際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

lean als motor van verbetering organisatie- en proceskwaliteit

Anton Schaerlaeckens
Anton Schaerlaeckens

in korte tijd maakte het middelgrote hightech-bedrijf Vacumetal een stormachtige groei door. tussen 2009 en begin 2012 werd ruim acht miljoen ge誰nvesteerd in nieuwe machines en productietechnologie, verdubbelde het personeelsbestand en is het bedrijf vijf keer meer producten gaan maken. wat betekende dat voor het bescheiden familiebedrijf dat wereldwijd levert aan de allergrootste cosmeticabedrijven en harde concurrentie ondervindt uit china?

1 of 4
Download to read offline
6SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit Trefwoorden Lean Productoptimalisatie Organisatieontwikkeling Familiebedrijf Auteur Maud Notten Familiebedrijf wordt 足hightech-wereldspeler van formaat In korte tijd maakte het middelgrote hightech-bedrijf Vacumetal een stormachtige groei door. Tussen 2009 en begin 2012 werd ruim acht 足miljoen ge誰nvesteerd in nieuwe machines en productietechnologie, 足verdubbelde het personeelsbestand en is het bedrijf vijf keer meer 足producten gaan maken. Wat betekende dat voor het bescheiden 足familiebedrijf dat wereldwijd levert aan de allergrootste cosmetica足 bedrijven en harde concurrentie ondervindt uit China? Lean als motor van verbetering organisatie- en proceskwaliteit
7SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit een organisatie waarin weinig overleg was. Iedereen werkte hard, maar er was geen overlegstructuur, overleggen gebeur- de in de wandelgangen. En op een gegeven moment loopt het spaak. Het werd ook te groot, je verliest je grip op men- sen. Voorheen liep je bijna elk uur even door de productie, nu zijn we blij als we tien minuten per dag halen. Je moet andere middelen hebben, je werkzaamheden zijn anders. We zijn nu veel meer bezig met visie, innovaties en aansturing van het management. De twee directeuren realiseerden zich dat ze te weinig infor- matie boven tafel kregen over waarom iets was mis gegaan. Daarnaast hadden ze een tool nodig om informatie in kwijt te kunnen en daarmee ook te gaan sturen. Het bedrijf足 足introduceerde de softwaresystemen van LeanForms en Commant, maar richtte zich ook op de menskant. Anton Schaerlaeckens van LeanQuality werd ingeschakeld om het bedrijf te onderste足unen bij de invoering van de systemen. Anton: In dit bedr足ijf werken veel Poolse en Turkse mensen op de werkvloer. Het zijn harde werkers, maar wel laagopge- leid, met veel ontz足ag voor hun baas. We misten slagvaardig- heid in de organisatie, mensen die zelfstandig besluiten 足nemen en die zelf sturen. Heeft u wel eens uw parfumflesje goed bekeken? Of het 足potje van een dagcr竪me, of de dop van een lippenstift? Grote kans dat de dop of het flesje behandeld is door VacuMetal, een middelgroot familiebedrijf uit het Brabantse Oosterhout. Het bedrijf is gespecialiseerd in hightech UV- metallisatie, coating en lakken op plastic, glas en metaal. Het produceert hoofdzakelijk doppen en sluitingen, potjes, mascarahulzen, lipstickdoppen en alle voorkomende onder- delen van de 足cosmetische verpakkingsindustrie. Vacumetal wordt geleid door twee broers. De oudste van de twee, Gilbert Schuurmans, stapte 26 jaar geleden in het bedrijf van hun vader, die het in 1966 had opgericht. Destijds richtte het bedrijf zich op de behandeling van 足onder andere gordijnroedes en -ringen met hoog vacu端m足 opdampapparatuur. Gilbert was de drijvende kracht achter het verder automatiseren van de productie. We behandel- den destijds echt allerlei producten, van zaklampjes en 足reflectors, tot lampen van Massive, sportprijzen en gordijn- roedes. We deden ook al cosmeticaverpakkingen, maar wa- ren toen nog niet in staat om dat kwalitatief heel goed te doen. Zon vijftien tot twintig jaar geleden kregen we 足bovendien zware concurrentie uit Azi谷 en raakten we de gordijnroedesystemen, de verlichting en sportprijzen kwijt. Toen we in onze organisatie gingen 足kijken, ontdekten we wel 200 mogelijke faalpunten in 辿辿n productiegang. Die zijn we gaan analyseren en daaruit is het concept van 足inline produceren ontwikkeld. Inmiddels heeft het bedrijf vier inline productielijnen waar 足dagelijks, zeven dagen per week, 24 uur per dag, een 足miljoen producten van de band afrollen. Bovendien vindt er zes of zeven keer per dag een productwissel plaats. De 足moderne 足productielijnen zijn allemaal in eigen beheer ont- wikkeld, 足onder meer met een lokale machinebouwer, vertelt de jongere broer, Jean-Paul Schuurmans: Vijftien jaar gele- den hebben we het vacu端mgedeelte weten te automatiseren en dat was een cruciale stap voor ons bedrijf. We zijn met UV-lakken gaan werken, wat vrij revolutionair was. Deze lak- ken zijn in een paar seconden droog, waardoor je snelheid kunt halen en dus grote aantallen kunt produceren, de inline 1 productie was geboren. Een paar jaar later hebben we een volautomatische laklijn neergezet om ook alleen lakwerk, zonder metallisatie, te kunnen doen. Vier jaar geleden is daar een metallisatielijn bijgekomen, inline 3, die twee keer zo veel produceert als inline 1. Vorig jaar is daar inline 4 足bijgekomen, die weer 30% sneller is dan inline 3. Te weinig sturingsinformatie Toen ontstond de situatie waarin het bedrijf de productie goed op orde had, maar de organisatie onvoldoende was meegegroeid. We zagen dat we te vaak de plank missloe- gen, zegt Jean-Paul. We hadden een foutenpercentage van 6% en we liepen te vaak achter de feiten aan. Wij komen uit DOSSIER: PRODUCT- EN PROCESKWALITEIT In de Gouden Eeuw bouwde de VOC mooie schepen. Opdrachtgevers kwamen persoonlijk langs op de werf om de voortgang te aanschouwen en de kwaliteit te bespreken. Tegenwoordig zien we een sterke verbreding van het vak kwaliteitsmanagement bijvoorbeeld met MVO. De focus verandert, maar daarbij verliezen we bijna het belang van product- en proceskwaliteit uit het oog. En dat is toch de basis van ons werk. We gaan daarom terug naar deze 足basis en op zoek naar hoe organisaties komen tot het prak- tisch verbeteren van product en proces. We zijn benieuwd naar hoe superspecialisten dit aanpakken: 1. Welke concrete wijzingen in de structuur van een 足organisatie maken dat verbeteracties succesvol 足worden uitgevoerd? 2. Welke concrete wijzingen in de cultuur van een organi- satie maken dat verbeteracties succesvol worden 足uitgevoerd? 3. Hoe bereik je dat leren en reflecteren organisatiebreed succesvol wordt ingezet? 4. Welke methoden en technieken zijn aantoonbaar 足geschikt gebleken voor kwaliteitsverbetering en waarom? We starten met Vacumetal, een Nederlands hightech足 bedrijf, dat zich op basis van excellente productkwaliteit staande houdt in een keiharde wereldmarkt. Waaruit 足bestaat hun aanpak? Dossierhouder: Gerard Berendsen (gerard@tqc-net.nl)
8SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit op de werkvloer: De training-on-the-job is heel praktisch. Ik leg het 5S-model uit, dat gaat om werkplek足organisatie: heb je alle informatie en alle spullen binnen 30 seconden bij de hand, doen we dat allemaal op dezelfde 足manier, doen alle ploegen hetzelfde? De operators praten Engels en/of Nederlands, maar veel baanmedewerkers spreken alleen Pools. De link moet de operator leggen, maar je krijgt dus wel een vertaalslag. Daarom werken we hier heel veel met visueel management. Speler op de wereldmarkt Vacumetal is gevestigd op een typisch Nederlands bedrijven- terrein, maar zit wereldwijd aan tafel met de grootste cosme- ticabedrijven zoals LOr辿al, Dior, Yves Saint Laurent, Est辿e Lauder, Lanc担me, Hugo Boss, etc. In Europa valt de concur- rentie voor Vacumetal nog wel mee, maar bij de grote orders van bijvoorbeeld 50 miljoen verpakkingen per jaar komt het voor dat de Chinezen een concurrerend bod neer leggen, zegt Gilbert: Het metalliseren zoals wij dat doen, is door kosteneffici谷ntie ook geschikt voor laagwaardigere verpak- kingen, zoals voor cr竪mes van 20 euro verkoopwaarde in de winkel. Ons doel is echter ook zeker de verpakkingen van cr竪mes van bijvoorbeeld Dior of Est辿e Lauder, waar het uit- eindelijke product alleen al een paar honderd euro kost. Daar produceren we vaak miljoenen eenheden van die voor- al bestemd zijn voor de Aziatische markt. Voor Vacumetal is het cruciaal om de kwaliteit, de prijs 辿n de dienstverlening op een zeer hoog niveau te houden. Wij werken met hele grote bedrijven met omzetten van 1 of 2 miljard, daar zijn wij een kleintje bij, maar er worden wel 足gigantische eisen aan ons gesteld om als A-leverancier te mogen leveren. Door deze klanten werden we gedwon- gen om lean te gaan denken, legt Gilbert uit. We kunnen het ons niet permitteren om fouten te maken. Het zijn 足bovendien vaak futiliteiten waardoor er fouten in de produc- tie 足komen, fouten waarvan je denkt: dat mag toch eigenlijk niet! Het kan zijn dat een doos op een pallet ontbreekt waardoor de hele zending terugkomt. Of we mogen een 足bepaald deel niet meebehandelen en het wordt toch licht geraakt. Het kan een puntje, een spikkeltje of een 足beschadigingetje zijn. Dan komt tijdens het gesprek de European Sales Manager binnen met een parfumflesje Opium van Yves Saint Laurent. Die dag zijn mensen van Yves Saint Laurent uit Parijs op bezoek bij het bescheiden wereldbedrijf. Het fles- Pijlers van lean Vacumetal introduceerde lean in de organisatie: slim en 足effici谷nt samenwerken. De verbeteringen in de organisatie berusten op een aantal pijlers, om te beginnen met het 足opleiden van mensen. Anton: We brengen de operators en de lijnverantwoordelijken naar een hoger niveau. Zij moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen, zodat het 足management zich minder met de problemen op de werk- vloer hoeft bezig te houden. Per lijn staat er een operator die 足verantwoordelijk is voor die lijn op dat moment. In het begin wilde een operator zich nog wel eens verschuilen: de chef zei dit of dat. Nu is er elke ochtend een bord足 overleg, in het Nederlands of in het Engels, afhankelijk van de voertaal van de operator. De operator vertelt wat er de afgelopen 24 uur is gebeurd aan de productiemanager, de kwaliteitsmanager, werkvoorbereider/planner en eventueel een directielid. Welke problemen zijn er geweest, wat voor idee谷n hebben ze om dingen te verbeteren? Het was best wel een schok voor de operators toen ze de eerste keer voor dat bord moesten gaan staan en gaan vertellen 足zeker als de directie erbij staat. Ook voor de directie was dat wennen. De tweede pijler is verbeteren van de planning. Om dit te 足bereiken zijn kernteams ingesteld die elke week bij elkaar komen. Elk team bestaat uit vier vijf personen en richt zich op een enkel onderwerp, zoals onderhoud, kwaliteit of 足nieuwe ontwikkelingen. Er is een vaste agenda en iedereen komt voorbereid binnen. Alles is bespreekbaar, voor de 足operators is het d辿 plek om knelpunten op tafel te leggen en er worden ter plekke afspraken gemaakt om ze op te lossen. Gilbert: Het is een cultuurverandering. Mensen moeten 足anders gaan werken, ze worden verantwoordelijk gemaakt voor dingen waarmee ze vroeger geholpen werden of die voor hen gedaan werden. Daarnaast is het ook kennis die je ze moet bijbrengen. We hebben hier te maken met laagopge- leide operators, en een middenkader dat te veel brandjes- blussend is en uitvoerend. We trainen hen er op dat ze de shift goed overnemen en dat ze hun collegas aanspreken. Vooral in de productie is de invoering van lean goed zicht- baar. De productieruimtes zijn keurig opgeruimd, rode, blau- we, groene en gele lijnen maken zichtbaar waar wat hoort. Overal hangen fotos waarop duidelijk te zien is hoe iets 足eruit hoort te zien, of hoe iets gedaan moet worden. Ook zijn er filmpjes gemaakt om te laten zien hoe je een machine moet bedienen of hoe je een probleem kunt oplossen. Anton Schaerlaeckens verzorgt de trainingen voor de medewerkers Om A-leverancier te 足kunnen blijven voor de grootste cosmeticabedrijven moesten we lean gaan werken.
9SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit je is gemaakt door een concurrent en de vraag is of Vacumetal ook zon flesje kan maken waar de parfumvloei- stof te zien is door een trans 足lucid venstertje. Even later is de sales 足manager in de weer in de productie waar ter plekke voorbeelden gemaakt worden van de doppen en flesjes voor de klant die boven wacht. Bij de Bijenkorf loop ik om de 足cosmetica heen, lacht Gilbert, want ik kan er niet goed 足tegen als anderen iets 足gedaan hebben. Je 足herkent je eigen producten. Als je het zelf niet hebt 足gemaakt, dan ga je kijken hoe het gedaan is, of er krasjes of spikkeltjes te zien zijn! Kwaliteitscontrole Een van de dingen waarin Vacumetal nu een grote slag aan het maken is, is het registreren van kwaliteit, zegt Anton. Voorheen werd er bij een controle op papiertjes geschre- ven. Die raakten zoek en er werd bijvoorbeeld niet gekeken of er een trend te zien was. Met het digitale systeem dat we hebben ge誰ntroduceerd, kunnen we nu alles registreren, data genereren en rapportages maken. We zien meteen waar de fouten zitten, de directie ontvangt dagelijks de rapportages en kan meteen bijsturen. Gilbert: Die papiertjes ijlden drie of vier maanden na, of ze werden weggemoffeld. Dat zat ook een beetje in de cultuur, de medewerkers hielden elkaar de hand boven het hoofd. Als nu een zending de deur uitgaat, dan weten we precies wat en als er iets mis gaat, dan kunnen we meteen een plan maken om het bij de volgende levering beter te doen. Ook operators kunnen informatie kwijt in het systeem, want alles wordt in- en uitgemeld, elke verplaatsing wordt 足gemeld. We zien het meteen als er verliezen zijn, we kunnen zien dat iets van a naar b is gegaan. Dan zien we bijvoorbeeld dat ergens 5000 producten verdwenen zijn. We kunnen nu onmiddellijk aan een operator vragen als hij zijn dienst over- draagt: er zijn 5000 producten kwijt, waar zijn die? Voorheen kwamen we daar wel eens pas twee maanden later achter en dan wist niemand zich meer iets te herinneren. De kunst is er veel sneller boven op te zitten. Het systeem is daarin onmisbaar. Als directie is het onze taak om deze veranderin- gen blijvend door te voeren. Foutenpercentage terugbrengen Vacumetal heeft gaandeweg het traject al klinkende resulta- ten geboekt. Het foutenpercentage is teruggebracht van 6% naar 3%. Het ultieme doel is 0% maar heel realistisch is dat niet. Toch is er nog veel winst te behalen, beamen de beide directeuren. Jean-Paul: Naast uitval zijn we ook de invoer aan het verbeteren. Onze klanten leveren bij ons producten aan die door ons worden behandeld. Wij ontdekten dat ze soms niet voldoende leveren, soms wel 10% minder dan 足afgesproken. Wij spreken daar onze klanten op aan en we merken dat ze dat waarderen. Daarnaast proberen wij onze verliezen zoveel mogelijk te beperken en ons contractueel te houden aan wat we met onze klanten afspreken, zoals lever- tijd. Het is zonde om een verkoop te laten afketsen omdat wij iedere keer drie dagen te laat leveren. Het gevolg daar- van kan zijn dat we op een black list komen en een jaar lang niet mogen leveren, totdat we de problemen hebben 足opgelost. Dat kunnen we niet riskeren. Cultuuromslag Vacumetal groeit van een brandweerorganisatie naar een planmatige organisatie met strakke orderverwerking en 足informatievoorziening, waarin projecten beter gemanaged worden en meetbaar zijn, en waarin de organisatie zich 足projectmatig ontwikkelt. Niet alles tegelijk, maar selectief en systematisch de knelpunten oplossen. Het mooie is ook dat je ziet dat mensen veranderen, zegt Gilbert. We zijn begonnen met lean op productielijn inline 3, met een kleine groep. Zon groep brengt dan ook weer allerlei din- gen in waarmee we het systeem verbeteren. Hierdoor krij- gen ze eigenaarschap. Op een gegeven moment kwamen medewerkers van de andere lijnen vragen wanneer zij met het nieuwe systeem mochten gaan werken. Dan weet je dat je op de goede weg zit. Terugkijkend op het traject tot nu toe is de snelheid de groot- ste tegenvaller voor de beide broers. Gilbert: Het is een 足cultuuromslag waar je mee te maken hebt en dat kost tijd. Daarnaast is het ook een stukje kennis dat ontbreekt en 足leiderschapsontwikkeling. Mensen moeten dat leren en ook dat kost tijd. Jean-Paul vult aan: Wij proberen dat te reali- seren door het wekelijkse kernoverleg aan te sturen, maar ook via maandelijkse, individuele gesprekken, en persoon足 lijke jaarplannen waarin we bespreken wat er van hen wordt verwacht. En we vragen aan de medewerkers of ze onder- steuning nodig hebben. Mensen hebben hier kansen, ze kunnen groeien, trainingen doen. Dat besef zit er bij sommi- gen al wel, bij anderen duurt dat wat langer. Gilbert besluit: Je kunt de productie automatiseren zoveel als je wil, maar uiteindelijk is er nog een andere kant: dat is de mens, dat is de cultuur in een bedrijf. Die kunnen we niet automatiseren. Feitelijk zijn we daar een systeem om heen gaan bouwen om daar grip op houden. Daarnaast moeten we de kwaliteit, levering en klanttevredenheid constant hoog houden. Klanten houden ons scherp in de gaten, we komen niet weg met een klein dingetje. Onze grootste klanten 足meten en zien werkelijk alles. En dat is voor ons leidend. www.vacumetal.com | www.leanquality.nl Auteur Maud Notten is freelance tekstschrijver en eindredacteur van Sigma. www.alinearecta.nl

More Related Content

lean als motor van verbetering organisatie- en proceskwaliteit

  • 1. 6SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit Trefwoorden Lean Productoptimalisatie Organisatieontwikkeling Familiebedrijf Auteur Maud Notten Familiebedrijf wordt 足hightech-wereldspeler van formaat In korte tijd maakte het middelgrote hightech-bedrijf Vacumetal een stormachtige groei door. Tussen 2009 en begin 2012 werd ruim acht 足miljoen ge誰nvesteerd in nieuwe machines en productietechnologie, 足verdubbelde het personeelsbestand en is het bedrijf vijf keer meer 足producten gaan maken. Wat betekende dat voor het bescheiden 足familiebedrijf dat wereldwijd levert aan de allergrootste cosmetica足 bedrijven en harde concurrentie ondervindt uit China? Lean als motor van verbetering organisatie- en proceskwaliteit
  • 2. 7SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit een organisatie waarin weinig overleg was. Iedereen werkte hard, maar er was geen overlegstructuur, overleggen gebeur- de in de wandelgangen. En op een gegeven moment loopt het spaak. Het werd ook te groot, je verliest je grip op men- sen. Voorheen liep je bijna elk uur even door de productie, nu zijn we blij als we tien minuten per dag halen. Je moet andere middelen hebben, je werkzaamheden zijn anders. We zijn nu veel meer bezig met visie, innovaties en aansturing van het management. De twee directeuren realiseerden zich dat ze te weinig infor- matie boven tafel kregen over waarom iets was mis gegaan. Daarnaast hadden ze een tool nodig om informatie in kwijt te kunnen en daarmee ook te gaan sturen. Het bedrijf足 足introduceerde de softwaresystemen van LeanForms en Commant, maar richtte zich ook op de menskant. Anton Schaerlaeckens van LeanQuality werd ingeschakeld om het bedrijf te onderste足unen bij de invoering van de systemen. Anton: In dit bedr足ijf werken veel Poolse en Turkse mensen op de werkvloer. Het zijn harde werkers, maar wel laagopge- leid, met veel ontz足ag voor hun baas. We misten slagvaardig- heid in de organisatie, mensen die zelfstandig besluiten 足nemen en die zelf sturen. Heeft u wel eens uw parfumflesje goed bekeken? Of het 足potje van een dagcr竪me, of de dop van een lippenstift? Grote kans dat de dop of het flesje behandeld is door VacuMetal, een middelgroot familiebedrijf uit het Brabantse Oosterhout. Het bedrijf is gespecialiseerd in hightech UV- metallisatie, coating en lakken op plastic, glas en metaal. Het produceert hoofdzakelijk doppen en sluitingen, potjes, mascarahulzen, lipstickdoppen en alle voorkomende onder- delen van de 足cosmetische verpakkingsindustrie. Vacumetal wordt geleid door twee broers. De oudste van de twee, Gilbert Schuurmans, stapte 26 jaar geleden in het bedrijf van hun vader, die het in 1966 had opgericht. Destijds richtte het bedrijf zich op de behandeling van 足onder andere gordijnroedes en -ringen met hoog vacu端m足 opdampapparatuur. Gilbert was de drijvende kracht achter het verder automatiseren van de productie. We behandel- den destijds echt allerlei producten, van zaklampjes en 足reflectors, tot lampen van Massive, sportprijzen en gordijn- roedes. We deden ook al cosmeticaverpakkingen, maar wa- ren toen nog niet in staat om dat kwalitatief heel goed te doen. Zon vijftien tot twintig jaar geleden kregen we 足bovendien zware concurrentie uit Azi谷 en raakten we de gordijnroedesystemen, de verlichting en sportprijzen kwijt. Toen we in onze organisatie gingen 足kijken, ontdekten we wel 200 mogelijke faalpunten in 辿辿n productiegang. Die zijn we gaan analyseren en daaruit is het concept van 足inline produceren ontwikkeld. Inmiddels heeft het bedrijf vier inline productielijnen waar 足dagelijks, zeven dagen per week, 24 uur per dag, een 足miljoen producten van de band afrollen. Bovendien vindt er zes of zeven keer per dag een productwissel plaats. De 足moderne 足productielijnen zijn allemaal in eigen beheer ont- wikkeld, 足onder meer met een lokale machinebouwer, vertelt de jongere broer, Jean-Paul Schuurmans: Vijftien jaar gele- den hebben we het vacu端mgedeelte weten te automatiseren en dat was een cruciale stap voor ons bedrijf. We zijn met UV-lakken gaan werken, wat vrij revolutionair was. Deze lak- ken zijn in een paar seconden droog, waardoor je snelheid kunt halen en dus grote aantallen kunt produceren, de inline 1 productie was geboren. Een paar jaar later hebben we een volautomatische laklijn neergezet om ook alleen lakwerk, zonder metallisatie, te kunnen doen. Vier jaar geleden is daar een metallisatielijn bijgekomen, inline 3, die twee keer zo veel produceert als inline 1. Vorig jaar is daar inline 4 足bijgekomen, die weer 30% sneller is dan inline 3. Te weinig sturingsinformatie Toen ontstond de situatie waarin het bedrijf de productie goed op orde had, maar de organisatie onvoldoende was meegegroeid. We zagen dat we te vaak de plank missloe- gen, zegt Jean-Paul. We hadden een foutenpercentage van 6% en we liepen te vaak achter de feiten aan. Wij komen uit DOSSIER: PRODUCT- EN PROCESKWALITEIT In de Gouden Eeuw bouwde de VOC mooie schepen. Opdrachtgevers kwamen persoonlijk langs op de werf om de voortgang te aanschouwen en de kwaliteit te bespreken. Tegenwoordig zien we een sterke verbreding van het vak kwaliteitsmanagement bijvoorbeeld met MVO. De focus verandert, maar daarbij verliezen we bijna het belang van product- en proceskwaliteit uit het oog. En dat is toch de basis van ons werk. We gaan daarom terug naar deze 足basis en op zoek naar hoe organisaties komen tot het prak- tisch verbeteren van product en proces. We zijn benieuwd naar hoe superspecialisten dit aanpakken: 1. Welke concrete wijzingen in de structuur van een 足organisatie maken dat verbeteracties succesvol 足worden uitgevoerd? 2. Welke concrete wijzingen in de cultuur van een organi- satie maken dat verbeteracties succesvol worden 足uitgevoerd? 3. Hoe bereik je dat leren en reflecteren organisatiebreed succesvol wordt ingezet? 4. Welke methoden en technieken zijn aantoonbaar 足geschikt gebleken voor kwaliteitsverbetering en waarom? We starten met Vacumetal, een Nederlands hightech足 bedrijf, dat zich op basis van excellente productkwaliteit staande houdt in een keiharde wereldmarkt. Waaruit 足bestaat hun aanpak? Dossierhouder: Gerard Berendsen (gerard@tqc-net.nl)
  • 3. 8SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit op de werkvloer: De training-on-the-job is heel praktisch. Ik leg het 5S-model uit, dat gaat om werkplek足organisatie: heb je alle informatie en alle spullen binnen 30 seconden bij de hand, doen we dat allemaal op dezelfde 足manier, doen alle ploegen hetzelfde? De operators praten Engels en/of Nederlands, maar veel baanmedewerkers spreken alleen Pools. De link moet de operator leggen, maar je krijgt dus wel een vertaalslag. Daarom werken we hier heel veel met visueel management. Speler op de wereldmarkt Vacumetal is gevestigd op een typisch Nederlands bedrijven- terrein, maar zit wereldwijd aan tafel met de grootste cosme- ticabedrijven zoals LOr辿al, Dior, Yves Saint Laurent, Est辿e Lauder, Lanc担me, Hugo Boss, etc. In Europa valt de concur- rentie voor Vacumetal nog wel mee, maar bij de grote orders van bijvoorbeeld 50 miljoen verpakkingen per jaar komt het voor dat de Chinezen een concurrerend bod neer leggen, zegt Gilbert: Het metalliseren zoals wij dat doen, is door kosteneffici谷ntie ook geschikt voor laagwaardigere verpak- kingen, zoals voor cr竪mes van 20 euro verkoopwaarde in de winkel. Ons doel is echter ook zeker de verpakkingen van cr竪mes van bijvoorbeeld Dior of Est辿e Lauder, waar het uit- eindelijke product alleen al een paar honderd euro kost. Daar produceren we vaak miljoenen eenheden van die voor- al bestemd zijn voor de Aziatische markt. Voor Vacumetal is het cruciaal om de kwaliteit, de prijs 辿n de dienstverlening op een zeer hoog niveau te houden. Wij werken met hele grote bedrijven met omzetten van 1 of 2 miljard, daar zijn wij een kleintje bij, maar er worden wel 足gigantische eisen aan ons gesteld om als A-leverancier te mogen leveren. Door deze klanten werden we gedwon- gen om lean te gaan denken, legt Gilbert uit. We kunnen het ons niet permitteren om fouten te maken. Het zijn 足bovendien vaak futiliteiten waardoor er fouten in de produc- tie 足komen, fouten waarvan je denkt: dat mag toch eigenlijk niet! Het kan zijn dat een doos op een pallet ontbreekt waardoor de hele zending terugkomt. Of we mogen een 足bepaald deel niet meebehandelen en het wordt toch licht geraakt. Het kan een puntje, een spikkeltje of een 足beschadigingetje zijn. Dan komt tijdens het gesprek de European Sales Manager binnen met een parfumflesje Opium van Yves Saint Laurent. Die dag zijn mensen van Yves Saint Laurent uit Parijs op bezoek bij het bescheiden wereldbedrijf. Het fles- Pijlers van lean Vacumetal introduceerde lean in de organisatie: slim en 足effici谷nt samenwerken. De verbeteringen in de organisatie berusten op een aantal pijlers, om te beginnen met het 足opleiden van mensen. Anton: We brengen de operators en de lijnverantwoordelijken naar een hoger niveau. Zij moeten meer verantwoordelijkheid krijgen en nemen, zodat het 足management zich minder met de problemen op de werk- vloer hoeft bezig te houden. Per lijn staat er een operator die 足verantwoordelijk is voor die lijn op dat moment. In het begin wilde een operator zich nog wel eens verschuilen: de chef zei dit of dat. Nu is er elke ochtend een bord足 overleg, in het Nederlands of in het Engels, afhankelijk van de voertaal van de operator. De operator vertelt wat er de afgelopen 24 uur is gebeurd aan de productiemanager, de kwaliteitsmanager, werkvoorbereider/planner en eventueel een directielid. Welke problemen zijn er geweest, wat voor idee谷n hebben ze om dingen te verbeteren? Het was best wel een schok voor de operators toen ze de eerste keer voor dat bord moesten gaan staan en gaan vertellen 足zeker als de directie erbij staat. Ook voor de directie was dat wennen. De tweede pijler is verbeteren van de planning. Om dit te 足bereiken zijn kernteams ingesteld die elke week bij elkaar komen. Elk team bestaat uit vier vijf personen en richt zich op een enkel onderwerp, zoals onderhoud, kwaliteit of 足nieuwe ontwikkelingen. Er is een vaste agenda en iedereen komt voorbereid binnen. Alles is bespreekbaar, voor de 足operators is het d辿 plek om knelpunten op tafel te leggen en er worden ter plekke afspraken gemaakt om ze op te lossen. Gilbert: Het is een cultuurverandering. Mensen moeten 足anders gaan werken, ze worden verantwoordelijk gemaakt voor dingen waarmee ze vroeger geholpen werden of die voor hen gedaan werden. Daarnaast is het ook kennis die je ze moet bijbrengen. We hebben hier te maken met laagopge- leide operators, en een middenkader dat te veel brandjes- blussend is en uitvoerend. We trainen hen er op dat ze de shift goed overnemen en dat ze hun collegas aanspreken. Vooral in de productie is de invoering van lean goed zicht- baar. De productieruimtes zijn keurig opgeruimd, rode, blau- we, groene en gele lijnen maken zichtbaar waar wat hoort. Overal hangen fotos waarop duidelijk te zien is hoe iets 足eruit hoort te zien, of hoe iets gedaan moet worden. Ook zijn er filmpjes gemaakt om te laten zien hoe je een machine moet bedienen of hoe je een probleem kunt oplossen. Anton Schaerlaeckens verzorgt de trainingen voor de medewerkers Om A-leverancier te 足kunnen blijven voor de grootste cosmeticabedrijven moesten we lean gaan werken.
  • 4. 9SIGMA Nummer 3, juni 2013 SIGMA Nummer 3, juni 2013www.sigmaonline.nl dossier: product- en proceskwaliteit je is gemaakt door een concurrent en de vraag is of Vacumetal ook zon flesje kan maken waar de parfumvloei- stof te zien is door een trans 足lucid venstertje. Even later is de sales 足manager in de weer in de productie waar ter plekke voorbeelden gemaakt worden van de doppen en flesjes voor de klant die boven wacht. Bij de Bijenkorf loop ik om de 足cosmetica heen, lacht Gilbert, want ik kan er niet goed 足tegen als anderen iets 足gedaan hebben. Je 足herkent je eigen producten. Als je het zelf niet hebt 足gemaakt, dan ga je kijken hoe het gedaan is, of er krasjes of spikkeltjes te zien zijn! Kwaliteitscontrole Een van de dingen waarin Vacumetal nu een grote slag aan het maken is, is het registreren van kwaliteit, zegt Anton. Voorheen werd er bij een controle op papiertjes geschre- ven. Die raakten zoek en er werd bijvoorbeeld niet gekeken of er een trend te zien was. Met het digitale systeem dat we hebben ge誰ntroduceerd, kunnen we nu alles registreren, data genereren en rapportages maken. We zien meteen waar de fouten zitten, de directie ontvangt dagelijks de rapportages en kan meteen bijsturen. Gilbert: Die papiertjes ijlden drie of vier maanden na, of ze werden weggemoffeld. Dat zat ook een beetje in de cultuur, de medewerkers hielden elkaar de hand boven het hoofd. Als nu een zending de deur uitgaat, dan weten we precies wat en als er iets mis gaat, dan kunnen we meteen een plan maken om het bij de volgende levering beter te doen. Ook operators kunnen informatie kwijt in het systeem, want alles wordt in- en uitgemeld, elke verplaatsing wordt 足gemeld. We zien het meteen als er verliezen zijn, we kunnen zien dat iets van a naar b is gegaan. Dan zien we bijvoorbeeld dat ergens 5000 producten verdwenen zijn. We kunnen nu onmiddellijk aan een operator vragen als hij zijn dienst over- draagt: er zijn 5000 producten kwijt, waar zijn die? Voorheen kwamen we daar wel eens pas twee maanden later achter en dan wist niemand zich meer iets te herinneren. De kunst is er veel sneller boven op te zitten. Het systeem is daarin onmisbaar. Als directie is het onze taak om deze veranderin- gen blijvend door te voeren. Foutenpercentage terugbrengen Vacumetal heeft gaandeweg het traject al klinkende resulta- ten geboekt. Het foutenpercentage is teruggebracht van 6% naar 3%. Het ultieme doel is 0% maar heel realistisch is dat niet. Toch is er nog veel winst te behalen, beamen de beide directeuren. Jean-Paul: Naast uitval zijn we ook de invoer aan het verbeteren. Onze klanten leveren bij ons producten aan die door ons worden behandeld. Wij ontdekten dat ze soms niet voldoende leveren, soms wel 10% minder dan 足afgesproken. Wij spreken daar onze klanten op aan en we merken dat ze dat waarderen. Daarnaast proberen wij onze verliezen zoveel mogelijk te beperken en ons contractueel te houden aan wat we met onze klanten afspreken, zoals lever- tijd. Het is zonde om een verkoop te laten afketsen omdat wij iedere keer drie dagen te laat leveren. Het gevolg daar- van kan zijn dat we op een black list komen en een jaar lang niet mogen leveren, totdat we de problemen hebben 足opgelost. Dat kunnen we niet riskeren. Cultuuromslag Vacumetal groeit van een brandweerorganisatie naar een planmatige organisatie met strakke orderverwerking en 足informatievoorziening, waarin projecten beter gemanaged worden en meetbaar zijn, en waarin de organisatie zich 足projectmatig ontwikkelt. Niet alles tegelijk, maar selectief en systematisch de knelpunten oplossen. Het mooie is ook dat je ziet dat mensen veranderen, zegt Gilbert. We zijn begonnen met lean op productielijn inline 3, met een kleine groep. Zon groep brengt dan ook weer allerlei din- gen in waarmee we het systeem verbeteren. Hierdoor krij- gen ze eigenaarschap. Op een gegeven moment kwamen medewerkers van de andere lijnen vragen wanneer zij met het nieuwe systeem mochten gaan werken. Dan weet je dat je op de goede weg zit. Terugkijkend op het traject tot nu toe is de snelheid de groot- ste tegenvaller voor de beide broers. Gilbert: Het is een 足cultuuromslag waar je mee te maken hebt en dat kost tijd. Daarnaast is het ook een stukje kennis dat ontbreekt en 足leiderschapsontwikkeling. Mensen moeten dat leren en ook dat kost tijd. Jean-Paul vult aan: Wij proberen dat te reali- seren door het wekelijkse kernoverleg aan te sturen, maar ook via maandelijkse, individuele gesprekken, en persoon足 lijke jaarplannen waarin we bespreken wat er van hen wordt verwacht. En we vragen aan de medewerkers of ze onder- steuning nodig hebben. Mensen hebben hier kansen, ze kunnen groeien, trainingen doen. Dat besef zit er bij sommi- gen al wel, bij anderen duurt dat wat langer. Gilbert besluit: Je kunt de productie automatiseren zoveel als je wil, maar uiteindelijk is er nog een andere kant: dat is de mens, dat is de cultuur in een bedrijf. Die kunnen we niet automatiseren. Feitelijk zijn we daar een systeem om heen gaan bouwen om daar grip op houden. Daarnaast moeten we de kwaliteit, levering en klanttevredenheid constant hoog houden. Klanten houden ons scherp in de gaten, we komen niet weg met een klein dingetje. Onze grootste klanten 足meten en zien werkelijk alles. En dat is voor ons leidend. www.vacumetal.com | www.leanquality.nl Auteur Maud Notten is freelance tekstschrijver en eindredacteur van Sigma. www.alinearecta.nl