Kolding Den 20. November 2012
- 1. Ejerskabets betydning for organisationskulturen Kolding den 20. november 2012
- 2. ”Buildt of glass, they are impossible to see into” ”The names emblazoned on their doors and rooftops are, as often not, words or initials that convey no meaning. To most passerby, these are anonymous organizations, run by anonymous people, who are the appointed agents of anonymous investors” Charles Handy, HBR oktober 2012
- 3. De n?ste 45 minutter ? Strategi – og hvorfor er det s? sv?rt ? Hvad betyder ejerskabet? ? Erhvervsdrivende fonde ? Hvad s? n?r Kina k?ber op? ? N?r ejeren sidder med ved bordet ? Familieejede virksomheder ? Hvem skal lede vores virksomheder? ? Ejerskabet betyder ikke noget!
- 4. Strategi og ledelse er nemt ”Strategi er egentligt ikke pokkers sv?rt . Men f? den f?rt ud i livet, at f? 40.000 medarbejdere til at eksekvere p? det, man har defineret som sin plan, er det sv?re. Man kan m?ske f? de f?rste 500 eller 1.000 med, men f?r de 40.000 med, s? alle f?r i den samme retning, det er hurdlen. Det er ogs? det, som skiller de rigtigt godt, de halvgode og de mindre virksomheder fra hinanden” CEO J?rgen Buhl Rasmussen, Carlsberg
- 5. “In real life, strategy is actually very straightforward. Pick a general direction … and implement like hell.” —Jack Welch
- 6. Ejerskabets betydning ”Gennem ejerskabet skabes st?rre sammenh?ng mellem ejeren og virksomhedens ?konomi, der ?ger ejerens incitament til at investere og g?re en indsats for virksomhed,….” Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002
- 7. Hvem bestemmer? ”Visse typer ejerskab giver mere r?derum til bestyrelsen end andre. Bestyrelsens indflydelse og spillerum er noget st?rre i virksomheder med spredt ejerskab end i virksomheder med en majoritetsaktion?r (is?r hvis denne er en familie eller person), der synes at s?tte sine interesser mere direkte igennem overfor direktionen. Dette betyder at en majoritetsaktion?r typisk vil overv?ge de centrale beslutninger i virksomheden, mens det tomrum, som en spredt ejerkreds m?tte efterlade, typisk vil blive udfyldt af en aktiv bestyrelse”. Kilde; Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002
- 8. Det er vigtigt at holde ?je – intet er statisk ”Vi er meget tilfredse med det ejerskab vi har. Her er virksomheden godt forankret, men vi l?rer da af, hvad der sker i virksomheder under andre ejerformer” COO Michael Hauge S?rensen, ECCO
- 9. En kombination af ejerstrukturen kan v?re en fordel ”Jeg har pr?vet at arbejde for en b?rsnoteret virksomhed. Det var Falck i den periode, da vi var ejet af Group4. Her m?dte jeg hele tiden analytikere og ejerrepr?sentanter, der kun interesserede sig for v?rdiskabelsen kvartal for kvartal. N?r jeg sagde at vi ville bygge 400 l?gehuse globalt p? ti ?r og at de penge, det kostede ville s?nke indtjeningen i perioden, bad de mig om at l?gge planerne p? hylden” CEO Allan S?gaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september 2012
- 10. Da Tigeren fik et nyt liv ”EQT kommer jo ikke ind i et firma, der skal repareres, men ind i en velfungerende virksomhed. Forskellen er, at EQT kan tiltr?kke nogle folk, som vi alene ikke kan tiltr?kke” Lennart Lajboschitz, JyllandsPosten den 11. oktober 2012
- 11. En dansk specialitet ”Fondsejerskabet er en s?rlig dansk disciplin (dog kendes det ogs? i nogle andre lande i Europa som eksempelvis Tyskland), men n?ppe noget land i Europa i verden er fondsejerskab s? stort som i Danmark. Blomsten af dansk erhvervsliv er i h?j grad styret om kontrolleret af fonde. Novo, Novozymes, Lundbeck, A.P. M?ller, Carlsberg, Danfoss, Grundfos, Velux, William Demant, Rockwool samt en r?kke mindre og mellemstore virksomheder” Jens Christian Hansen, Berlingske Tidende
- 12. Erhvervsdrivende fonde skaber st?rke virksomheder ”Ser man p?, hvem der har skabt de st?rkeste virksomheder i Danmark over tid, s? er det de erhvervsdrivende fonde. Vi ser det i medicinalindustrien, hvor NovoNordisk og Lundbeck er lysende eksempler. Her er en anker-ejer der holder fast i virksomheden og indimellem accepterer, at der ikke tjenes penge p? kort sigt i den forventning, at indtjeningen kommer om nogle ?r. N?r forretningen siden er veletableret, kan virksomheden skabe samme v?rdi som en b?rsnoteret virksomhed. Det samme m?nster har vi set i M?rsk” CEO Allan S?gaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september 2012
- 13. De erhvervsdrivende fonde 1. NovoNordisk Fonden 173 milliarder kroner 2. A.P. M?ller og Hustru Chastine Mc-Kinney M?llers fond til Almene form?l 78 milliarder kroner 3. Lundbeckfonden 29 milliarder kroner 4. Carlsbergfondet 26 milliarder kroner 5. Leo Fondet 21 milliarder kroner Kilde; Business Magasin den 13. september 2012
- 14. N?r viden forsvinder ”Jeg tror ogs?, at man politisk har erkendt at det er fondene, der holder fast i og har skabt de gode store danske virksomheder i Danmark. Hvad ville Danmark v?re uden dem. Se bare p? Danisco. For to ?r siden en stor dansk b?rsnoteret virksomhed. Nu, hvor DuPont har overtaget den, er der stort set intet tilbage, vi kan kalde dansk.” CEO Allan S?gaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin den 20. september 2012
- 15. Hvad s? n?r kineserne kommer… ”Kineserne er lige s? dygtige og kloge som amerikanerne. Sp?rgsm?let er, hvorn?r det vil ske. I dag st?r den vestlige verden for halvdelen af den ?konomiske aktivitet, men vi er kun 12 procent af alle klodens indbyggere. Derfor m? vi forvente, at vestens andel af den ?konomiske aktivitet vil falde til at udg?re et tilsvarende tal, og tilsvarende vil Kina og Indien overtage en st?rre andel af kagen” Martin Wolf, Financial Times
- 16. Chefen har altid ret I en kinesisk virksomhed har chefen altid ret, og konkurrencen bliver h?rdere end tidligere. Her kan vi komme til kort som danskere hvis ikke vi begynder at spille med. Det er os der er anderledes . Ikke dem. Vi er 5,5 millioner mennesker. De er over en milliard.
- 17. Pankaj Ghemawat Globalisering; fup eller fakta - ? ”Sp?rgsm?let er, hvor integrerede vi er.? Den st?rste ?konomiske aktivitet foreg?r n?sten altid indenfor et lands gr?nser . I de fleste lande i verden er det kun 10-15 procent af den ?konomiske aktivitet, der krydser gr?nserne. ? Holland er det land, som?er mest globaliseret. Eksporten udg?r 30- 40 procent af BNP.? Men - igen - det er stadig den st?rste del af den ?konomiske aktivitet, som foreg?r indenfor landets gr?nser. Landet udg?r en procent af verdens befolkning.? N?r det stadig er s? begr?nsede tal, er der ikke ret meget, der tyder p? , at verden er global. Der er stadig lang vej”
- 18. Conrad Hilton, at a gala celebrating his career, was called to the podium and asked, “What were the most important lessons you learned in your long and distinguished career?” His answer …
- 19. “remember to tuck the shower curtain inside the bathtub.”
- 20. Katten i s?kken ”Never buy a company where the founding designer is still working. Designers will sell a label only because they need the money. They will deeply resent what they see as a commerciel focused interloper, and they will fiercely protect their rights over design. We made that mistake with the Jil Sander and Helmut Lang labels”, CEO Patrizio Bertelli, Prada i Harvard
- 21. Italien er anderledes ”Der er mange familievirksomheder, der med vilje ikke ?nsker at blive for store. De kapsler det ind og fokuserer prim?rt p? det italienske marked. Der er sikker en masse innovative koncepter, der kunne udvikles til det globale marked” Generalkonsul Steen Thorsted, Milano
- 22. B?rsnotering holder virksomheder i kog ”Fondene er dygtige ejere, men i l?ngden m? det heller ikke blive for kedeligt. B?rsnoteringen g?r, at vi hele tiden er p? t?erne. Det, at du dagligt kan se p? aktien, hvad virksomheden er v?rd, sikrer dynamikken” CEO Allan S?gaard Larsen, Falck i Berlingske Nyhedsmagasin 20. september 2012
- 23. “A bureaucrat is an expensive microchip.” — Dan Sullivan
- 24. Ejeren sidder med ved bordet ”I min bog er der ikke store forskelle p? bestyrelsesarbejdet. Den v?sentligste forskel er, at et kapitalfondsejet selskab sidder ejeren som regel med ved bordet i bestyrelseslokalet og kan monitorere direkte. Finder han, at bestyrelsen ikke direkte bidrager til v?rdiskabelsen, s? kan han skifte den ud” Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank
- 25. “You will become like the five people you associate with the most—this can be either a blessing or a curse.”—Billy Cox
- 26. H?nden p? kogepladen ”Bestyrelsesmedlemmerne i en b?rsnoteret virksomhed er som oftest ikke incentiveret p? samme m?de. Han har ikke investeret i virksomheden, og popul?rt sagt har han ikke h?nderne p? kogepladen og sammenfaldende interesser med ejerne og ledelsen”” Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank
- 27. Det starter med toppen ”Bestyrelsens fornemste opgave er at s?rge for, at der er en superkompetent ledelse i et selskab. Det g?r vi bl.a. ved, at ledelsen bliver evalueret – ikke n?dvendigvis kun det aller?verste lag, men ogs? de 20, m?ske 40 ?verste ledere i en virksomhed – ikke mindst for at s?rge for at den succession, der skal v?re. Eksempelvis at der er det talent i ISS, vi om f?je ?r f?r brug for globalt. Naturligvis sker meget af arbejdet i samarbejde med den administrerende direkt?r og hans ledelsesgruppe” Ole Andersen, Senioradvisor EQT Partners og bl.a. bestyrelsesformand i Danske Bank
- 28. Fra 35 til fire i branchen ”Tobaksindustrien har skiftet fra at v?re pr?get af familieejede virksomheder til at v?re en globaliseret og multinational industri. Min erfaring er, at der er mere fokus p? kunden og bedre kollegialt forhold i de familieejede virksomheder. Vi skal ikke ret mange ?r tilbage, f?r der var 35 forskellige virksomheder i Danmark i vores industri. I dag er vi fire tilbage”. Bestyrelsesformand Georg Gundersen, Assens Tobaksfabrik
- 29. Engagement og lokal udvikling ”Der er meget mere sj?l i familieejede virksomheder, og det giver et engagement med lokal udvikling. I Odense er der ikke ret mange familieejede virksomheder tilbage. Det har suget liv ud af byen, og dermed er udviklingen g?et i st? i byen. De stolte familieejede virksomheder er stort set v?k, og de multinationale virksomheder kommer sj?ldent og placerer en stor fabrik, som kan bidrage til udviklingen” Bestyrelsesformand Georg Gundersen, Assens Tobaksfabrik
- 30. Familierne betyder meget ”Unders?gelsen viser, at familieejede virksomheder typisk har en anden selskabsstyring end spredt ejede selskaber, idet bestyrelserne opfatter deres opgaver og roller lidt anderledes. For eksempel prioriterer de familieejede virksomheder (og i ?vrigt ogs? udenlandske datterselskaber) indtjeningen h?jere. Personligt ejede selskaber synes ogs? at v?re mere tilb?jelig til at tr?ffe beslutninger p? baggrund af intuition og personlige opfattelser”, Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002
- 31. Familievirksomheder fyrer ikke folk ”Interesting, family business generally don’t rely on financial incentives to increase retention. Instead, they focus om creating a culture of commitment and purpose, avoiding layoffs during downturns, promoting from within, and investing in people”, HBR, november 2012 - Kachaner, Stalk og Bloch
- 32. Fremtidens topchef – hvis han er dansker I midten af 40’erne, en akademisk baggrund og rundet af McKinsey. Fremtidens (og nutidens) topchef har styr p? tallene og der er et ekstremt fokus p? resultater. ? Henrik Poulsen er 44 ?r og overtaget i l?bet af i ?r posten som topchef i DONG Energy efter Anders Eldrup. Indtil han tiltr?dte blev stolen holdt varm af Carsten Krogsgaard Thomsen der er CFO. Han er ogs? tidligere konsulent hos McKinsey. Carsten Krogsgaard Thomsen er cand.polit. og Henrik Poulsen er cand. merc. ? J?rgen Vig Knudstorp fra LEGO har f?et vendt skuden hos LEGO siden han bliv sat ind i stolen som topdirekt?r p? et tidspunkt hvor leget?jsklenodiet var truet p? livet. Siden fik han sk?ret til og bragt virksomhederne tilbage til r?dder. Rekord-resultaterne er en kendsgerning. I 1998-2001 var han konsulent hos McKinsey og ?ret efter kom han til LEGO. I 2004 overtog han CEO-stolen. Han er 43 ?r. Han er cand. oecon. Og PhD ? Tue Mantoni blev for et ?r siden udn?vnt til CEO for B&O som har skrantet i flere ?r. Han kom fra en meget succesfuld toppost hos motorcykelfabrikanten Triumph i UK hvor han fik styr p? ?konomien og revitaliseret det britiske motorcykel-ikon. Ogs? han har v?ret konsulent hos McKinsey. Han er samtidig den yngste af stjernerne. Han er i 37 ?r ? David Hellemann er departementschef i Finansministeriet og dermed en af de mest magtfulde embedsm?nd i Danmark. Han er 41 ?r og har ogs? v?ret konsulent hos McKinsey. Dog i en meget kort periode. Han var ?konomidirekt?r i DR i en periode og han er cand. scient. pol.
- 33. Et signalement ? Tidligere var en ingeni?rm?ssig baggrund det bedste udgangspunkt for at f? adgang til hj?rnekontoret. S?dan er det ikke l?ngere. I en lang periode var det salg og den udadvendte del af virksomheden som var den prim?re leverand?r til CEO-stolen. Recessionen og fokus p? dokumentation har bragt CEO og taltroldm?ndene fremp? scenen. ? Fremtidens topchefer er talm?nd – og de kommer ikke fra de bl?de dele af virksomheden. HR, kommunikation og markedsf?ring er ikke de retninger som bestyrelsesformanden kaste blikke i retning af n?r der er brug for en boss i hj?rnekontoret. Konsulentfirmaet McKinsey er af de trofaste leverand?rer.
- 34. Ejerskabet betyder ikke noget ”Ejerskabet viste sig (som n?vnt) at have meget lidt betydning for virksomhedens overordnede performance. Det g?lder b?de sonderingen mellem majoritets/minoritetsejerskab og sondringen mellem de ?vrige ejerskabsformer. Den begr?nsede variation g?lder ogs?, uanset om man se p? virksomhedens subjektive performance-m?l (indsamlet fra regnskabsdata). De eneste forskelle i performance, der kunne konstateres, var signifikant bedre vurderinger af den subjektive performance for minioritetsejede selskaber, men da man ikke kan genfinde dette resultat for de regnskabsm?ssige performance-m?l, m? resultatet vurderes med varsomhed”. Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002
- 35. Fastholdelse af motivation ”Vi fastholder de lokale leders motivation ved at give dem ejerandele. Det er besv?rligt, men jeg tror, at det er s?dan, man skaber mest v?kst. Det er is?r vigtigt i de markeder, der er langt fra Danmark” Kilde; CEO Allan S?gaard Larsen, Falck i DK1000, 20. september 2012
- 36. Men det er altid ejerne der bestemmer ”Vores unders?gelse har ikke kunnet underst?tte myten om, at den daglige ledelse (direktionen) sidder p? magten i virksomhederne. Tv?rtimod viser unders?gelsen, at den daglige ledelse (direktionerne) i dansk erhvervsliv kun sj?ldent kan siges at v?re ener?dende, men i h?j grad p?virkes af navnlig de st?rke ejerinteresser, der f?lger ejerstrukturen”; Kilde; Ejerskab og indflydelse i dansk erhvervsliv af Steen Thomsen, Torben Pedersen og Jesper Strandskov, Magtudredning 2002
- 37. Men hvordan er det s?….? ? Desto st?rre ?nske om kontrol, desto mere centraliseret organisationsstruktur. ? Kapitalfonde giver virksomheder som er fokuseret p? resultater p? kort sigt ? Familieejede virksomheder og erhvervsdrivende fonde har mere langsigtet fokus ? En st?rkt personligt ejerskab betyder daglig indblanding i den daglige drift ? Spredt ejerkreds overlader initiativet til bestyrelse og daglig ledelse