ºÝºÝߣ

ºÝºÝߣShare a Scribd company logo

Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu

?
?
Kurthan Tarakcioglu
Kurthan Tarakcioglu

Oyder'in Mersin B?lge konferans?nda yapt???m "Yeni Bayi Bi?imleri ve Yeni ?? Ger?eklerinin Ortaya ??k???" ile ilgili sunumum.

1 of 66
Yeni Bayi Bi?imleri ve Yeni ?? Ger?eklerinin Ortaya ??k???. Kurthan Tarak??o?lu Otomotiv Y?netim ve Strateji Dan??man? Mersin, Aral?k 2012
Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu
PARA KAZANMASI ZOR B?R D?NYADA YA?IYORUZ
ARA?LAR G?ZEL, AMA HAYAT ZOR
BUNUN ?OK ?NEML? ?K? NEDEN? VAR
B?R?NC?S?, HER SEKT?RDE ORTALIK ?OK KALABALIK
?ok fazla ?irket, ?ok fazla ¨¹r¨¹n, ?ok fazla hizmet, ?ok fazla marka, ?ok fazla reklam var.
Kalabal?kta dikkat ?ekmek ?ok zordur. Ama tek probleminiz kalabal?k de?il¡­
?kinci ?nemli problem, d¨¹nyada her sekt?rde her?eyin giderek AYNI olmaya ba?lamas?. Bu da kafalar? kar??t?rmaktad?r.
SONU?TA M??TER?LER?N?Z?N S?Z?NLE KONU?TU?U KONULAR SADECE ?UNLAR OLUR: F?YAT, ?SKONTO, F?NANSMAN VE VADE
D??EN F?YATLAR VE AZALAN K?RLAR BUG?N?N D?NYASINDA EN ?NEML? ??LETME PROBLEMLER?
Rekabet artt?k?a ¡°?l?ek ekonomisi¡± yayg?nla??yor ? Boyut b¨¹y¨¹yor ? Ciro art?yor ? Kar marj? d¨¹?¨¹yor ? Y?netmek karma??kla??yor
?? Hacmi/ K?rl?l?k ¨C ABD (Kaynak: NADA) Ortalama bayi k?rl?l??? 1998 senesinde ortalama ara? fiyat? 22.000$ ve bundan kalan br¨¹t k?r 5.500$ idi. 2008¡¯den sonra ise dengeler tamam?yla de?i?iyor, marjinal kar art?k yok¡­
Yetkili Sat?c? K?r ?mk?nlar? Sabit K?r Marj? De?i?ken K?r Marj? (Prim) Y?ntem: Ticari gelir imkan? Performansa dayal? gelir imk?n? ?artlar e?ittir Kalite ve hacim kriterleri de?erlendirilir Pe?in gelir imk?n? D?nemsel gelir Ama?: Genel giderler ve k?r Yat?r?m ve k?r
D¨¹?en fiyatlar?n/k?rlar?n d?rt nedeni vard?r; ? Hesaps?z rekabet ? B¨¹y¨¹klerin bask?s? (distrib¨¹t?rler ve zincir bayiler) ? Artan ekonomik bask? (i?letme sermayesi finansman?) ? T¨¹ketici tercihleri (ekonomi, artan bilgi ve teknoloji kullan?m?) ? Bu durum ¡°finansman¡± ihtiyac? ve ¡°verimlilik¡± zorunlulu?u sebebiyle yeni i? ger?eklerini ve yeni bayi bi?imlerini halihaz?rda ortaya ??kartmaktad?r.
Bi?im de?i?ikli?ini yaratan fakt?rler;
Bi?im de?i?ikli?i nas?l ger?ekle?iyor? ? ?ok markal? ¨C Tek ?ehir ? Tek markal? ¨C ?ok ?ehir (veya b¨¹y¨¹k ?ehirde birka? bayi) Bunun aksi de olabilir, ama rasyonel de?ildir (duygusald?r), su akar yolunu bulur¡­
Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu
Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu
Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu
¡°De?er¡± art?k metalde de?il, ihtisasla?makta¡­ I. Sat?? ve Pazarlama M¨¹?teri memnuniyeti Call center Pazarlama ve CRM Yeni ara? sat?? E?itim/bili?im Ticari ara? Sigorta Binek ara? Finans L¨¹ks segment Aktif/Filo sat?? III. Destek Operasyonlar? Uzman ?kinci El Oto bak?m sistemleri Aksesuar sat?? Servis Dan??ma Y.Par?a sat?? Uzat?lm?? garanti/servis promosyon Aksesuar II. Sat?? Sonras? Hizmetler Boya kaporta ihtisas Y.Par?a tedarik Mekanik At?lye
D?n¨¹?¨¹m zaten ¡°baz?lar?¡± i?in BA?LAMI?TI¡­ Sadece otomotiv i?i konusunda ihtisasla?m?? i?letmeler. ? Etkin sermaye, ? Fonksiyonel tesis, ? Profesyonel y?netim ? Bili?im alt yap?s? ? B¨¹t?e ve plan disiplini ? K?r merkezlerine g?re raporlama alt yap?s? ? ?? denetim unsurlar? ? Finansman y?netimi ? Pazarlama (m¨¹?teri) odakl? y?netim ? Daha kapsaml? ¨¹r¨¹n/hizmet ve e?itimli insan kaynaklar? Ancak, bu bile art?k yeterli olmayabilir¡­
DURUM ESK?S?NDEN ?OK FARKLI ? Son 20 y?l i?inde inan?lmaz bir Rol ve Yer de?i?imi ya?and? ? ?lkemizde ?in bask?s?n?n tekstile yapt???na bak?n. ? IKEA¡¯n?n mobilya sekt?r¨¹ne yapt???na bak?n. ? Elektro marketlerin Vestel ve Ar?elik¡¯e etkisine bak?n. ? Bundan 10 y?l ?ncesine k?yasla ?irketlerin kaybetmi? olduklar? de?erleri yeniden yakalayabilmeleri ya da kazanabilmeleri eskisine g?re ?ok daha uzun bir s¨¹re al?yor. ? Ancak riski g?r¨¹p y?netebilenler bu d¨¹?¨¹?¨¹ ?nleyebiliyor ve ak?ll? stratejiler yapanlar bu s¨¹reyi k?saltabiliyor.
ABD (Kaynak: NADA)
? Avrupa Birli?i ve ABD¡¯de her y?l bayilerin %5¡¯i el de?i?tirir. ? T¨¹rkiye¡¯de yakla??k 50 bayi demektir ? Do?ru birle?meler ya da yeni giri?ler sekt?r¨¹n sa?l??? a??s?ndan ka??n?lmazd?r ? Finansman ihtiyac? ve d¨¹?en karl?l?klar bu d?n¨¹?¨¹m¨¹n ana sebebidir. ?Teredd¨¹t edenler (kaynaklar?n kayb?ndan dolay?) zaman i?erisinde yok olurlar.
? Otomotiv i?i prestij ve ciro anlam?nda kredisi y¨¹ksek bir i? olmakla birlikte, orta ?l?ekli yat?r?mc? olan yetkili bayiler a??s?ndan nihayetinde k?r elde edebilmek veya sermayeyi b¨¹y¨¹tebilmek ?ncelikli ama? olmal?d?r. ? ?¨¹nk¨¹; basiretli bir i? adam? ¨¹? hedef i?in i?letme kurar; 1. K?r 2. B¨¹y¨¹me 3. Devaml?l?k
? Mevcut profesyonel i?letmeler bu k?rs?zl?k makas?ndan ??kabilmek i?in ?ncelikle ve elzem olarak; ? maliyetlerini s?k? kontrol alt?na alacak ve ? g¨¹ncel operasyonlar?nda verimlili?i iyile?tirecek operasyonel yollar bulmak zorundad?r. Bu iki konuda da tam zamanl?, me?akkatli ve etkin bir mesai verilerek daha iyiye ula??labilir ? Ancak bir s¨¹re sonra bunlar da yeterli olamayabilecektir, zira di?er i?letmeler de uyumamaktad?r. Bu noktada ise; ? ya dikey b¨¹y¨¹me (daha fazla satarak ?l?ek ekonomisi yaratma) ? ya da yatay b¨¹y¨¹me (i?letmeye ilgili sekt?r merkezli yeni i?ler ekleyerek) yoluyla i? hacminin b¨¹y¨¹t¨¹lmesi yoluna gidilmelidir.
? T¨¹m bu iyile?tirme s¨¹re?leri daha fazla sermaye, daha yo?un mesai ve yat?r?m anlam?na gelmektedir. ? G¨¹n¨¹m¨¹z i? adamlar? daima b¨¹y¨¹me odakl?, yani yat?r?m ama?l? olmal?d?r. Bunun aksi bir tav?r firmalar? ?nceleri fark edilemez ve fakat ?n¨¹ne ge?ilemez bir ?ekilde kaybetme trendine sokacakt?r. ? "Mevcudu koruma kayg?s?" bundan b?yle ?al??mayacakt?r... ? Bahsi ge?en t¨¹m yollar "organik b¨¹y¨¹me" olarak adland?r?l?r ve iyi i? adaml???n?n ?nemli bir g?stergesidir.
? Vizyoner firmalar i?in b¨¹y¨¹menin di?er bir yolu ise "inorganik b¨¹y¨¹me"dir. ? ?norganik b¨¹y¨¹me; ? mevcut faaliyet k?rl?l??? iyi (veya iyile?tirilebilir) olan, ? b¨¹y¨¹me potansiyeli bulunan, ? s¨¹rd¨¹r¨¹lebilirlik riski d¨¹?¨¹k olan ve ? know-how sebebiyle tercihen ayn? sekt?rde yer alan i?letmeleri devralmak veya onlarla birle?mek demektir. ? Do?ru yap?land?r?lm?? b?ylesine birle?meler, sermaye ihtiyac?n?n daha da elzem olaca?? ?n¨¹m¨¹zdeki s¨¹re?te daha s?k g?r¨¹lecektir.
? G¨¹n¨¹m¨¹z otomotiv pazar?n?n ko?ullar?; duygusal davranan veya karars?z yat?r?mc?lara soluk ald?rmayarak uzun vadede daha da kaybetmelerine bir zemin olacakt?r. ? Ancak; ? b?lgesel hakimiyetini artt?rarak s¨¹rd¨¹r¨¹lebilirli?ini iyile?tirmek ¨¹zere ak?ll? yat?r?mlar yapan b¨¹y¨¹me tav?rl? giri?imciler veya, ? k¨¹?¨¹lerek tipik aile i?letmesi formuna b¨¹r¨¹nen makul i?letmeciler veya, ? gerekti?inde rasyonel kararlar alarak sekt?r¨¹ zaman?nda terk eden kararl? i? adamlar? do?ru ad?mlar? atm?? olacakt?r. ? Bu ¨¹?¨¹nden farkl? olarak eski oyunu oynamaya ?al??an, ne yardan ne de serden vazge?emeyen teredd¨¹tl¨¹ i? adamlar?n?n i?i ise bundan sonra daha zor olacakt?r.
Bi?im de?i?ikli?i nas?l ger?ekle?ecek? ? Tek defter, tek bilan?o (?effafl?k) ? ?? denetime tabi olmu? olma ? Hukuki ve Ticari de?erlemeden ge?me 2+2 = 6 2+2 = 2 2+2 = 4
D?NYA DE????RKEN S?Z DURURSANIZ, KAZANAN KES?NL?KLE D?NYA OLACAKTIR.
O Y?ZDEN BAHS?N?Z? DO?RU OYNAYIN: D?NYADAN YANA MI, B?LD?KLER?N?ZDEN YANA MI?
D?STR?B?T?RLER BASKIYI DAHA DA ARTTIRACAKLAR (onlar da rekabet ediyorlar)
G?RMEZL?KTEN GELEB?L?RM?S?N?Z?
M?KEMMEL M??TER? DENEY?M? ???N ?ALI?MAYA DEVAM ED?LMEL?
SEKT?RE YEN? G?R??LER DE OLACAK¡­
EL DE???T?RMELER YA?ANACAK
B?RLE?MELER KA?INILMAZ
Ama iyi bir birle?menin veya devirin olmas? i?in adil ve akil ?artlar?n da olu?mas? gerekiyor.
STRATEJ?K R?SKLER? Y?NETMEK (RISK-SHAPING)
SONU?: DURUM YA?AMSAL! STRATEJ?K R?SK Y?NET?M?, ??RKET Y?NET?MLER? TARAFINDAN HAK?M OLUNMASI GEREKEN ELZEM B?R Y?NET?C?L?K BECER?S? HAL?NE GEL?YOR.
AMA BU R?SK Y?NET?M? B?LD?KLER?N?ZDEN ?OK FARKLI ? Geleneksel Risk Y?netimi, ?u ?ok iyi bilinen ve ¨¹zerinde yayg?n mutabakat olan 3 adet temel risk kategorisi ¨¹zerine odaklan?r: ? Felaket Riski (yang?n, sel, deprem). ? Finansal Risk (?¨¹pheli alacaklar, d?viz ve kur riskleri) ? Operasyonel Risk (IT sisteminin ??kmesi, y?neticinin h?rs?zl?k yapmas?, vs.)
STRATEJ?K R?SK Y?NET?M? FARKLI ? Bu riskler ?ok ?nemli. ? Ama bunlardan ?ok daha ?nemli olan STRATEJ?K R?SKLER var ki, bunlar?n ne olduklar?na ve nas?l y?netileceklerine dair hen¨¹z bir B?L?N? OLU?MAMI? durumda.
STRATEJ?K R?SKLER ?? MODEL?N?Z? ?LD?REB?L?R ? Mevcut i? modeliniz, bu riskler alt?nda ezilir ve yok olabilir. ? Ama ne var ki bu risklerle ilgili olarak ?irket tepe y?netimlerinin yakla??m? (a) G?rmezden gelmek ve/veya (b) Bizim ba??m?za gelmez ?eklindedir. ? HER ?K? D???NCE DE YANLI?TIR. ? Stratejik risk herkesin kar??s?na ??kacakt?r. ? O nedenle her seviyedeki t¨¹m y?neticilerin bu riskler ve nas?l y?netilecekleri konusuna HAK?M olmalar? elzemdir. Ya?amsald?r. Ba?ka ?areniz yoktur.
BU YAKLA?IM ??RKETLERDE NEDEN YOK? ? YANIT: Yeni bir d¨¹?¨¹nme sistemati?ini ??renmeyi gerektiriyor da ondan. ? Bunun i?in R?SK konusuna geleneksel bak???m?z? de?i?tirmemiz laz?m. ? Geleneksel bak?? ??yledir: R?SK ile GET?R? (Return) do?ru orant?l?d?r. ? E?er y¨¹ksek ba?ar?/getiri istiyorsan?z, b¨¹y¨¹k riskler alman?z gerekir.
GELENEKSEL R?SK BAKI?I ESK?D? ? ??in ger?e?i art?k: R?SK ve GET?R? aras?nda b?yle bir ili?ki olmak zorunda de?il. ? Bir yandan risklerimizi azalt?rken di?er yandan getirilerimizi maksimize etmemiz son derece m¨¹mk¨¹n. ? Hatta ¨¹stelik sadece m¨¹mk¨¹n de?il, bu ayn? zamanda bir ZORUNLULUK. ? Bug¨¹n¨¹n ba?ar?l? ?irketleri aynen b?yle yap?yorlar. ? Onlar ¡®Risk-Taker¡¯ de?iller. ? ¡®Risk-Shaper¡¯lar.
M??TER? R?SK?
EN KLAS?K M??TER? R?SK?, M??TER?LER DE????RKEN ??RKET?N?Z?N YER?NDE SAYMASIDIR.
M??TER? B?LG?S?-YO?UN KURUM K?LT?R? YARATMALISINIZ ? M¨¹?teri riskini kategorik olarak bertaraf etmek, hatta hayat?m?zdan ??karmak i?in temel amac?m?z bu olmal?. ? ??in birinci ad?m? m¨¹nhas?r bilgiyi yaratmak. Ama bu daha ilk ad?m. ? ¡®Risk-Shaper¡¯ kurumlar, rakiplerin sahip olmad??? bilgileri yaratan ve sonra bunlar? kullanarak m¨¹?teriyle yepyeni ba?l?l?klar kuran kurumlar. ? ?imdi yapman?z gereken, bilgi-yo?unluklu sistemik bir y?netim tarz? geli?tirmek.
GE??? R?SK?
GE??? R?SK? NASIL ORTAYA ?IKAR? Sekt?rel ge?i? riskleri genelde ?u iki formdan birisi ?eklinde ortaya ??kar: (a) Mevcut teknolojiler birden eski-moda kal?verirler. Benzer ?ekilde bu teknolojilerle i? yapan ?irketler de modas? ge?mi? hale gelirler. (b) Sekt?rde t¨¹m mevcut i? modellerini silip s¨¹p¨¹recek yepyeni bir i? modeli yarat?l?r.
YOL ?ATAL OLUNCA ? B¨¹y¨¹k d?n¨¹?¨¹mlere/ge?i?lere haz?rl?kl? olmak ve ayn? zamanda da bunu yeni bir b¨¹y¨¹me f?rsat?na d?n¨¹?t¨¹rmeyi bilmek her ¨¹st y?neticinin cephaneli?inde olmas? gereken elzem becerilerdir. ? Zira bug¨¹n olmasa bile yar?n bu riskle mutlaka ama mutlaka kar??la?acaks?n?z. ? Sekt?r¨¹n¨¹zde yol mutlaka ?atalla?acak.
AYRICALIKLI DEV RAK?P R?SK?
DEV RAK?P G?STERE G?STERE GEL?R ? ABD¡¯de Wal-Mart 1962¡¯de kuruldu. Ama geli?me seyrini izleyen herkes nas?l bir tehlikenin gelmekte oldu?unu gayet rahat sezebilirdi. ? Arkansas merkezli olan bu ?irket 1980¡¯ler ve 1990¡¯larda, y?lda 70 mil ?ap?nda bir daire ?eklinde t¨¹m ABD¡¯ye yay?l?yordu. ? Bir s¨¹r¨¹ perakendeci, ?rne?in K-Mart bunu g?remedi. ? Ama TARGET vaziyeti zaman?nda kavrad?. ? Demek ki en ?nemli birinci risk y?netim ad?m?, UYANIK olmak.
MARKA R?SK?
MARKA R?SK? NASIL YA?ANIR? ? ?imdi biraz durup, marka riskinin nas?l ?u iki ?ekilden biri olarak kar??m?za ??kt???na bir bakal?m: ? Marka ??k¨¹?¨¹ (?ok dramatik ve ani oluyor) ? Marka Erozyonu (yava?, daha sinsi ama ayn? zararl? etkiyi yarat?yor). ? Marka ??k¨¹?¨¹ nas?l durumlarda ortaya ??k?yor? ? ?rne?in ?ok ciddi bir kalite problemi ya?anm??sa, bir ?irket skandal? patlarsa (Arthur Andersen), bir ¨¹r¨¹n fiyaskosu ortaya ??karsa (Perrier, Balparmak, Tylenol).
BUG?N?N MARKALARI HER ZAMANDAN DAHA FAZLA R?SK ALTINDA ? Ge?ti?imiz birka? y?l, d¨¹nyada son derece ?nemli markalar?n h?zla de?er kaybetti?i y?llar oldu. ? Yak?n zamanlarda yap?lan bir ara?t?rmada, kendilerini belli markalara ¡®¡¯olduk?a sad?k¡¯¡¯ olarak tan?mlam?? olan m¨¹?terilerin yakla??k yar?s? bir y?l sonra ayn? markaya art?k sad?k olmad?klar?n? beyan ediyorlard?. ? Interbrand¡¯in Top 100 markas?n?n 57¡¯si, 2000-2006 aras? 6 y?l ayn? kald?. Ama bu 57 markan?n %40¡¯? ?ok ciddi marka de?eri erozyonu ya?ad?.
SIFIR K?R R?SK?
SIFIR K?R R?SK? ? S?f?r kar riskine ayn? zamanda end¨¹stri/sekt?r riski de diyoruz. ? Bir i?letmenin kar??la?t??? en ?ld¨¹r¨¹c¨¹ risklerden biri. ? End¨¹stri riski, t¨¹m sekt?r s?f?r k?r b?lgesine girdi?inde ortaya ??k?yor. ? ?stelik bu risk, b¨¹y¨¹yen sekt?rleri bile ?arpabiliyor. ? ?nnovasyonun en y¨¹ksek oldu?u, en canl? end¨¹strilerde de oluyor. Yani sadece modas? ge?mi? sekt?rleri ilgilendiren bir risk de?il.
?IKI? YOLU NE? ? Asl?nda i?imiz ?ok zor. ? Ama sekt?r i?inde rekabet/i?birli?i oran?n? de?i?tirmek suretiyle, kar??t bir ?nlem geli?tirmemiz m¨¹mk¨¹n. ? Bu, ?u durumda ge?erli: Size ortakla?a olarak farkl?la?t?rma sonucu yaratacak olan rakiple bir i?birli?i modeline ge?mek. ? ??birli?i sayesinde belli etkinliklerden ciddi para tasarruflar? yap?labilir. Daha sonra bu tasarruflar? m¨¹?terilerin daha fazla de?er verdi?i alanlar? geli?tirmekte kullanabilirsiniz.
SONU?
STRATEJ?K R?SK Y?NET?M? ??TE B?YLE B?R KONU Konu olduk?a yeni, Ayr?ca biraz da ZOR. Ama ?ok g¨¹ncel ve ger?ekten ya?amsal. ?irketleri de kariyerleri de silip s¨¹p¨¹rme olas?l?klar?na i?aret ediyorlar. ?stelik ger?ek?i de. Bunu yapabildi?imiz ?l?¨¹de yepyeni B?Y?ME FIRSATLARINI yarataca??n?zdan emin olabilirsiniz.
? Kendinize ?nce d¨¹r¨¹st?e ?u sorular? sorun; ? ?? hacmi b¨¹y¨¹yecekmi? ? ??lerin devaml?l?k olas?l??? nedir? (marka ve s?zle?me) ? K?r oran? ka?, memnunmuyum, iyile?tirebilecekmiyim? ? Halefim varm?, i?e isteklimi? ? Sonra da ?u sorular?; ? M¨¹?terilerimle anl?k ili?kide oldu?um ve i?letmemi g¨¹nl¨¹k takip edebildi?im bir sistemim varm?? ? M¨¹kemmel y?netilen bir internet sitem varm? ve buradan m¨¹?terilerime ula?abiliyormuyum? ? ??letmenin ba?aba? noktas? ka? adet sat??t?r? ? Servis kar??lama oran?m ka?t?r? ? ?kinci el ve sigorta i?inden en az ?ehrin en iyi bayisi kadar kazan?yormuyum? ? ??letme ?zsermayem ne kadar? Yeterlimi? De?ilse, ay?rabilece?im ek kayna??m varm?? ? Finansal giderlerim ak?lc?m?? S¨¹reklili?i m¨¹mk¨¹nm¨¹? ? T¨¹m k?r merkezlerini ger?ek?i hedeflerle Y?NETEB?L?YORMUYUM? ? Y?netemedi?im noktalar i?in ki?isel eylem plan?m varm?? ? Muhasebe ve finans kay?tlar?m d¨¹zenlimi? ? Detay?n? bildi?im ve ayl?k takip ederek adapte oldu?um bir b¨¹t?e ve plan?m varm?? ? Nakit ak??? projeksiyonum varm?? Her g¨¹n takip ediyormuyum? ? Maliyetlerimi g?rebiliyor ve y?netebiliyormuyum? ? ??letmem i? denetime tabimi? ? Bunlar? konu?abildi?im yetkin bir ekibim varm?? ? Sadece marka imaj? veya m¨¹?teri memnuniyeti de?il, i?letme itibar?m? da g?zl¨¹yormuyum?
Bir Afrika Atas?z¨¹¡­ Her sabah Afrika¡¯da bir gazal uyan?r, En h?zl? aslandan daha h?zl? ko?mas? gerekti?ini bilir, yoksa ?ld¨¹r¨¹lecektir. Her sabah Afrika¡¯da bir aslan uyan?r, En h?zl? gazaldan daha h?zl? ko?mas? gerekti?ini bilir, yoksa a? kalacakt?r. ASLAN veya GAZAL olman?z fark etmez! G¨¹ne? do?du?unda ko?maya ba?lay?n!!!
Te?ekk¨¹rler www.otomotivortagim.com www.ktconsulting.com.tr

More Related Content

Kurthan Tarakcioglu OYDER Mersin sunumu

  • 1. Yeni Bayi Bi?imleri ve Yeni ?? Ger?eklerinin Ortaya ??k???. Kurthan Tarak??o?lu Otomotiv Y?netim ve Strateji Dan??man? Mersin, Aral?k 2012
  • 3. PARA KAZANMASI ZOR B?R D?NYADA YA?IYORUZ
  • 4. ARA?LAR G?ZEL, AMA HAYAT ZOR
  • 5. BUNUN ?OK ?NEML? ?K? NEDEN? VAR
  • 6. B?R?NC?S?, HER SEKT?RDE ORTALIK ?OK KALABALIK
  • 7. ?ok fazla ?irket, ?ok fazla ¨¹r¨¹n, ?ok fazla hizmet, ?ok fazla marka, ?ok fazla reklam var.
  • 8. Kalabal?kta dikkat ?ekmek ?ok zordur. Ama tek probleminiz kalabal?k de?il¡­
  • 9. ?kinci ?nemli problem, d¨¹nyada her sekt?rde her?eyin giderek AYNI olmaya ba?lamas?. Bu da kafalar? kar??t?rmaktad?r.
  • 10. SONU?TA M??TER?LER?N?Z?N S?Z?NLE KONU?TU?U KONULAR SADECE ?UNLAR OLUR: F?YAT, ?SKONTO, F?NANSMAN VE VADE
  • 11. D??EN F?YATLAR VE AZALAN K?RLAR BUG?N?N D?NYASINDA EN ?NEML? ??LETME PROBLEMLER?
  • 12. Rekabet artt?k?a ¡°?l?ek ekonomisi¡± yayg?nla??yor ? Boyut b¨¹y¨¹yor ? Ciro art?yor ? Kar marj? d¨¹?¨¹yor ? Y?netmek karma??kla??yor
  • 13. ?? Hacmi/ K?rl?l?k ¨C ABD (Kaynak: NADA) Ortalama bayi k?rl?l??? 1998 senesinde ortalama ara? fiyat? 22.000$ ve bundan kalan br¨¹t k?r 5.500$ idi. 2008¡¯den sonra ise dengeler tamam?yla de?i?iyor, marjinal kar art?k yok¡­
  • 14. Yetkili Sat?c? K?r ?mk?nlar? Sabit K?r Marj? De?i?ken K?r Marj? (Prim) Y?ntem: Ticari gelir imkan? Performansa dayal? gelir imk?n? ?artlar e?ittir Kalite ve hacim kriterleri de?erlendirilir Pe?in gelir imk?n? D?nemsel gelir Ama?: Genel giderler ve k?r Yat?r?m ve k?r
  • 15. D¨¹?en fiyatlar?n/k?rlar?n d?rt nedeni vard?r; ? Hesaps?z rekabet ? B¨¹y¨¹klerin bask?s? (distrib¨¹t?rler ve zincir bayiler) ? Artan ekonomik bask? (i?letme sermayesi finansman?) ? T¨¹ketici tercihleri (ekonomi, artan bilgi ve teknoloji kullan?m?) ? Bu durum ¡°finansman¡± ihtiyac? ve ¡°verimlilik¡± zorunlulu?u sebebiyle yeni i? ger?eklerini ve yeni bayi bi?imlerini halihaz?rda ortaya ??kartmaktad?r.
  • 17. Bi?im de?i?ikli?i nas?l ger?ekle?iyor? ? ?ok markal? ¨C Tek ?ehir ? Tek markal? ¨C ?ok ?ehir (veya b¨¹y¨¹k ?ehirde birka? bayi) Bunun aksi de olabilir, ama rasyonel de?ildir (duygusald?r), su akar yolunu bulur¡­
  • 21. ¡°De?er¡± art?k metalde de?il, ihtisasla?makta¡­ I. Sat?? ve Pazarlama M¨¹?teri memnuniyeti Call center Pazarlama ve CRM Yeni ara? sat?? E?itim/bili?im Ticari ara? Sigorta Binek ara? Finans L¨¹ks segment Aktif/Filo sat?? III. Destek Operasyonlar? Uzman ?kinci El Oto bak?m sistemleri Aksesuar sat?? Servis Dan??ma Y.Par?a sat?? Uzat?lm?? garanti/servis promosyon Aksesuar II. Sat?? Sonras? Hizmetler Boya kaporta ihtisas Y.Par?a tedarik Mekanik At?lye
  • 22. D?n¨¹?¨¹m zaten ¡°baz?lar?¡± i?in BA?LAMI?TI¡­ Sadece otomotiv i?i konusunda ihtisasla?m?? i?letmeler. ? Etkin sermaye, ? Fonksiyonel tesis, ? Profesyonel y?netim ? Bili?im alt yap?s? ? B¨¹t?e ve plan disiplini ? K?r merkezlerine g?re raporlama alt yap?s? ? ?? denetim unsurlar? ? Finansman y?netimi ? Pazarlama (m¨¹?teri) odakl? y?netim ? Daha kapsaml? ¨¹r¨¹n/hizmet ve e?itimli insan kaynaklar? Ancak, bu bile art?k yeterli olmayabilir¡­
  • 23. DURUM ESK?S?NDEN ?OK FARKLI ? Son 20 y?l i?inde inan?lmaz bir Rol ve Yer de?i?imi ya?and? ? ?lkemizde ?in bask?s?n?n tekstile yapt???na bak?n. ? IKEA¡¯n?n mobilya sekt?r¨¹ne yapt???na bak?n. ? Elektro marketlerin Vestel ve Ar?elik¡¯e etkisine bak?n. ? Bundan 10 y?l ?ncesine k?yasla ?irketlerin kaybetmi? olduklar? de?erleri yeniden yakalayabilmeleri ya da kazanabilmeleri eskisine g?re ?ok daha uzun bir s¨¹re al?yor. ? Ancak riski g?r¨¹p y?netebilenler bu d¨¹?¨¹?¨¹ ?nleyebiliyor ve ak?ll? stratejiler yapanlar bu s¨¹reyi k?saltabiliyor.
  • 25. ? Avrupa Birli?i ve ABD¡¯de her y?l bayilerin %5¡¯i el de?i?tirir. ? T¨¹rkiye¡¯de yakla??k 50 bayi demektir ? Do?ru birle?meler ya da yeni giri?ler sekt?r¨¹n sa?l??? a??s?ndan ka??n?lmazd?r ? Finansman ihtiyac? ve d¨¹?en karl?l?klar bu d?n¨¹?¨¹m¨¹n ana sebebidir. ?Teredd¨¹t edenler (kaynaklar?n kayb?ndan dolay?) zaman i?erisinde yok olurlar.
  • 26. ? Otomotiv i?i prestij ve ciro anlam?nda kredisi y¨¹ksek bir i? olmakla birlikte, orta ?l?ekli yat?r?mc? olan yetkili bayiler a??s?ndan nihayetinde k?r elde edebilmek veya sermayeyi b¨¹y¨¹tebilmek ?ncelikli ama? olmal?d?r. ? ?¨¹nk¨¹; basiretli bir i? adam? ¨¹? hedef i?in i?letme kurar; 1. K?r 2. B¨¹y¨¹me 3. Devaml?l?k
  • 27. ? Mevcut profesyonel i?letmeler bu k?rs?zl?k makas?ndan ??kabilmek i?in ?ncelikle ve elzem olarak; ? maliyetlerini s?k? kontrol alt?na alacak ve ? g¨¹ncel operasyonlar?nda verimlili?i iyile?tirecek operasyonel yollar bulmak zorundad?r. Bu iki konuda da tam zamanl?, me?akkatli ve etkin bir mesai verilerek daha iyiye ula??labilir ? Ancak bir s¨¹re sonra bunlar da yeterli olamayabilecektir, zira di?er i?letmeler de uyumamaktad?r. Bu noktada ise; ? ya dikey b¨¹y¨¹me (daha fazla satarak ?l?ek ekonomisi yaratma) ? ya da yatay b¨¹y¨¹me (i?letmeye ilgili sekt?r merkezli yeni i?ler ekleyerek) yoluyla i? hacminin b¨¹y¨¹t¨¹lmesi yoluna gidilmelidir.
  • 28. ? T¨¹m bu iyile?tirme s¨¹re?leri daha fazla sermaye, daha yo?un mesai ve yat?r?m anlam?na gelmektedir. ? G¨¹n¨¹m¨¹z i? adamlar? daima b¨¹y¨¹me odakl?, yani yat?r?m ama?l? olmal?d?r. Bunun aksi bir tav?r firmalar? ?nceleri fark edilemez ve fakat ?n¨¹ne ge?ilemez bir ?ekilde kaybetme trendine sokacakt?r. ? "Mevcudu koruma kayg?s?" bundan b?yle ?al??mayacakt?r... ? Bahsi ge?en t¨¹m yollar "organik b¨¹y¨¹me" olarak adland?r?l?r ve iyi i? adaml???n?n ?nemli bir g?stergesidir.
  • 29. ? Vizyoner firmalar i?in b¨¹y¨¹menin di?er bir yolu ise "inorganik b¨¹y¨¹me"dir. ? ?norganik b¨¹y¨¹me; ? mevcut faaliyet k?rl?l??? iyi (veya iyile?tirilebilir) olan, ? b¨¹y¨¹me potansiyeli bulunan, ? s¨¹rd¨¹r¨¹lebilirlik riski d¨¹?¨¹k olan ve ? know-how sebebiyle tercihen ayn? sekt?rde yer alan i?letmeleri devralmak veya onlarla birle?mek demektir. ? Do?ru yap?land?r?lm?? b?ylesine birle?meler, sermaye ihtiyac?n?n daha da elzem olaca?? ?n¨¹m¨¹zdeki s¨¹re?te daha s?k g?r¨¹lecektir.
  • 30. ? G¨¹n¨¹m¨¹z otomotiv pazar?n?n ko?ullar?; duygusal davranan veya karars?z yat?r?mc?lara soluk ald?rmayarak uzun vadede daha da kaybetmelerine bir zemin olacakt?r. ? Ancak; ? b?lgesel hakimiyetini artt?rarak s¨¹rd¨¹r¨¹lebilirli?ini iyile?tirmek ¨¹zere ak?ll? yat?r?mlar yapan b¨¹y¨¹me tav?rl? giri?imciler veya, ? k¨¹?¨¹lerek tipik aile i?letmesi formuna b¨¹r¨¹nen makul i?letmeciler veya, ? gerekti?inde rasyonel kararlar alarak sekt?r¨¹ zaman?nda terk eden kararl? i? adamlar? do?ru ad?mlar? atm?? olacakt?r. ? Bu ¨¹?¨¹nden farkl? olarak eski oyunu oynamaya ?al??an, ne yardan ne de serden vazge?emeyen teredd¨¹tl¨¹ i? adamlar?n?n i?i ise bundan sonra daha zor olacakt?r.
  • 31. Bi?im de?i?ikli?i nas?l ger?ekle?ecek? ? Tek defter, tek bilan?o (?effafl?k) ? ?? denetime tabi olmu? olma ? Hukuki ve Ticari de?erlemeden ge?me 2+2 = 6 2+2 = 2 2+2 = 4
  • 32. D?NYA DE????RKEN S?Z DURURSANIZ, KAZANAN KES?NL?KLE D?NYA OLACAKTIR.
  • 33. O Y?ZDEN BAHS?N?Z? DO?RU OYNAYIN: D?NYADAN YANA MI, B?LD?KLER?N?ZDEN YANA MI?
  • 34. D?STR?B?T?RLER BASKIYI DAHA DA ARTTIRACAKLAR (onlar da rekabet ediyorlar)
  • 36. M?KEMMEL M??TER? DENEY?M? ???N ?ALI?MAYA DEVAM ED?LMEL?
  • 40. Ama iyi bir birle?menin veya devirin olmas? i?in adil ve akil ?artlar?n da olu?mas? gerekiyor.
  • 42. SONU?: DURUM YA?AMSAL! STRATEJ?K R?SK Y?NET?M?, ??RKET Y?NET?MLER? TARAFINDAN HAK?M OLUNMASI GEREKEN ELZEM B?R Y?NET?C?L?K BECER?S? HAL?NE GEL?YOR.
  • 43. AMA BU R?SK Y?NET?M? B?LD?KLER?N?ZDEN ?OK FARKLI ? Geleneksel Risk Y?netimi, ?u ?ok iyi bilinen ve ¨¹zerinde yayg?n mutabakat olan 3 adet temel risk kategorisi ¨¹zerine odaklan?r: ? Felaket Riski (yang?n, sel, deprem). ? Finansal Risk (?¨¹pheli alacaklar, d?viz ve kur riskleri) ? Operasyonel Risk (IT sisteminin ??kmesi, y?neticinin h?rs?zl?k yapmas?, vs.)
  • 44. STRATEJ?K R?SK Y?NET?M? FARKLI ? Bu riskler ?ok ?nemli. ? Ama bunlardan ?ok daha ?nemli olan STRATEJ?K R?SKLER var ki, bunlar?n ne olduklar?na ve nas?l y?netileceklerine dair hen¨¹z bir B?L?N? OLU?MAMI? durumda.
  • 45. STRATEJ?K R?SKLER ?? MODEL?N?Z? ?LD?REB?L?R ? Mevcut i? modeliniz, bu riskler alt?nda ezilir ve yok olabilir. ? Ama ne var ki bu risklerle ilgili olarak ?irket tepe y?netimlerinin yakla??m? (a) G?rmezden gelmek ve/veya (b) Bizim ba??m?za gelmez ?eklindedir. ? HER ?K? D???NCE DE YANLI?TIR. ? Stratejik risk herkesin kar??s?na ??kacakt?r. ? O nedenle her seviyedeki t¨¹m y?neticilerin bu riskler ve nas?l y?netilecekleri konusuna HAK?M olmalar? elzemdir. Ya?amsald?r. Ba?ka ?areniz yoktur.
  • 46. BU YAKLA?IM ??RKETLERDE NEDEN YOK? ? YANIT: Yeni bir d¨¹?¨¹nme sistemati?ini ??renmeyi gerektiriyor da ondan. ? Bunun i?in R?SK konusuna geleneksel bak???m?z? de?i?tirmemiz laz?m. ? Geleneksel bak?? ??yledir: R?SK ile GET?R? (Return) do?ru orant?l?d?r. ? E?er y¨¹ksek ba?ar?/getiri istiyorsan?z, b¨¹y¨¹k riskler alman?z gerekir.
  • 47. GELENEKSEL R?SK BAKI?I ESK?D? ? ??in ger?e?i art?k: R?SK ve GET?R? aras?nda b?yle bir ili?ki olmak zorunda de?il. ? Bir yandan risklerimizi azalt?rken di?er yandan getirilerimizi maksimize etmemiz son derece m¨¹mk¨¹n. ? Hatta ¨¹stelik sadece m¨¹mk¨¹n de?il, bu ayn? zamanda bir ZORUNLULUK. ? Bug¨¹n¨¹n ba?ar?l? ?irketleri aynen b?yle yap?yorlar. ? Onlar ¡®Risk-Taker¡¯ de?iller. ? ¡®Risk-Shaper¡¯lar.
  • 49. EN KLAS?K M??TER? R?SK?, M??TER?LER DE????RKEN ??RKET?N?Z?N YER?NDE SAYMASIDIR.
  • 50. M??TER? B?LG?S?-YO?UN KURUM K?LT?R? YARATMALISINIZ ? M¨¹?teri riskini kategorik olarak bertaraf etmek, hatta hayat?m?zdan ??karmak i?in temel amac?m?z bu olmal?. ? ??in birinci ad?m? m¨¹nhas?r bilgiyi yaratmak. Ama bu daha ilk ad?m. ? ¡®Risk-Shaper¡¯ kurumlar, rakiplerin sahip olmad??? bilgileri yaratan ve sonra bunlar? kullanarak m¨¹?teriyle yepyeni ba?l?l?klar kuran kurumlar. ? ?imdi yapman?z gereken, bilgi-yo?unluklu sistemik bir y?netim tarz? geli?tirmek.
  • 52. GE??? R?SK? NASIL ORTAYA ?IKAR? Sekt?rel ge?i? riskleri genelde ?u iki formdan birisi ?eklinde ortaya ??kar: (a) Mevcut teknolojiler birden eski-moda kal?verirler. Benzer ?ekilde bu teknolojilerle i? yapan ?irketler de modas? ge?mi? hale gelirler. (b) Sekt?rde t¨¹m mevcut i? modellerini silip s¨¹p¨¹recek yepyeni bir i? modeli yarat?l?r.
  • 53. YOL ?ATAL OLUNCA ? B¨¹y¨¹k d?n¨¹?¨¹mlere/ge?i?lere haz?rl?kl? olmak ve ayn? zamanda da bunu yeni bir b¨¹y¨¹me f?rsat?na d?n¨¹?t¨¹rmeyi bilmek her ¨¹st y?neticinin cephaneli?inde olmas? gereken elzem becerilerdir. ? Zira bug¨¹n olmasa bile yar?n bu riskle mutlaka ama mutlaka kar??la?acaks?n?z. ? Sekt?r¨¹n¨¹zde yol mutlaka ?atalla?acak.
  • 54. AYRICALIKLI DEV RAK?P R?SK?
  • 55. DEV RAK?P G?STERE G?STERE GEL?R ? ABD¡¯de Wal-Mart 1962¡¯de kuruldu. Ama geli?me seyrini izleyen herkes nas?l bir tehlikenin gelmekte oldu?unu gayet rahat sezebilirdi. ? Arkansas merkezli olan bu ?irket 1980¡¯ler ve 1990¡¯larda, y?lda 70 mil ?ap?nda bir daire ?eklinde t¨¹m ABD¡¯ye yay?l?yordu. ? Bir s¨¹r¨¹ perakendeci, ?rne?in K-Mart bunu g?remedi. ? Ama TARGET vaziyeti zaman?nda kavrad?. ? Demek ki en ?nemli birinci risk y?netim ad?m?, UYANIK olmak.
  • 57. MARKA R?SK? NASIL YA?ANIR? ? ?imdi biraz durup, marka riskinin nas?l ?u iki ?ekilden biri olarak kar??m?za ??kt???na bir bakal?m: ? Marka ??k¨¹?¨¹ (?ok dramatik ve ani oluyor) ? Marka Erozyonu (yava?, daha sinsi ama ayn? zararl? etkiyi yarat?yor). ? Marka ??k¨¹?¨¹ nas?l durumlarda ortaya ??k?yor? ? ?rne?in ?ok ciddi bir kalite problemi ya?anm??sa, bir ?irket skandal? patlarsa (Arthur Andersen), bir ¨¹r¨¹n fiyaskosu ortaya ??karsa (Perrier, Balparmak, Tylenol).
  • 58. BUG?N?N MARKALARI HER ZAMANDAN DAHA FAZLA R?SK ALTINDA ? Ge?ti?imiz birka? y?l, d¨¹nyada son derece ?nemli markalar?n h?zla de?er kaybetti?i y?llar oldu. ? Yak?n zamanlarda yap?lan bir ara?t?rmada, kendilerini belli markalara ¡®¡¯olduk?a sad?k¡¯¡¯ olarak tan?mlam?? olan m¨¹?terilerin yakla??k yar?s? bir y?l sonra ayn? markaya art?k sad?k olmad?klar?n? beyan ediyorlard?. ? Interbrand¡¯in Top 100 markas?n?n 57¡¯si, 2000-2006 aras? 6 y?l ayn? kald?. Ama bu 57 markan?n %40¡¯? ?ok ciddi marka de?eri erozyonu ya?ad?.
  • 60. SIFIR K?R R?SK? ? S?f?r kar riskine ayn? zamanda end¨¹stri/sekt?r riski de diyoruz. ? Bir i?letmenin kar??la?t??? en ?ld¨¹r¨¹c¨¹ risklerden biri. ? End¨¹stri riski, t¨¹m sekt?r s?f?r k?r b?lgesine girdi?inde ortaya ??k?yor. ? ?stelik bu risk, b¨¹y¨¹yen sekt?rleri bile ?arpabiliyor. ? ?nnovasyonun en y¨¹ksek oldu?u, en canl? end¨¹strilerde de oluyor. Yani sadece modas? ge?mi? sekt?rleri ilgilendiren bir risk de?il.
  • 61. ?IKI? YOLU NE? ? Asl?nda i?imiz ?ok zor. ? Ama sekt?r i?inde rekabet/i?birli?i oran?n? de?i?tirmek suretiyle, kar??t bir ?nlem geli?tirmemiz m¨¹mk¨¹n. ? Bu, ?u durumda ge?erli: Size ortakla?a olarak farkl?la?t?rma sonucu yaratacak olan rakiple bir i?birli?i modeline ge?mek. ? ??birli?i sayesinde belli etkinliklerden ciddi para tasarruflar? yap?labilir. Daha sonra bu tasarruflar? m¨¹?terilerin daha fazla de?er verdi?i alanlar? geli?tirmekte kullanabilirsiniz.
  • 62. SONU?
  • 63. STRATEJ?K R?SK Y?NET?M? ??TE B?YLE B?R KONU Konu olduk?a yeni, Ayr?ca biraz da ZOR. Ama ?ok g¨¹ncel ve ger?ekten ya?amsal. ?irketleri de kariyerleri de silip s¨¹p¨¹rme olas?l?klar?na i?aret ediyorlar. ?stelik ger?ek?i de. Bunu yapabildi?imiz ?l?¨¹de yepyeni B?Y?ME FIRSATLARINI yarataca??n?zdan emin olabilirsiniz.
  • 64. ? Kendinize ?nce d¨¹r¨¹st?e ?u sorular? sorun; ? ?? hacmi b¨¹y¨¹yecekmi? ? ??lerin devaml?l?k olas?l??? nedir? (marka ve s?zle?me) ? K?r oran? ka?, memnunmuyum, iyile?tirebilecekmiyim? ? Halefim varm?, i?e isteklimi? ? Sonra da ?u sorular?; ? M¨¹?terilerimle anl?k ili?kide oldu?um ve i?letmemi g¨¹nl¨¹k takip edebildi?im bir sistemim varm?? ? M¨¹kemmel y?netilen bir internet sitem varm? ve buradan m¨¹?terilerime ula?abiliyormuyum? ? ??letmenin ba?aba? noktas? ka? adet sat??t?r? ? Servis kar??lama oran?m ka?t?r? ? ?kinci el ve sigorta i?inden en az ?ehrin en iyi bayisi kadar kazan?yormuyum? ? ??letme ?zsermayem ne kadar? Yeterlimi? De?ilse, ay?rabilece?im ek kayna??m varm?? ? Finansal giderlerim ak?lc?m?? S¨¹reklili?i m¨¹mk¨¹nm¨¹? ? T¨¹m k?r merkezlerini ger?ek?i hedeflerle Y?NETEB?L?YORMUYUM? ? Y?netemedi?im noktalar i?in ki?isel eylem plan?m varm?? ? Muhasebe ve finans kay?tlar?m d¨¹zenlimi? ? Detay?n? bildi?im ve ayl?k takip ederek adapte oldu?um bir b¨¹t?e ve plan?m varm?? ? Nakit ak??? projeksiyonum varm?? Her g¨¹n takip ediyormuyum? ? Maliyetlerimi g?rebiliyor ve y?netebiliyormuyum? ? ??letmem i? denetime tabimi? ? Bunlar? konu?abildi?im yetkin bir ekibim varm?? ? Sadece marka imaj? veya m¨¹?teri memnuniyeti de?il, i?letme itibar?m? da g?zl¨¹yormuyum?
  • 65. Bir Afrika Atas?z¨¹¡­ Her sabah Afrika¡¯da bir gazal uyan?r, En h?zl? aslandan daha h?zl? ko?mas? gerekti?ini bilir, yoksa ?ld¨¹r¨¹lecektir. Her sabah Afrika¡¯da bir aslan uyan?r, En h?zl? gazaldan daha h?zl? ko?mas? gerekti?ini bilir, yoksa a? kalacakt?r. ASLAN veya GAZAL olman?z fark etmez! G¨¹ne? do?du?unda ko?maya ba?lay?n!!!