La gestione del tempo
- 1. IL VALORE DEL TEMPO Il nostro tempo 竪 ormai caratterizzato dal superamento della modernit intesa come certezza delle idee e dei modelli. La Post-modernit 竪 caratterizzata dalla caduta delle pretese di modellizzare tutto e dal conseguente sfaldamento di certezze che possano indicare all'uomo un qualsiasi percorso definitivo. Una di queste pretese era lunivocit del tempo. 1. DEFINIRE IL VALORE Il tempo non 竪 pi湛 univoco perch辿 il suo valore dipende dalla situazione in cui ci si trova e da come il tempo stesso 竪 utilizzato. Le persone assegnano maggiore significato a ci嘆 di cui hanno minore disponibilit: in occidente, ad esempio, conferiamo maggiore valore alla qualit della vita perch辿 spesso 竪 pi湛 scarsa del pane e dei vestiti. LA TECNOLOGIA AL SERVIZIO DEL TEMPO Lingegneria e le tecnologie si sono sviluppate negli ultimi decenni rincorrendo diverse esigenze latenti nella societ con lobiettivo di ridurre gli sprechi di tempo, migliorare il tempo o, addirittura, eliminare il tempo. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
- 2. LIMPIEGO DEL TEMPO Sempre di pi湛 nel mondo occidentale associamo la qualit della nostra vita alleliminazione del superfluo ed alla riduzione degli sprechi: questo sentire 竪 correlato tanto al tempo quanto al corretto utilizzo di informazioni, materiali e risorse naturali. La scienza ingegneristica applicata alle organizzazioni ha colto questa esigenza proponendo metodi di pensare, produrre, organizzare per impiegare il tempo in maniera pi湛 snella e fluida. Tale approccio 竪 riconosciuto dalla comunit internazionale degli ingegneri come Lean Thinking. 2. RILEVARE IL FLUSSO DEL VALORE Per rilevare il flusso di valore del tempo nelle fasi di un processo organizzato lingegneria gestionale ha sviluppato un metodo chiamato Value Stream Mapping: lobiettivo di tale metodo 竪 quello di evidenziare tutti i tempi che si potrebbero ridurre o eliminare per rendere il flusso pi湛 ergonomico, pi湛 economico, ed, in definitiva, pi湛 sostenibile. La valutazione della Value Stream Mapping 竪 applicabile in tutti i momenti della nostra vita in cui il nostro tempo 竪 strutturato, in altre parole vincolato da regole, processi ed organizzazioni come ad esempio gli ospedali, la scuola, la pubblica amministrazione, . A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
- 3. LA RISORSA TEMPO ll Lean Thinking nasce in Giappone, alla fine della seconda guerra mondiale, quando lindustria giapponese era distrutta e le risorse a disposizione erano limitate. Lingegner Taiichi Ohno della Toyota incominci嘆 a ripensare i metodi di produzione in base alle scarse risorse presenti: in pratica consumando solo lindispensabile, producendo solo il necessario quando 竪 necessario, eliminando tutto il tempo sprecato. 3. FAR SCORRERE IL FLUSSO In particolare proprio quando le risorse sono limitate 竪 importante impiegarle nel modo migliore facendo scorrere il flusso: questo comporta che i processi siano perfettamente sincronizzati e strutturati in modo da non sprecare tempo. La nostra vita quotidiana (lavorativa, familiare, sociale) 竪 spesso incanalata in uno slalom vincolato dalla necessit di realizzare molteplici attivit amministrative, attivit sicuramente necessarie, ma che riducono molto il tempo a disposizione per altre attivit come quelle pi湛 creative e ricreative quelle stesse che elevano il livello della nostra vita poich辿 ci permettono di esprimere le nostre attitudini ed, in definitiva, realizzare ci嘆 che ci sta pi湛 a cuore. Il Lean Thinking tende ad approcciare e migliorare il nostro tempo strutturato, il miglioramento 竪 importante perch辿 oltre al quanto 竪 importante come esso viene speso, perch辿 ci嘆 qualifica o degrada il nostro tempo destrutturato. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
- 4. IL FLUIRE DEL TEMPO La gestione dei tempi di permanenza dei pazienti al Pronto Soccorso, le liste di attesa per visite ambulatoriali le dimissioni complesse di un ospedale sono alcune delle problematiche che cambiano la nostra percezione di come fluisce il tempo. Chi si organizza per rendere disponibile un prodotto o un servizio si basa generalmente sulla capacit di assicurarne un livello medio pari al bisogno, ma, come Fruitori dello stesso prodotto/servizio, noi vorremmo averlo disponibile subito nel momento stesso in cui ne sentiamo il bisogno. Lapproccio Lean Thinking propone idee organizzative capaci di dare una risposta anche a questa contraddizione apparentemente insanabile rendendo, cos狸, il nostro tempo migliore. 4. TIRARE IL FLUSSO Nel Lean Thinking lindiscusso direttore dorchestra 竪 il cliente inteso come il fruitore del bene o servizio: 竪 lui che definisce la velocit del flusso, o addirittura se il flusso ci deve essere o tutto si deve fermare. Tale semplice concetto ribalta, di fatto, lapproccio organizzativo di ogni fornitore di prodotti o servizi e rende a tutti gli effetti il cliente come parte integrante della stesso catena di costruzione del bene che non 竪 pi湛 massificato ma diventa personalizzato come un abito su misura A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
- 5. LAPPROCCIO AL TEMPO Per perseguire leccellenza 竪 necessario ottimizzare ogni dettaglio attraverso la cura di una serie di piccoli gesti. Per raggiungere leccellenza ci deve essere la disponibilit a mettere in discussione e cambiare le proprie abitudini definendo nuovi approcci che proiettano il nostro tempo, strutturato o destrutturato, verso un equilibrio fisico e mentale strettamente correlato alla qualit della nostra vita. Nella pratica sportiva, ad esempio, latleta si allena continuamente affinch辿 ogni suo gesto sia cos狸 perfetto ed armonioso da diventare per lui semplice e naturale. Nellattivit manuale cos狸 come nellarte, quelle persone che esprimevano il raggiungimento della perfezione attraverso la bellezza e la pienezza delle loro stesse opere venivano chiamati maestri. 5. PERSEGUIRE LECCELLENZA Anche nellorganizzazione del lavoro secondo il modello proposto dal Lean Thinking si persegue questo obiettivo di bellezza e perfezione attraverso un percorso di miglioramento continuo. A differenza del passato in cui veniva ricercato ed esaltato il capolavoro del singolo maestro, il livello di eccellenza raggiunto in ogni Paese, richiede una partecipazione proattiva a tutti i membri dellorganizzazione ed enfatizza le potenzialit di ogni individuo allinterno di un gruppo sincronizzando ed armonizzando il suo contributo con quello degli altri in modo da realizzare un concerto di maestria. A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone
- 6. COME TROVARE IL TEMPO CHE CI SERVE La societ del XXI secolo ha come obiettivi la natura, luomo, la sua sopravvivenza e il suo benessere sul pianeta (Green Economic Institute, Univ di Oxford). Il benessere e la sostenibilit passano attraverso il nostro utilizzo del tempo. Il Lean Thinking tramite 5 linee guida ha codificato un approccio volto alleliminazione degli sprechi e alla riduzione dei consumi. Attivit fatte prima Movimenti PRINCIPALI SPRECHI DA EVITARE inutili Attivit non Fare ci嘆 che non 竪 necessario o richiesto coordinate (non a flusso) Attivit errate o fatte male Rifare o controllare attivit perch辿 eseguite male o non completate correttamente subito Spostamenti inutili Attivit Eseguire attivit o movimenti inutili inutili Attese Eseguire spostamenti non necessari LINEE GUIDA 1. Ripensare il valore dal punto di vista di chi usa il bene o servizio Il consumo di risorse o tempo 竪 giustificato solo per aggiungere valore, altrimenti 竪 spreco. 2. Definire le attivit necessarie per realizzare il valore Individuando ed eliminando le attivit che non generano valore 3. Fare in modo che il flusso scorra senza interferenze 4. Fare le cose solo quando 竪 necessario o quando lo chiede il cliente 5. Migliorare continuamente il nostro tempo speso per creare il valore THINK OUTSIDE THE BOX Anche se gi pu嘆 sembrare difficile e faticoso migliorare ottimizzando ogni piccolo dettaglio 竪, spesso, necessario essere pronti a cambiare radicalmente i propri approcci ai problemi. Le pi湛 grandi innovazioni sono state raggiunte spesso negando gli assunti che avevano portato le precedenti soluzioni al loro punto di massima efficacia ed efficienza. 束Non possiamo pretendere di risolvere i problemi pensando allo stesso modo di quando li abbiamo creati損 (A. Einstein). A cura di Ing. Enrico Espinosa e Ing. Piergiuseppe Cassone