Labor sailing 1
- 1. 1 LABOR SAILING: LA NAVIGAZIONE AL TEMPO DEL LAVORO DIFFICILE Post 1 Si parla molto di apprendimento continuo, di auto-orientamento nellimprevedibile evolvere delle forme del lavoro, di sviluppo professionale, di professional branding, ecc. Pu嘆 essere utile avere un quadro di riferimento unitario al cui interno cominciare a collocare questi ed altri approcci e strumenti. Ognuno dei quali naturalmente deve avere un suo approfondimento. Lo scopo di questo breve post 竪 quello di aiutare professionisti e manager ad instradarsi nella attivit di auto orientamento, oramai da considerarsi parallela a quella lavorativa (Rif.1). La segue traendone alimento e spunti, la anticipa indirizzandola. La sua utilit 竪 misurabile soprattutto quando ci si trovi a gestire una delle tante fasi di transizione degli odierni percorsi professionali. Per la notevole diversit fra le attivit di lavoro dipendente e quelle di natura autonoma o imprenditoriale, 竪 stato inevitabile scegliere uno solo di questi campi, e sar quello del lavoro dipendente.
- 2. 2 1. Le tre coordinate per il Labor Sailing Per questo tipo di navigazione, vanno acquisite e aggiornate lungo tutta la vita professionale le tre capacit che permettono di orientarsi lungo le tre direzioni principali: Gestire le Competenze sviluppare, diversificare ed innovare le proprie competenze (saper- fare o know how); Sapersi Vendere capacit di relazione con chi nelle aziende gestisce le selezioni, verso cui porsi in maniera adeguatamente differenziata e sapendo predisporre ed alternare gli strumenti pi湛 opportuni di auto-promozione (ovvero di marketing, professional branding, ecc.), a seconda che ci si proponga come dipendente, collaboratore esterno, anzich辿 imprenditore o fornitore di prodotti/ servizi; Gestire il Rischio ovvero: a) sapersi orientare nella contrattualizzazione del rapporto (in particolare nel caso di lavoro autonomo, che non pu嘆 godere, se non in misura limitata, delle protezioni date da norme contrattuali standardizzate); b) saper gestire il proprio patrimonio finanziario in unottica di lungo termine e come una fonte capace di avviare attivit alternative di reddito. Infatti, 竪 sempre pi湛 frequente che ad un certo punto il percorso di lavoro dipendente si interrompa per deviare, per scelta o mancanza di alternative, verso le altre forme, autonome o imprenditoriali. Sempre pi湛 va previsto che a rapporti dipendenti continuativi, interrotti principalmente per iniziativa del professionista (dimissioni volontarie), si sostituiscano interruzioni su iniziativa del datore (es. per ristrutturazioni o chiusure), nonch辿 rapporti di lavoro con vario grado di flessibilit. In questo post verr fatto un certo approfondimento solo della prima competenza: come sviluppare il proprio saper-fare. 2. Le rotte Personalmente, trovo utile inquadrare il problema di come gestire il flusso delle proprie competenze in uno schema come quello di Figura 1, dove sono rappresentati quattro differenti rotte o percorsi evolutivi tipici: 1. Diversificazione Operativa (Path 1: Flat path), nei casi in cui vi siano limitati margini di sviluppo personale, sia per ragioni di scelta o motivazione personale (ad esempio perch竪 prevalgono le priorit della vita privata), sia per limiti di potenziale individuale; 2. Ampliamento/ Integrazione Professionale, tramite un mix di cambi mansione orizzontali e verticali (Path 2: Horizontal growth); 3. Subject Matter Expert Growth, ovvero una continua crescita professionale nel medesimo ambito specialistico sino a livelli di eccellenza, dove leccellenza ha come riferimento il mercato esterno di quella data professione/ disciplina (Path 3: Expertize growth); 4. Managerial Growth, ovvero una crescita principalmente verticale, nelle responsabilit manageriali (Path 4: Vertical growth).
- 3. 3 Figura 1 Tutti e quattro i percorsi prevedono un qualche cambiamento nel tempo di competenze e mansioni, fra laltro aiutando a mantenere adeguata la Employability del professionista (Rif.2), sia verso il mercato interno dellazienda in cui si trova ad operare di volta in volta, sia verso quello esterno. Appartengono al percorso di tipo 1 i ruoli da sempre pi湛 a rischio in caso di innovazioni tecnologiche e di processo (in-role aging: obsolescenza, esternalizzazione, pauperizzazione salariale, ecc.). Per minimizzare il livello di rischio si deve puntare alla rotazione verso ruoli operativi differenti, che abbiano gi subito una trasformazione innovativa. Inoltre, grazie al cambiamento periodico della mansione e dellarea professionale (job rotation), si mantengono vive le proprie motivazioni e competenze, si riattivano i processi di adattamento a nuove sfide/ contesti e di aggiornamento del saper-fare alla evoluzione dei saperi e delle professioni. . Il percorso 2 竪 dello stesso tipo, ma punta ad arricchimenti di pi湛 elevato contenuto professionale, in termini di know how e di responsabilit. Data la maggiore difficolt di apprendimento dei nuovi contenuti professionali, bisogna agire con molto anticipo con attivit formative e nellimmaginare come riutilizzare le competenze gi possedute. I percorsi 3 e 4 utilizzano una dinamica di arricchimento seguendo due percorsi quasi ortogonali. Il primo (Subject Matter Expert Path) privilegia la dimensione del know how specialistico, in un solo o molto ristretto campo del sapere/ saper-fare.
- 4. 4 Il secondo (Managerial Growth) quella delle competenze di gestione delle risorse (macchine/ materiali, capitali, persone, partnership, tempo, dati/ informazioni). In particolare e principalmente le relazioni con le persone (people leadership). Ad esclusione del percorso 3, che in linea di principio non ha termine (fatto salvo il caso di obsolescenza definitiva di una intera disciplina), tutte le altre tipologie possono terminare con una fase, pi湛 fortemente caratterizzata rispetto ad altri momenti del percorso, di trasferimento dellesperienza individuale acquisita. A beneficio della organizzazione, delle nuove leve di collaboratori e di se stessi (!). Per un approfondimento sul tema della valorizzazione lavorativa dei profili molto senior,vedere ad esempio il Rif 3. E il periodo a ridosso (1-3 anni, a seconda della ricchezza dei contenuti trasferibili) del termine del periodo di Vita Attiva. Termine che formalmente potrebbe essere indicato col momento di transizione alla Pensione. Questa fase di trasferimento/ valorizzazione andr gestita con attivit che, pi湛 di altre, permettano il trasferimento di know how, in modo differenziato per i percorsi 1,2 e 3. Saper professionalizzare le capacit necessarie a questa fase, saperlo fare per tempo nel corso di tutto il proprio percorso lavorativo, ma in particolare negli ultimi 10-15 anni, pu嘆 offrire interessanti opportunit di valorizzare economicamente sul mercato il know how posseduto (con attivit in proprio che possono andare dalladdestramento, al problem solving, alla consulenza, al temporary management). 3. Le attrezzature per navigare fra le competenze agitate Quali sono gli strumenti che permettono di mantenere/ evolvere nel tempo le competenze lungo i 4 percorsi-tipo appena descritti (e le eventuali transizioni fra di loro)? Principalmente, sono attivit di aggiornamento/ apprendimento di cui fanno parte, assieme al cambio mansione che sempre permette libridazione e laccrescimento delle competenze: la partecipazione a progetti, lo sviluppo di nuovi team/linee, la partecipazione a progetti di cambiamento (change) o di trasferimento di tecnologie/ capacit, ecc. Lapproccio da seguire per individuare queste risorse di crescita/ aggiornamento 竪 il classico 70- 20-10 (Figura 2 per un esempio), secondo cui 竪 opportuno che in termini percentuali lapprendimento avvenga tramite: 70% - sistematica riflessione su cosa ci insegna lesperienza lavorativa che si sta vivendo. Lapprendimento sar tanto pi湛 ricco quanto maggiore sar lattenzione a cercare di migliorare, innovare, collaborare con professionalit e culture differenti, accettare e condividere obiettivi al di fuori dei propri campi di comfort e competenza, ecc.; 20% - sfruttamento dellesempio di colleghi pi湛 esperti/ senior (coaching, mentoring ecc.). Una buona ragione per cercare e circondarsi di persone pi湛 capaci di noi; 10% - partecipazione ad attivit di formazione di vario tipo. Comprese quelle esterne, la cui offerta 竪 sempre pi湛 ricca sia sul web (Rif.4) che in presenza (Rif.5).
- 5. 5 Figura 2 4. Un caso per riflettere Un professionista dazienda da una decina danni lavorava in ambito Quality Management, in particolare svolgendo attivit di valutazione tecnologica. Poich辿 verso la fine degli anni 90 la componente tecnica del lavoro che faceva stava diminuendo, decide di cambiare attivit. Nei termini del grafico in Figura 1, il professionista stava principalmente cercando di evitare il rischio di obsolescenza delle sue competenze e quindi del suo valore di mercato. A torto o a ragione, pensava che a questo scopo non potesse essere praticabile, in Italia ed in quel momento, diventare Subject Matter Expert (Path 3) in quel campo. Ne economicamente interessante puntare a diventarne un Manager con pi湛 ampie responsabilit (Path 4). Pertanto, decideva di puntare su un percorso orizzontale, diversificato verso una differente area professionale (Path 2). Per non partire troppo svantaggiato, pensa di far leva sulle sue capacit gi acquisite. Pertanto valuta quali altre aree siano contigue, sulla base di un criterio di sovrapposizione/ riutilizzo di alcune sue capacit chiave (fungibilit). Effettuando questa valutazione, non lo fa solo su una base teorica, ma cercando di individuare quali concrete possibilit gli si possono presentare per effettuare il cambio di ruolo-professione entro 1-2 anni, nella sua azienda e sul mercato. Cos狸 facendo, individua due possibili linee di evoluzione. La prima sfrutta una collaborazione informale che ha sviluppato da circa un anno con un collega commerciale che si occupa della vendita di servizi di formazione tecnica ai clienti dellazienda (produttrice di sistemi ICT). La sua idea 竪 quella di proporsi alla nascente business unit che
- 6. 6 commercializzer servizi, come Service Quality Manager. Le capacit su cui pensa di fare leva sono fondamentalmente due: Quelle acquisite a 360^ sulla Qualit di prodotto, e da un anno contestualizzate allambito servizi, per interfacciare i clienti e stabilire i requisiti di qualit dei servizi; Quelle acquisite nel corso di attivit di assement, in azienda e per organizzazioni esterne (italiane ed internazionali) per supportare la nuova unit a strutturarsi in modo da fornire con continuit il livello di qualit concordato coi clienti. La seconda fa leva su una evoluzione in corso nella funzione HR dellazienda, sempre pi湛 orientata ad una ottimizzazione dei suoi processi e a monitorare in modo quantitativo le prestazioni fornite ai clienti interni. Anche in questo caso, le capacit su cui pensa di fare leva sono fondamentalmente due: Analisi, misura delle prestazioni e miglioramento dei processi (sviluppata per processi gestionali, non solo tecnologici, sulla scorta della disciplina del TQM); Conoscenza diffusa dei sistemi di indagine e misura della soddisfazione e del coinvolgimento dei collaboratori, acquisita nel corso di numerosi assessment, utilizzando modelli di eccellenza gestionale (es. EFQM e Malcolm Baldrige). Nellarco di un anno da questa decisione, al professionista si presenta loccasione di proporsi alla funzione HR dellazienda per supportarla nella progettazione e nella conduzione del pilota sul programma di Empoyee Satisfaction. Grazie al successo di questa collaborazione, al professionista 竪 stato chiesto di entrare nellorganico della funzione, inizialmente proprio per portare a regime quel programma. Risorse Rif.1 Orientamento ed Auto-orientamento in generale, pu嘆 essere utile consultare: Psicologia dellorientamento professionale, J.Guichard, M.Huteau, 2003, Raffaello Cortina Editore. Rif.2 Employability (e su alcune esperienze di politiche attive in Europa al 2001) suggerisco: Employability from Theory to Practice, P.Weinert, August 2001, Transaction Publishers. Rif.3 Valorizzazione delle Competenze Senior, pu嘆 essere utile consultare: Over 50. Un patrimonio da valorizzare. Un obiettivo primario di FBA, a cura di Pietro Scardillo, Febbraio 2011, FBA Rif.4 Esempi di contenuti gratuiti disponibili on line sono i MOOC, Massive Open Online Courses ovvero: Corsi aperti online su larga scala; oppure i contenuti formativi su YouTube, ecc. Rif.5 Un esempio di attivit di aggiornamento di alto livello sui temi molto attuali dellinnovazione digitale 竪 quello del Politecnico di Milano, tramite le conferenze dei suoi Osservatori dedicati: www.osservatori.net