co sprzedajemy) Obsuga (jak robimy biznes z klientem) Warto dla klienta = suma szeroko rozumianych korzyci dla klienta minus suma szeroko rozumianych koszt坦w dla klienta z produktu i obsugi Koszty Korzyci
- 5. Rodzaje wartoci kupowane przez klient坦w (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Best total solution dokadnie to, czego potrzebuj Best total solution dokadnie to, czego potrzebuj Best product drogi ale warty swojej ceny Best product drogi ale warty swojej ceny Koszty Best total cost najlepsza cena i jako bezproblemowa obsuga Best total cost najlepsza cena i jako bezproblemowa obsuga Korzyci Produkt (co sprzedajemy) Obsuga (jak robimy biznes z klientem) Best total cost - warto wybierana przez klient坦w cenicych najlepszy stosunek ceny do jakoci (niekoniecznie cen) oraz atwo dokonania transakcji i p坦添niejszej obsugi Best total solution - warto wybierana przez klient坦w szukajcych rozwizania najlepszego in total, rozwizania poprawiajcego ich performance w jakiej dziedzinie ich 甜ycia, m.in. za cen utraty czci niezale甜noci Best product - warto wybierana przez klient坦w cenicych produkty najlepsze, najmodniejsze i przewa甜nie przez to dro甜sze
- 6. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Best total cost Operational excelence (doskonao operacyjna) fokus na optymalizacj proces坦w wytwarzania i dostarczania produkt坦w i usug niezawodne produkty i usugi, w konkurencyjnych cenach, dostarczanych w spos坦b bezproblemowy dla klienta Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct Best total solution Customer intimacy (bliskie stosunki z klientami) firmy dziel docelowe rynki na niedu甜e segmenty i dopasowuj do ofert w taki spos坦b, aby jak najbardziej dopasowa j do potrzeb klient坦w nie chodzi o zysk z transakcji ale z szerokoci i dugoci relacji FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora Best product Product leadership (przyw坦dztwo produktowe) fokus na oferowanie najlepszych, najmodniejszych produkt坦w i usug powodowanie, 甜e produkty i usugi konkurent坦w staj si przestarzae Apple, Nike, BMW, Ferrari, Kruk
- 7. Jak dziaaj liderzy - wyniki bada (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Zbadani liderzy rynku: wybierali jeden rodzaj wartoci, w kt坦rej dostarczaniu stali mistrzami w dostarczaniu pozostaych rodzaj坦w wartoci osigali minimaln konieczn efektywno operational excellence product leadership customer intimacy best total cost best total solutionbest product product differentiation operational competence customer responsiveness M. Porter, 1979: Focus helps companies to create a unique mix of value which makes it different from its competitors
- 8. Wnioski dla firm chccych zosta liderami (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) operational excellence product leadership customer intimacy best total cost best total solutionbest product product differentiation operational competence customer responsiveness Jeli firma chce zosta liderem, to musi wybra i zosta mistrzem wiata w dostarczaniu jednego rodzaju wartoci Treacy, Wiersema: wybra, to znaczy dokonywa trudnych wybor坦w, np.: sprzymierzy si z konkurentem w celu obni甜enia koszt坦w (best total cost) oferowa usug ze strat ale z nadziej na dug relacj (best total solution) kanibalizowa wasne, starsze produkty za pomoc nowszych (best total product) Treacy, Wiersema, 1993: Firmy chcce by najlepsze we wszystkim nigdy nie bd liderami!
- 10. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) 10 Operational excellence Customer intimacy Product leadership 店r坦do sukcesu scale (zysk z jednej transakcji) majtek: procesy biznesowe (ROA) scope (zysk z szerokoci i dugoci relacji) majtek: klient (ROI) 添r坦do sukcesu: agility (zysk z dugoci 甜ycia produktu) majtek: produkt (market capitaliz.) Najzwa甜. cechy zestandaryzowane efektywne procesy maa liczba produkt坦w szeroki zakres produkt坦w, szeroka wiedza o potrzebach klient坦w i oferowanych produktach bardziej specyficzne ni甜 og坦lne rozw. ciga innowacja szybka komercjalizacja larger-than-life launches Kluczowe zdolnoci end-2-end delivery sprzeda甜 i obsuga pozyskiwanie klient坦w rozw坦j relacji cutomizowanie produkt坦w budowa dopasowanych rozwiza R&D efektywna komercjalizacja praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie ciga optymalizacja jakoci i efektywnoci proces坦w firmy customizowanie obsugi ekspertyza w dziedzinie rozwizywanych problem坦w nowe technologie czas trwania R&D Org. scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsuga klienta) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w lu添nych strukturach, np.talenty) Np. Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi Treacy, Wiersema: droga strategia MIT CISR: skomplikowana, mao zyskowna (low margin)
- 11. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Operational excellence Customer intimacy Product leadership 店r坦do sukcesu scale (zysk z jednej transakcji) majtek: procesy biznesowe (ROA) scope (zysk z szerokoci i dugoci relacji) majtek: klient (ROI) 添r坦do sukcesu: agility (zysk z dugoci 甜ycia produktu) majtek: produkt (market capitaliz.) Najzwa甜. cechy zestandaryzowane efektywne procesy maa liczba produkt坦w szeroki zakres produkt坦w, szeroka wiedza o potrzebach klient坦w i oferowanych produktach bardziej specyficzne ni甜 og坦lne rozw. ciga innowacja szybka komercjalizacja larger-than-life launches Kluczowe zdolnoci end-2-end delivery sprzeda甜 i obsuga pozyskiwanie klient坦w rozw坦j relacji cutomizowanie produkt坦w budowa dopasowanych rozwiza R&D efektywna komercjalizacja praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie ciga optymalizacja jakoci i efektywnoci proces坦w firmy customizowanie obsugi ekspertyza w dziedzinie rozwizywanych problem坦w nowe technologie czas trwania R&D Org. scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsuga klienta) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w lu添nych strukturach, np.talenty) Np. Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi Treacy, Wiersema: droga strategia MIT CISR: skomplikowana, mao zyskowna (low margin)
- 12. Trzy wymiary przewagi konkurencyjnej (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) Operational excellence Customer intimacy Product leadership 店r坦do sukcesu scale (zysk z jednej transakcji) majtek: procesy biznesowe (ROA) scope (zysk z szerokoci i dugoci relacji) majtek: klient (ROI) 添r坦do sukcesu: agility (zysk z dugoci 甜ycia produktu) majtek: produkt (market capitaliz.) Najzwa甜. cechy zestandaryzowane efektywne procesy maa liczba produkt坦w szeroki zakres produkt坦w, szeroka wiedza o potrzebach klient坦w i oferowanych produktach bardziej specyficzne ni甜 og坦lne rozw. ciga innowacja szybka komercjalizacja larger-than-life launches Kluczowe zdolnoci end-2-end delivery sprzeda甜 i obsuga pozyskiwanie klient坦w rozw坦j relacji cutomizowanie produkt坦w budowa dopasowanych rozwiza R&D efektywna komercjalizacja praca nad rynkiem (edukacja, wydarzenia, early adopters) Dosko- nalenie ciga optymalizacja jakoci i efektywnoci proces坦w firmy customizowanie obsugi ekspertyza w dziedzinie rozwizywanych problem坦w nowe technologie czas trwania R&D Org. scentralizowana (kluczowe kompetencje w centrum, np. process management) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje blisko klienta, np. obsuga klienta) zdecentralizowana (kluczowe kompetencje w lu添nych strukturach, np.talenty) Np. Dell, McDonald, IKEA, Hertz, UPS, ING Direct, Kia FedEx, IBM, Harley Davidson, Pandora Apple, Nike, BMW, Ferrari, Shell Uwagi Treacy, Wiersema: droga strategia MIT CISR: skomplikowana, mao zyskowna (low margin)
- 13. Jak dziaaj liderzy rynku - jeszcze raz (Treacy, Wiersema, HBR, 1993) operational excellence product leadership customer intimacy best total cost best total solutionbest product Zbadani liderzy rynku: wybierali jedn dyscyplin, w kt坦rej stali mistrzami dostosowujc ca firm w pozostaych osigali minimaln konieczn skuteczno obszar przecitnoci obszar kompetencji podstawowych obszar przewagi konkurencyjnej Firmy chcce by najlepsze we wszystkim nigdy nie bd liderami product differentiation operational competence customer responsiveness
- 14. JAKIE IT* DLA JAKICH TYPW STRATEGII *IT - technologie informatyczne
- 15. Klasyfikacja IT* (wg B. Ballengee) 15 *IT - technologie informatyczne Dla r坦甜nych strategii inne zdolnoci biznesowe maj warto strategiczn Przekada si to na IT* - dla r坦甜nych strategii, inne IT* maj warto strategiczn: dla operational excelence: IT* coreowe dla customer intimacy oraz product leadership : IT* brzegowe core visibility analytics semantic integrity reach core: CRM, ERP, Manufacturing Execution Systems (MES), Warehouse Management Systems (WMS), Human Resource Information System (HRIS) visibility: portale dla pracownik坦w, klient坦w, dostawc坦w semantic integrity: integracje wewntrz i midzy-firmowe EAI, FTP, SOA, web services, analytics: data marts, database marketing reach: wireless field sales and service, customer alerts IT* brzegowe
- 16. Jakie IT* dla jakich strategii Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajnoci i niezawodnoci standaryzacja danych i dostp do danych o klientach - firma z tego 甜yje integracja proces坦w dziki danym wsparcie R&D wsparcie wsp坦pracy Strat.IT* Capabilities Caa firma: wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: single view of customer narzdzia do identyfikacji segment坦w i potrzeb klient坦w narzdzia do analizy wartoci klienta i mo甜liwoci jej zwikszania (cross selling) integracja proces坦w R&D: narzdzia do modelowania i symulacji systemy do wsp坦pracy Architektura suites (preintegrowane COTSy) dopasowanie proces坦w biz. do COTS坦w, zero customizacji zestandaryzowana architektura IT shared IT services (reu甜ycie) wykorzystanie SaaS CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji proces坦w w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflowowe, COTSy na brzegu (blisko klient坦w) - aplikacje niestandardowe, czsto zmienne, agile ale z koniecznie z zachowaniem standard坦w danych i technologicznych na brzegu - aplikacje niestandardowe aplikacje od dostawc坦w niszowych, jak najbardziej zaawansowane standaryzacja infrastruktury IaaS ZadaniaIT Governance wyznaczanie i pilnowanie stosowania standard坦w proces坦w, danych i technologii eliminowanie redundancji maksymalizowanie reu甜ycia finansowanie zdolnoci og坦lnofirmowych wyznaczanie standard坦w danych i technologii pilnowanie wacicielstwa danych o kliencie zapewnianie sp坦jnoci w zarzdzaniu i u甜yciu danych o klientach decydowanie gdzie customizowa, w jakim stopniu a gdzie nie stopie autonomii jednostek odpowiedzialnych za innowacje co reu甜ywa/standaryzowa a co nie integracja jednostek biznesowych (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja *IT - technologie informatyczne
- 17. Jakie IT* dla jakich strategii *IT - technologie informatyczne Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajnoci i niezawodnoci standaryzacja danych i dostp do danych o klientach - firma z tego 甜yje integracja proces坦w dziki danym wsparcie R&D wsparcie wsp坦pracy Strat.IT* Capabilities Caa firma: wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: single view of customer narzdzia do identyfikacji segment坦w i potrzeb klient坦w narzdzia do analizy wartoci klienta i mo甜liwoci jej zwikszania integracja proces坦w R&D: narzdzia do modelowania i symulacji systemy do wsp坦pracy Architektura suites (preintegrowane COTSy) dopasowanie proces坦w biz. do COTS坦w, zero customizacji zestandaryzowana architektura IT shared IT services (reu甜ycie) wykorzystanie SaaS CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji proces坦w w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflowowe, COTSy na brzegu (blisko klient坦w) - aplikacje niestandardowe, czsto zmienne, agile ale z koniecznie z zachowaniem standard坦w danych i technologicznych na brzegu - aplikacje niestandardowe aplikacje od dostawc坦w niszowych, jak najbardziej zaawansowane standaryzacja infrastruktury IaaS ZadaniaIT Governance wyznaczanie i pilnowanie stosowania standard坦w eliminowanie redundancji maksymalizowanie reu甜ycia finansowanie zdolnoci og坦lnofirmowych wyznaczanie standard坦w danych i technologii wacicielstwo danych o kliencie zapewnianie sp坦jnoci w zarzdzaniu i u甜yciu danych o klientach decydowanie gdzie customizowa, w jakim stopniu a gdzie nie stopie autonomii jednostek odpowiedzialnych za innowacje co reu甜ywa/standaryzowa a co nie integracja jednostek biznesowych (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja
- 18. Jakie IT* dla jakich strategii *IT - technologie informatyczne Operational excellence Customer intimacy Product leadership Strat. rolaIT* procesy biz. wbudowane w systemy - IT* decyduje o ich wydajnoci i niezawodnoci standaryzacja danych i dostp do danych o klientach - firma z tego 甜yje integracja proces坦w dziki danym wsparcie R&D wsparcie wsp坦pracy Strat.IT* Capabilities Caa firma: wysokowolumenowe, niskokosztowe systemy transakcyjne zestandaryzowane aplikacje Warstwa klienta: single view of customer narzdzia do identyfikacji segment坦w i potrzeb klient坦w narzdzia do analizy wartoci klienta i mo甜liwoci jej zwikszania (cross selling) integracja proces坦w R&D: narzdzia do modelowania i symulacji systemy do wsp坦pracy Architektura suites (preintegrowane COTSy) dopasowanie proces坦w biz. do COTS坦w, zero customizacji zestandaryzowana architektura IT shared IT services (reu甜ycie) wykorzystanie SaaS CRM w centrum do standaryzacji danych i integracji proces坦w w centrum - standardowe platformy aplikacyjne, workflowowe, COTSy na brzegu (blisko klient坦w) - aplikacje niestandardowe, czsto zmienne, agile ale z koniecznie z zachowaniem standard坦w danych i technologicznych na brzegu - aplikacje niestandardowe aplikacje od dostawc坦w niszowych, jak najbardziej zaawansowane standaryzacja infrastruktury IaaS ZadaniaIT Governance wyznaczanie i pilnowanie stosowania standard坦w eliminowanie redundancji maksymalizowanie reu甜ycia finansowanie zdolnoci og坦lnofirmowych wyznaczanie standard坦w danych i technologii pilnowanie wacicielstwa danych o kliencie zapewnianie sp坦jnoci w zarzdzaniu i u甜yciu danych o klientach decydowanie gdzie customizowa, w jakim stopniu a gdzie nie okrelanie stopnia autonomii jednostek odpowiedzialnoci za innowacje decydowanie co reu甜ywa / standaryzowa a czego nie decydowanie co integrowa (standaryzacja danych) KPI ROA ROI Kapitalizacja
- 19. Bibliografia Ballengee B., Enterprise Architecture: Time for IT to Break Out! [w:] Kappelman L. A. (ed), The SIM Guide to Enterprise Architecture, Auerbach Publications , 2009 Meehan S., Dawson C., Customer responsiveness: getting it fast and right through impatience and intolerance, Business Strategy Review, 2002, Volume 13 Issue 4, s.26-37 Treacy M., Wiersema F., Customer Intimacy and Other Value Disciplines, Harward Business Review, January-February, 1993, s.84-93 Weill P., Ross J.W., IT Governance - How Top Performers Manage IT Decision Rights for Superior Results, Harvard Business School Press, Massachusetts, 2004
- 20. Wicej informacji http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/03/rodz aje-strategii-architektura_17.html http://bogdangluszkowski.blogspot.com/2013/05/rodz aje-strategii-architektura.html