際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

KANBAN AND MANAGEMENT STOCKS

Download as PPTX, PDF
Roberto Franchin
Roberto Franchin

On-line the document for course Forema (NIUKO) in Confidustria Padova. knowledge: 1. lean thinking and process improvement 2. supply of stocks 3. kanban system and its tools skills: 1. pull production 2. visual management 3. just-in-time for supply materials 4. when to use the kanban

1 of 20
Downloaded 44 times
Il kanban e la gestione delle scorte Docente Ing. Roberto Franchin 29 luglio 2015
E una strategia orientata a semplificare e velocizzare la gestione dei processi operativi Processi composti da valore aggiunto e spreco Divisione tra valore aggiunto e spreco Il lean thinking Eliminazione/riduzione degli sprechi 2
Alcune aziende sanitarie a livello nazionale stanno cominciando ad applicarla Viene quotidianamente utilizzata in leading companies Il LEAN THINKING 竪 la strategia che ad oggi assicura i migliori vantaggi competitivi in ogni contesto organizzativo E indipendente dalla complessit del prodotto Lean: approccio consolidato 3
Analisi di bench-marking a livello mondiale hanno evidenziato: Raddoppio della produttivit aziendale Riduzione delle scorte del 90% Riduzione del 50% del Time to Market nuovi prodotti Aumento modesto dei costi nel produrre una piu vasta variet di prodotti Ridotti del 50% errori e scarti di produzione/processo Adottare il LEAN thinking richiede di combattere listinto insito in noi di aggiungere,accumulare, immagazzinare e complicare tutto quello che in realt deve essere reso semplice Risultati della Lean PRODUCTION 4
Many tools Some techiques Few principles Customer value The three flows Everyones improvement Connection to demand Continuos improvement Elimination of wastes Principi, tecniche e strumenti 5
La barriera alleliminazione degli sprechi. La parte pi湛 significativa della filosofia lean 竪 probabilmente la volont di eliminare tutte le forme di spreco, i cosiddetti muda: qualunque attivit che non crea valore aggiunto. Esistono sette fonti di spreco inteso come qualsiasi forma di utilizzo di risorsa non finalizzata alla generazione di valore e si possono aggregare in quattro macro-categorie che trovano applicazioni in pi湛 processi: Sprechi da flusso irregolare Sprechi da fornitura sbagliata Sprechi da risposta inflessibile Sprechi da variabilit 7 tipologie di muda: In alcuni casi le attivit che causano muda non sono eliminabili come ad esempio i tempi legati al cambio stampo, alle spedizioni, raccolta attrezzi, ecc.. In questi casi 竪 necessario ridurre al minimo il tempo impiegato per queste fasi non a valore aggiunto ma pur sempre necessarie. Muda - sprechi 6
I problemi vengono evidenziati Quando il livello di stock diminuisce si contrae la disponibilit Ostacoli e difetti non percepiti Superficie dellacqua Livellodistock eccessivo Prodotti difettosi Ritardi di consegna Guasti, arresti,... Performance Manodopera irregolari Operazioni anomale Muda - Stock 7
70% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% principi tecniche strumenti %dellavoroinuncantiereLEAN Capire e condividere i principi 竪 il 70% del lavoro. Poi tecniche e strumenti si imparano La condivisione 8
La lean manufacturing definisce le metodologie (cosa) e i tools da applicare per eliminare le cause dei difetti ed eliminare gli sprechi dai processi che creano valore. Di seguito le singole procedure da mettere in atto per raggiungere il traguardo lean . Tools da applicare per raggiungere il traguardo lean 9
La domanda, sempre pi湛 instabile in termini di quantit e preferenze, favor狸 lascesa di un approccio diverso, in logica pull, che autorizzava la produzione solamente al manifestarsi di una domanda. Essa poggia su alcuni concetti chiave come: 10 Logica Pull Takt time ritmo che il sistema produttivo deve tenere per produrre un determinato articolo affinch辿 la domanda del mercato sia soddisfatta Pacemaker punto di disaccoppiamento, che detta il ritmo della produzione, a valle del quale il flusso deve essere continuo; Supermarket kanban Instaurare un flusso continuo dalle materie prime al prodotto finito allinizio 竪 qualcosa di irrealistico per motivi tecnologici e di layout aziendale. Ecco il motivo per cui sono necessari dei magazzini intermedi, chiamati SUPERMARKET, che permettono di controllare e livellare la produzione a monte della fase gestita a flusso. Importante non confonderli con i magazzini tradizionali. Il Supermarket, infatti, ingloba solo determinati codici con una quantit massima fissata per ciascuno. Per ognuno dei prodotti presenti, inoltre, 竪 stata definitaununit di movimentazione, unubicazione e un segnale visivo per il ripristino, ossia il cartellino KANBAN 10
Cos竪 il Takt time. Takt in tedesco significa ritmo perci嘆 il takt time rappresenta ogni quanto tempo bisogna produrre un componente, un semilavorato o un prodotto per sincronizzare lintera supply chain dato che si cerca di accordare la fase a monte degli acquisti e intermedia relativa alla produzione con quanto richiede il mercato per dettare un ritmo simile o uguale a quello di vendita. Produrre al takt time significa dunque: realizzare il prodotto e rispondere ai problemi entro il limite di tempo stabilito dal mercato eliminare e controllare le cause di fermo/attesa/difettosit non pianificate al che la regolarit operativa e lefficienza organizzativa vanno perseguite minimizzare i tempi di set up. Il takt time deve rappresentare esclusivamente un obiettivo ideale cui tendere: il target 竪 sincronizzare il pi湛 possibile in ogni periodo dellanno la produzione al battente commerciale per evitare sovrapproduzione e sprechi. ClientechiestaDalQuantitRi urnonibilePerTTempoDispo TAKTTIME Takt time 11
Benefici: eliminazione della sovrapproduzione Aumento della flessibilit nella risposta al cliente Semplificazione del sistema informativo Integrazione nella catena dei processi Kanban di approvvigionamento 12
MODULI KANBAN MATERIALI DEL CARRELLO Rev 1 Data rev 17/03/2015 Owner Pos CARR Articolo UM Q Pos STOCK Fettuccia pneumatica ROSSA PZ 4 1 2 3 4 Fettuccia di stoffa PZ 4 1 2 3 4 Redon PZ 4 1 2 3 4 Sacchetto raccolta urine PZ 4 1 2 3 4 Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 07 PZ 4 1 2 3 4 Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 10 PZ 3 1 2 3 Drenaggio multilume PZ 3 1 2 3 Sacchetto Drainas PZ 3 1 2 3 Cerotto medicazione pronta GRANDE 20x10cm PZ 5 1 2 3 4 5 Cerotto medicazione pronta PICCOLO 10x8cm PZ 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cerotto per sutura (tipo steri strip) PZ 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Lubrificante anestetico PZ 5 1 2 3 4 5 Ago AZZURRO 23G PZ 5 1 2 3 4 5 Ago ROSA 18G PZ 6 1 2 3 4 5 6 Penna dermografica PZ 5 1 2 3 4 5 Siringhe 5cc PZ 6 1 2 3 4 5 6 Siringa 10cc PZ 5 1 2 3 4 5 Siringa 20cc PZ 7 1 2 3 4 5 6 7 Siringa 60cc cono catetere PZ 5 1 2 3 4 5 Rip.5 Pinza fissateli tipo "Bernard" PZ Soluzione fisiologica 0,9% 500ml FLAC 3 1 2 3 Soluzione fisiologica 0,9% 250ml FLAC 3 1 2 3 Sol. disinfett. allo iodio "Betadine" FLAC 5 1 2 3 4 5 Sol. disinfett. "Citroclorex 2%RED" FLAC 4 1 2 3 4 Benda "Easifix" cm 10 PZ 2 1 2 Acqua ossigenata volumi 10 FLAC 1 1 Sol. alcoolica disinfezione mani FLAC 1 1 Cerotto medicazione cm 20 ROT 1 1 Cerotto medicazione cm 15 ROT 1 1 Cerotto medicazione cm 10 ROT 1 1 Suturatrice cutanea PZ 6 1 2 3 4 5 6 Togli graffette PZ 3 1 2 3 Garze semplici BS 5 1 2 3 4 5 Striscia con velcro BS 5 1 2 3 4 5 Striscia adesiva BS 4 1 2 3 4 Tasca portastrumenti 2 scomparti BS 3 1 2 3 Tasca portastrumenti 3 scomparti BS 3 1 2 3 Telino con lato adesivo 75x90cm BS 5 1 2 3 4 5 Telino senza lato adesivo 75x90cm BS 4 1 2 3 4 Telino standard 100x150cm BS 2 1 2 Manichette BS 2 1 2 Ripiano6Ripiano7 Rip. 2 Consumato Giorno: ______ /______ / ______ SCHEDA DI REINTEGRO GIORNALIERO CARRELLO PRESIDI STANDARD SALA 1 Ripiano3Ripiano4 Kanban 13
Quanto ordinare ? Quando ordinare ? Sono generate a causa di una serie di motivazioni: ammortizzare limprevedibilit dei consumi; disaccoppiare le fasi di produzione aventi diversi LT; realizzare economie di acquisto e produzione in presenza di costi fissi di spedizione e attrezzaggio; fronteggiare la stagionalit negli acquisti e/o vendite; sfruttare oscillazioni dei prezzi dei materiali Dimensionamento delle scorte Le scorte di magazzino sono utili per il funzionamento dellazienda, ma comportano degli impegni finanziari ed economici. Oltre allimpiego di risorse per la produzione e laccantonamento di capitale circolante, infatti, attorno ad esse gravitano tutta una serie di fattori coinvolti nella loro gestione, movimentazione e trasporto. Al fine di minimizzare il livello dei costi connessi alle scorte, conservando un livello di servizio appropriato, quindi, 竪 necessario un dimensionamento dellentit della giacenza per assicurare: EFFICACIA: garantire al cliente, interno o esterno allazienda, la disponibilit del materiale nelle quantit giuste, nel tempo stabilito e nel mix richiesto; EFFICIENZA FINANZIARIA: liberare risorse finanziarie da destinare a investimenti sulla qualit del prodotto o sullinnovazione del processo produttivo; EFFICIENZA ECONOMICA: disimpegnare alcune risorse produttive dal governo di queste giacenze Lottimizzazione della gestione delle scorte dipende dalle risposte che si danno alle domande Gamma prodotti Struttura prodotti Articolazione processi Articolazione distribuzione Fressibilit risorse Complessit di gestione 14
Classificazione delle scorte Costi delle scorte Materiali dacquisto WIP Componenti e sottoassiemi Prodotti finiti Parti di ricambio Materiali di manutenzione, riparazione e sostituzione Per tipologia Scorte cicliche Scorte di disaccoppiamento Scorte di transito Scorte di sicurezza Scorte stagionali Scorte speculative Per funzione 1. Costi di acquisto del materiale in eccesso 2. Costi di emissione dellordine 1. Materiali di acquisto 2. Materiali di produzione interna 3. Costi di mantenimento 3. Costi dei mezzi finanziari immobilizzati 4. Costi della superficie e delle attrezzature destinate al magazzino 5. Costi legati ad oneri assicurativi e fiscali 1. Costi di invecchiamento 2. Costo dei deprezzamento delle MP 6. Costi di stock-out 15
Gestione delle scorte Obiettivo gestione delle scorte: Il management aziendale allo scopo di minimizzare linvestimento di capitale circolante e limpegno di risorse, garantendo comunque il livello di servizio fissato, dovr trovare un compromesso, in termini di quantit e tempistica dellordine dacquisto, che bilanci questi due aspetti. Per raggiungere questo obiettivo 竪 indispensabile gestire i flussi di materiali a seconda delle caratteristiche degli stessi: natura della domanda valore di impiego o di consumo frequenza di consumo Ogni combinazione di queste tre caratteristiche 竪 associata ad una logica di gestione dei materiali specifica: 16
Modelli di gestione a scorta Le decisioni chiave, riguardo al quantitativo dellapprovvigionamento e al momento migliore in cui ordinare, si traducono in un calcolo della dimensione ottimale del magazzino e nella determinazione di una data in cui realizzare lacquisto e avviare la produzione. METODO A TEMPO FISSO METODO A QUANTITA FISSA Il periodo di riordino rimane bloccato mentre varia il volume del lotto di ripristino; la quantit di merce da ordinare rimane costante mentre lintervallo di tempo tra un ordine e laltro cambia. LIVELLO DI REINTEGRO (LRE) = FP MEDIO + SS QUANTIT ORDINE t = LRE LIVELLO SCORTE t LIVELLO DI RIORDINO (LRI) = FU * LT + SS 17
Modelli di gestione a fabbisogno Beni a domanda DIPENDENTE (MP, SL..) Beni a domanda INDIPENDENTE (PF, ricambi) La gestione delle scorte a fabbisogno pu嘆 essere effettuata tramite lausilio di due tecniche, alternative: MRP (Material Requirements Planning): tecnica che calcola i fabbisogni netti dei materiali a domanda dipendente JIT (Just In Time): politica di gestione a ripristino di maggior successo degli ultimi anni. MRP1 MRP2 ERP 18
JUST IN TIME Ragiona con una logica pull; determina la quantit di materiale da acquistare e il momento in cui avviare la produzione e gli acquisti non pi湛 tramite pianificazioni informatizzate, bens狸 con un semplice segnale visivo, il cartellino kanban, che regola la chiamata a monte per lapprovvigionamento del materiale Lapplicazione di questa filosofia nella gestione della produzione richiede la pianificazione dei soli prodotti finiti, mentre il materiale, presente ad un livello inferiore nella distinta base, viene messo a disposizione nella fase produttiva in cui 竪 richiesto, nelle quantit strettamente necessarie, con la qualit richiesta ed esattamente nel momento in cui deve essere utilizzato. Il funzionamento del modello si basa su sei aspetti fondamentali: Condizioni necessarie: JUST IN TIME PRODUCTIO N ELIMINAZION E DEGLI SPRECHI: RESPONSABI LIT DINAMICA: PRODUZION E A FLUSSO: STOCKLESS PRODUCTIO N PULL SYSTEM: FORNITORI PRECISI ED AFFIDABILI PRODUZIONE A LOTTI PICCOLI RIDUZIONE DEI LIVELLI GERARCHICI: QUALIT ELEVATA DEL MATERIALE 19
Thanks for your Trust ____________________________ 20 Roberto Franchin | Consultant specialist M +39 340 4823831 | E-M franchin@koinosmanament.it | www.koinosmanagement.it

More Related Content

KANBAN AND MANAGEMENT STOCKS

  • 1. Il kanban e la gestione delle scorte Docente Ing. Roberto Franchin 29 luglio 2015
  • 2. E una strategia orientata a semplificare e velocizzare la gestione dei processi operativi Processi composti da valore aggiunto e spreco Divisione tra valore aggiunto e spreco Il lean thinking Eliminazione/riduzione degli sprechi 2
  • 3. Alcune aziende sanitarie a livello nazionale stanno cominciando ad applicarla Viene quotidianamente utilizzata in leading companies Il LEAN THINKING 竪 la strategia che ad oggi assicura i migliori vantaggi competitivi in ogni contesto organizzativo E indipendente dalla complessit del prodotto Lean: approccio consolidato 3
  • 4. Analisi di bench-marking a livello mondiale hanno evidenziato: Raddoppio della produttivit aziendale Riduzione delle scorte del 90% Riduzione del 50% del Time to Market nuovi prodotti Aumento modesto dei costi nel produrre una piu vasta variet di prodotti Ridotti del 50% errori e scarti di produzione/processo Adottare il LEAN thinking richiede di combattere listinto insito in noi di aggiungere,accumulare, immagazzinare e complicare tutto quello che in realt deve essere reso semplice Risultati della Lean PRODUCTION 4
  • 5. Many tools Some techiques Few principles Customer value The three flows Everyones improvement Connection to demand Continuos improvement Elimination of wastes Principi, tecniche e strumenti 5
  • 6. La barriera alleliminazione degli sprechi. La parte pi湛 significativa della filosofia lean 竪 probabilmente la volont di eliminare tutte le forme di spreco, i cosiddetti muda: qualunque attivit che non crea valore aggiunto. Esistono sette fonti di spreco inteso come qualsiasi forma di utilizzo di risorsa non finalizzata alla generazione di valore e si possono aggregare in quattro macro-categorie che trovano applicazioni in pi湛 processi: Sprechi da flusso irregolare Sprechi da fornitura sbagliata Sprechi da risposta inflessibile Sprechi da variabilit 7 tipologie di muda: In alcuni casi le attivit che causano muda non sono eliminabili come ad esempio i tempi legati al cambio stampo, alle spedizioni, raccolta attrezzi, ecc.. In questi casi 竪 necessario ridurre al minimo il tempo impiegato per queste fasi non a valore aggiunto ma pur sempre necessarie. Muda - sprechi 6
  • 7. I problemi vengono evidenziati Quando il livello di stock diminuisce si contrae la disponibilit Ostacoli e difetti non percepiti Superficie dellacqua Livellodistock eccessivo Prodotti difettosi Ritardi di consegna Guasti, arresti,... Performance Manodopera irregolari Operazioni anomale Muda - Stock 7
  • 8. 70% 20% 10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% principi tecniche strumenti %dellavoroinuncantiereLEAN Capire e condividere i principi 竪 il 70% del lavoro. Poi tecniche e strumenti si imparano La condivisione 8
  • 9. La lean manufacturing definisce le metodologie (cosa) e i tools da applicare per eliminare le cause dei difetti ed eliminare gli sprechi dai processi che creano valore. Di seguito le singole procedure da mettere in atto per raggiungere il traguardo lean . Tools da applicare per raggiungere il traguardo lean 9
  • 10. La domanda, sempre pi湛 instabile in termini di quantit e preferenze, favor狸 lascesa di un approccio diverso, in logica pull, che autorizzava la produzione solamente al manifestarsi di una domanda. Essa poggia su alcuni concetti chiave come: 10 Logica Pull Takt time ritmo che il sistema produttivo deve tenere per produrre un determinato articolo affinch辿 la domanda del mercato sia soddisfatta Pacemaker punto di disaccoppiamento, che detta il ritmo della produzione, a valle del quale il flusso deve essere continuo; Supermarket kanban Instaurare un flusso continuo dalle materie prime al prodotto finito allinizio 竪 qualcosa di irrealistico per motivi tecnologici e di layout aziendale. Ecco il motivo per cui sono necessari dei magazzini intermedi, chiamati SUPERMARKET, che permettono di controllare e livellare la produzione a monte della fase gestita a flusso. Importante non confonderli con i magazzini tradizionali. Il Supermarket, infatti, ingloba solo determinati codici con una quantit massima fissata per ciascuno. Per ognuno dei prodotti presenti, inoltre, 竪 stata definitaununit di movimentazione, unubicazione e un segnale visivo per il ripristino, ossia il cartellino KANBAN 10
  • 11. Cos竪 il Takt time. Takt in tedesco significa ritmo perci嘆 il takt time rappresenta ogni quanto tempo bisogna produrre un componente, un semilavorato o un prodotto per sincronizzare lintera supply chain dato che si cerca di accordare la fase a monte degli acquisti e intermedia relativa alla produzione con quanto richiede il mercato per dettare un ritmo simile o uguale a quello di vendita. Produrre al takt time significa dunque: realizzare il prodotto e rispondere ai problemi entro il limite di tempo stabilito dal mercato eliminare e controllare le cause di fermo/attesa/difettosit non pianificate al che la regolarit operativa e lefficienza organizzativa vanno perseguite minimizzare i tempi di set up. Il takt time deve rappresentare esclusivamente un obiettivo ideale cui tendere: il target 竪 sincronizzare il pi湛 possibile in ogni periodo dellanno la produzione al battente commerciale per evitare sovrapproduzione e sprechi. ClientechiestaDalQuantitRi urnonibilePerTTempoDispo TAKTTIME Takt time 11
  • 12. Benefici: eliminazione della sovrapproduzione Aumento della flessibilit nella risposta al cliente Semplificazione del sistema informativo Integrazione nella catena dei processi Kanban di approvvigionamento 12
  • 13. MODULI KANBAN MATERIALI DEL CARRELLO Rev 1 Data rev 17/03/2015 Owner Pos CARR Articolo UM Q Pos STOCK Fettuccia pneumatica ROSSA PZ 4 1 2 3 4 Fettuccia di stoffa PZ 4 1 2 3 4 Redon PZ 4 1 2 3 4 Sacchetto raccolta urine PZ 4 1 2 3 4 Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 07 PZ 4 1 2 3 4 Drenaggio ad aspirazione PIATTO CH 10 PZ 3 1 2 3 Drenaggio multilume PZ 3 1 2 3 Sacchetto Drainas PZ 3 1 2 3 Cerotto medicazione pronta GRANDE 20x10cm PZ 5 1 2 3 4 5 Cerotto medicazione pronta PICCOLO 10x8cm PZ 9 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cerotto per sutura (tipo steri strip) PZ 8 1 2 3 4 5 6 7 8 Lubrificante anestetico PZ 5 1 2 3 4 5 Ago AZZURRO 23G PZ 5 1 2 3 4 5 Ago ROSA 18G PZ 6 1 2 3 4 5 6 Penna dermografica PZ 5 1 2 3 4 5 Siringhe 5cc PZ 6 1 2 3 4 5 6 Siringa 10cc PZ 5 1 2 3 4 5 Siringa 20cc PZ 7 1 2 3 4 5 6 7 Siringa 60cc cono catetere PZ 5 1 2 3 4 5 Rip.5 Pinza fissateli tipo "Bernard" PZ Soluzione fisiologica 0,9% 500ml FLAC 3 1 2 3 Soluzione fisiologica 0,9% 250ml FLAC 3 1 2 3 Sol. disinfett. allo iodio "Betadine" FLAC 5 1 2 3 4 5 Sol. disinfett. "Citroclorex 2%RED" FLAC 4 1 2 3 4 Benda "Easifix" cm 10 PZ 2 1 2 Acqua ossigenata volumi 10 FLAC 1 1 Sol. alcoolica disinfezione mani FLAC 1 1 Cerotto medicazione cm 20 ROT 1 1 Cerotto medicazione cm 15 ROT 1 1 Cerotto medicazione cm 10 ROT 1 1 Suturatrice cutanea PZ 6 1 2 3 4 5 6 Togli graffette PZ 3 1 2 3 Garze semplici BS 5 1 2 3 4 5 Striscia con velcro BS 5 1 2 3 4 5 Striscia adesiva BS 4 1 2 3 4 Tasca portastrumenti 2 scomparti BS 3 1 2 3 Tasca portastrumenti 3 scomparti BS 3 1 2 3 Telino con lato adesivo 75x90cm BS 5 1 2 3 4 5 Telino senza lato adesivo 75x90cm BS 4 1 2 3 4 Telino standard 100x150cm BS 2 1 2 Manichette BS 2 1 2 Ripiano6Ripiano7 Rip. 2 Consumato Giorno: ______ /______ / ______ SCHEDA DI REINTEGRO GIORNALIERO CARRELLO PRESIDI STANDARD SALA 1 Ripiano3Ripiano4 Kanban 13
  • 14. Quanto ordinare ? Quando ordinare ? Sono generate a causa di una serie di motivazioni: ammortizzare limprevedibilit dei consumi; disaccoppiare le fasi di produzione aventi diversi LT; realizzare economie di acquisto e produzione in presenza di costi fissi di spedizione e attrezzaggio; fronteggiare la stagionalit negli acquisti e/o vendite; sfruttare oscillazioni dei prezzi dei materiali Dimensionamento delle scorte Le scorte di magazzino sono utili per il funzionamento dellazienda, ma comportano degli impegni finanziari ed economici. Oltre allimpiego di risorse per la produzione e laccantonamento di capitale circolante, infatti, attorno ad esse gravitano tutta una serie di fattori coinvolti nella loro gestione, movimentazione e trasporto. Al fine di minimizzare il livello dei costi connessi alle scorte, conservando un livello di servizio appropriato, quindi, 竪 necessario un dimensionamento dellentit della giacenza per assicurare: EFFICACIA: garantire al cliente, interno o esterno allazienda, la disponibilit del materiale nelle quantit giuste, nel tempo stabilito e nel mix richiesto; EFFICIENZA FINANZIARIA: liberare risorse finanziarie da destinare a investimenti sulla qualit del prodotto o sullinnovazione del processo produttivo; EFFICIENZA ECONOMICA: disimpegnare alcune risorse produttive dal governo di queste giacenze Lottimizzazione della gestione delle scorte dipende dalle risposte che si danno alle domande Gamma prodotti Struttura prodotti Articolazione processi Articolazione distribuzione Fressibilit risorse Complessit di gestione 14
  • 15. Classificazione delle scorte Costi delle scorte Materiali dacquisto WIP Componenti e sottoassiemi Prodotti finiti Parti di ricambio Materiali di manutenzione, riparazione e sostituzione Per tipologia Scorte cicliche Scorte di disaccoppiamento Scorte di transito Scorte di sicurezza Scorte stagionali Scorte speculative Per funzione 1. Costi di acquisto del materiale in eccesso 2. Costi di emissione dellordine 1. Materiali di acquisto 2. Materiali di produzione interna 3. Costi di mantenimento 3. Costi dei mezzi finanziari immobilizzati 4. Costi della superficie e delle attrezzature destinate al magazzino 5. Costi legati ad oneri assicurativi e fiscali 1. Costi di invecchiamento 2. Costo dei deprezzamento delle MP 6. Costi di stock-out 15
  • 16. Gestione delle scorte Obiettivo gestione delle scorte: Il management aziendale allo scopo di minimizzare linvestimento di capitale circolante e limpegno di risorse, garantendo comunque il livello di servizio fissato, dovr trovare un compromesso, in termini di quantit e tempistica dellordine dacquisto, che bilanci questi due aspetti. Per raggiungere questo obiettivo 竪 indispensabile gestire i flussi di materiali a seconda delle caratteristiche degli stessi: natura della domanda valore di impiego o di consumo frequenza di consumo Ogni combinazione di queste tre caratteristiche 竪 associata ad una logica di gestione dei materiali specifica: 16
  • 17. Modelli di gestione a scorta Le decisioni chiave, riguardo al quantitativo dellapprovvigionamento e al momento migliore in cui ordinare, si traducono in un calcolo della dimensione ottimale del magazzino e nella determinazione di una data in cui realizzare lacquisto e avviare la produzione. METODO A TEMPO FISSO METODO A QUANTITA FISSA Il periodo di riordino rimane bloccato mentre varia il volume del lotto di ripristino; la quantit di merce da ordinare rimane costante mentre lintervallo di tempo tra un ordine e laltro cambia. LIVELLO DI REINTEGRO (LRE) = FP MEDIO + SS QUANTIT ORDINE t = LRE LIVELLO SCORTE t LIVELLO DI RIORDINO (LRI) = FU * LT + SS 17
  • 18. Modelli di gestione a fabbisogno Beni a domanda DIPENDENTE (MP, SL..) Beni a domanda INDIPENDENTE (PF, ricambi) La gestione delle scorte a fabbisogno pu嘆 essere effettuata tramite lausilio di due tecniche, alternative: MRP (Material Requirements Planning): tecnica che calcola i fabbisogni netti dei materiali a domanda dipendente JIT (Just In Time): politica di gestione a ripristino di maggior successo degli ultimi anni. MRP1 MRP2 ERP 18
  • 19. JUST IN TIME Ragiona con una logica pull; determina la quantit di materiale da acquistare e il momento in cui avviare la produzione e gli acquisti non pi湛 tramite pianificazioni informatizzate, bens狸 con un semplice segnale visivo, il cartellino kanban, che regola la chiamata a monte per lapprovvigionamento del materiale Lapplicazione di questa filosofia nella gestione della produzione richiede la pianificazione dei soli prodotti finiti, mentre il materiale, presente ad un livello inferiore nella distinta base, viene messo a disposizione nella fase produttiva in cui 竪 richiesto, nelle quantit strettamente necessarie, con la qualit richiesta ed esattamente nel momento in cui deve essere utilizzato. Il funzionamento del modello si basa su sei aspetti fondamentali: Condizioni necessarie: JUST IN TIME PRODUCTIO N ELIMINAZION E DEGLI SPRECHI: RESPONSABI LIT DINAMICA: PRODUZION E A FLUSSO: STOCKLESS PRODUCTIO N PULL SYSTEM: FORNITORI PRECISI ED AFFIDABILI PRODUZIONE A LOTTI PICCOLI RIDUZIONE DEI LIVELLI GERARCHICI: QUALIT ELEVATA DEL MATERIALE 19
  • 20. Thanks for your Trust ____________________________ 20 Roberto Franchin | Consultant specialist M +39 340 4823831 | E-M franchin@koinosmanament.it | www.koinosmanagement.it