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Lean & Green

Studio Stefani
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Articolo del Giornale dell'ingegnere umbro, dedicato alla metodologia Lean & Green e al convegno svoltosi a Perugia 22-01-2015 presso l'Associazione degli Industriali ed in collaborazione con l'Ordine degli Ingegneri.

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18 L a Lean&Green Production 竪 stato il tema di un convegno organizzato a Perugia il 22 gennaio scorso dalling. Ivan Stefani insieme alla GCP Srl di Asolo (TV), con la collaborazione della Fondazione e dellOrdine degli Ingegneri di Perugia, nella persona delling. Massimo Pera. responsabile scientifico dellevento. Il convegno ha suscitato interesse e curiosit nei partecipanti. Lintervento chiaro e essen- zialedel dott. NicolaGianesin, amministratore della GC&P, ha permesso,a chi non le ave- va,di acquisire conoscenze di Leanbasic.La relazionedelling. Viviana Salieri, consulente della GC&P per le metodologie Lean&Green, ha svelatole possibilisinergie tra lambiente e la Lean Production, mentre il dott. Paolo Moscati,dirigente Monini spa, 辿 riuscito a coin- volgerei presenti con la testimonianza della concreta implementazione della Lean&Green in azienda. Implementare un progetto Lean&Green si- gnifica coinvolgere tutte le funzioni aziendali in modo trasversale, dal marketing, alla progetta- zione, alla produzione, alla logistica, al lavoro degli uffici e infine al controllo di gestione La Lean&Green adotta tutti i Principi fon- damentali della Lean Production e rilegge i 7 sprechi classici dal punto di vista della soste- nibilit. I metodi lean si sono tradizionalmente concentrati sullaumento della flessibilit, dellefficienza e della velocit produttiva, sen- za toccare direttamente i temi ambientali. La metodologia Lean & Green utilizza invece gli stessi strumenti lean per incidere positivamente anche sullimpatto ambientale dellazienda e sui relativi costi. I 7 sprechi classici della Lean, riletti in chiave ambientale, sono: - Scorte: limmagazzinamento di materiale comporta un incremento dei bisogni energetici (illuminazione, raffrescamento/riscaldamento) ed aumenta il rischio che la merce si deteriori o danneggi; - Processi inutili: la produzione di compo- nenti, lesecuzione di lavorazioni o controlli non richiesti dal cliente, comporta il consumo di risorse, energia e genera emissioni; - Attese: i fermi di produzione portano ine- vitabilmente a spreco di energia; - Sovrapproduzione: la produzione di pro- dotti non necessari, che potrebbero successiva- mente diventare obsoleti, comporta un maggior consumo rispetto al necessario di materie prime ed energia; - Movimentazioni: riguarda laspetto ergo- nomico del lavoro, il doversi piegare, alzare, spostare per una errata progettazione della po- stazione di lavoro. Tutte queste azioni andreb- bero eliminate perch辿, oltre a non aggiungere valore, sono stancanti e spesso sono la causa nascosta di una bassa qualit e produttivit; - Trasporti: tutti i trasporti, in ingresso ed in uscita, anche da una fase allaltra del processo produttivo, possono essere visti come sprechi, con conseguente utilizzo di energia, emissioni ed imballaggi aggiuntivi; - Difetti: rilavorazioni o riparazioni compor- tano la necessit di spazi maggiori rispetto al necessario, con conseguente consumo di risorse ed energia, trasporti e movimentazioni oltre a imballaggi aggiuntivi. Taichii Ohno, padre fondatore del Toyota Production System, denominato anche Lean Manufacturing, individu嘆 i cinque principi base attraverso i quali rendere pi湛 efficace il sistema produttivo ed abbattere gli sprechi sopra elencati: 1. Definire cosa 竪 spreco (Muda in giap- ponese) e cosa 竪 valore per il cliente, ossia, per Ivan Stefani. LEAN&GREENPRODUCTION
19 cosa il cliente 竪 disposto a pagare; 2. Indentificare il flusso di valore, cio竪 lin- sieme ordinato di attivit specifiche richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto; 3. Far scorrere il flusso individuato, evitando ogni possibile rallentamento; 4. Far tirare la produzione dalla domanda, ovvero organizzare lattivit in modo che il flusso di valore venga attivato solamente a fronte di una reale necessit; 5. Eliminare, con costanza, ricercando la per- fezione, ogni tipo di spreco o rallentamento del flusso di valore, implementando continuamente dei miglioramenti (Kaizen in giapponese). La Lean&Green pu嘆 essere implementata attraverso la: 1. Lean & Green Marketing, che ha il compito di trovare le strategie migliori per comunicare in modo trasparente e chiaro la politica ambientale dellazienda e le caratteri- stiche green dei sui prodotti o servizi e far in modo che da tutto ci嘆 lazienda ne tragga un beneficio in termini di ricavi e di redditivit; 2. Lean & Green Design o Eco Design, persegue lobiettivo di ridurre limpatto am- bientale del prodotto in tutte le fasi del suo ciclo di vita: dallacquisto delle materie prime, alla produzione, al trasporto, allutilizzo, per finire al riuso a fine del ciclo di vita; 3. Lean & Green Production, ovvero una fabbrica che usa risorse al minimo indispensa- bile e che ha emissioni minime verso lesterno (rifiuti, rumore, vibrazioni, fumi, altre sostanze liquide, solide o gassose). I metodi e le tecniche lean aiutano a ridurre gli sprechi e dunque a ridurre gli scarti, le rilavorazioni, lutilizzo di risorse in generale; 4. Lean & Green Logistics, ovvero ridurre, limpatto ambientale della rete distributiva in ingresso, in uscita oltre che allinterno della stessa azienda, attraverso limpiego di mezzi ecocompatibili e operatori logistici green che ottimizzano i carichi e ricorrono per quanto possibile del traffico intermodale; 5. Lean & Green Office, che consuma il minimo indispensabile di energia, gas, acqua e che non produce rifiuti; 6. Lean & Green Accounting, rappresenta, il cruscotto attraverso il quale monitorare gli indicatori prestazionali dellattivit aziendale in ambito ambiente. Alle tradizionali misure delle prestazioni operative, di capacit produt- tiva ed economico-finanziarie occorre pertanto aggiungere altre misure, specifiche sugli im- patti ambientali. Con riferimento al monitoraggio delle pre- stazioni ambientali, la GC&P Srl ha messo a punto uno speciale indicatore denominato OSR (Overall Sustainability Ratio), che da una parte rappresenta una misura sintetica dellimpatto ambientale dellazienda e dallaltra determina la dimensione delle diverse perdite ambientali, dunque aiuta a definire le priorit di intervento. Pi湛 lindicatore 竪 alto, vicino all1 o al 100%, e pi湛 si fa un buon utilizzo delle risorse in input e minori sono le emissioni verso lesterno.

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  • 1. 18 L a Lean&Green Production 竪 stato il tema di un convegno organizzato a Perugia il 22 gennaio scorso dalling. Ivan Stefani insieme alla GCP Srl di Asolo (TV), con la collaborazione della Fondazione e dellOrdine degli Ingegneri di Perugia, nella persona delling. Massimo Pera. responsabile scientifico dellevento. Il convegno ha suscitato interesse e curiosit nei partecipanti. Lintervento chiaro e essen- zialedel dott. NicolaGianesin, amministratore della GC&P, ha permesso,a chi non le ave- va,di acquisire conoscenze di Leanbasic.La relazionedelling. Viviana Salieri, consulente della GC&P per le metodologie Lean&Green, ha svelatole possibilisinergie tra lambiente e la Lean Production, mentre il dott. Paolo Moscati,dirigente Monini spa, 辿 riuscito a coin- volgerei presenti con la testimonianza della concreta implementazione della Lean&Green in azienda. Implementare un progetto Lean&Green si- gnifica coinvolgere tutte le funzioni aziendali in modo trasversale, dal marketing, alla progetta- zione, alla produzione, alla logistica, al lavoro degli uffici e infine al controllo di gestione La Lean&Green adotta tutti i Principi fon- damentali della Lean Production e rilegge i 7 sprechi classici dal punto di vista della soste- nibilit. I metodi lean si sono tradizionalmente concentrati sullaumento della flessibilit, dellefficienza e della velocit produttiva, sen- za toccare direttamente i temi ambientali. La metodologia Lean & Green utilizza invece gli stessi strumenti lean per incidere positivamente anche sullimpatto ambientale dellazienda e sui relativi costi. I 7 sprechi classici della Lean, riletti in chiave ambientale, sono: - Scorte: limmagazzinamento di materiale comporta un incremento dei bisogni energetici (illuminazione, raffrescamento/riscaldamento) ed aumenta il rischio che la merce si deteriori o danneggi; - Processi inutili: la produzione di compo- nenti, lesecuzione di lavorazioni o controlli non richiesti dal cliente, comporta il consumo di risorse, energia e genera emissioni; - Attese: i fermi di produzione portano ine- vitabilmente a spreco di energia; - Sovrapproduzione: la produzione di pro- dotti non necessari, che potrebbero successiva- mente diventare obsoleti, comporta un maggior consumo rispetto al necessario di materie prime ed energia; - Movimentazioni: riguarda laspetto ergo- nomico del lavoro, il doversi piegare, alzare, spostare per una errata progettazione della po- stazione di lavoro. Tutte queste azioni andreb- bero eliminate perch辿, oltre a non aggiungere valore, sono stancanti e spesso sono la causa nascosta di una bassa qualit e produttivit; - Trasporti: tutti i trasporti, in ingresso ed in uscita, anche da una fase allaltra del processo produttivo, possono essere visti come sprechi, con conseguente utilizzo di energia, emissioni ed imballaggi aggiuntivi; - Difetti: rilavorazioni o riparazioni compor- tano la necessit di spazi maggiori rispetto al necessario, con conseguente consumo di risorse ed energia, trasporti e movimentazioni oltre a imballaggi aggiuntivi. Taichii Ohno, padre fondatore del Toyota Production System, denominato anche Lean Manufacturing, individu嘆 i cinque principi base attraverso i quali rendere pi湛 efficace il sistema produttivo ed abbattere gli sprechi sopra elencati: 1. Definire cosa 竪 spreco (Muda in giap- ponese) e cosa 竪 valore per il cliente, ossia, per Ivan Stefani. LEAN&GREENPRODUCTION
  • 2. 19 cosa il cliente 竪 disposto a pagare; 2. Indentificare il flusso di valore, cio竪 lin- sieme ordinato di attivit specifiche richieste per progettare, ordinare e fornire un dato prodotto; 3. Far scorrere il flusso individuato, evitando ogni possibile rallentamento; 4. Far tirare la produzione dalla domanda, ovvero organizzare lattivit in modo che il flusso di valore venga attivato solamente a fronte di una reale necessit; 5. Eliminare, con costanza, ricercando la per- fezione, ogni tipo di spreco o rallentamento del flusso di valore, implementando continuamente dei miglioramenti (Kaizen in giapponese). La Lean&Green pu嘆 essere implementata attraverso la: 1. Lean & Green Marketing, che ha il compito di trovare le strategie migliori per comunicare in modo trasparente e chiaro la politica ambientale dellazienda e le caratteri- stiche green dei sui prodotti o servizi e far in modo che da tutto ci嘆 lazienda ne tragga un beneficio in termini di ricavi e di redditivit; 2. Lean & Green Design o Eco Design, persegue lobiettivo di ridurre limpatto am- bientale del prodotto in tutte le fasi del suo ciclo di vita: dallacquisto delle materie prime, alla produzione, al trasporto, allutilizzo, per finire al riuso a fine del ciclo di vita; 3. Lean & Green Production, ovvero una fabbrica che usa risorse al minimo indispensa- bile e che ha emissioni minime verso lesterno (rifiuti, rumore, vibrazioni, fumi, altre sostanze liquide, solide o gassose). I metodi e le tecniche lean aiutano a ridurre gli sprechi e dunque a ridurre gli scarti, le rilavorazioni, lutilizzo di risorse in generale; 4. Lean & Green Logistics, ovvero ridurre, limpatto ambientale della rete distributiva in ingresso, in uscita oltre che allinterno della stessa azienda, attraverso limpiego di mezzi ecocompatibili e operatori logistici green che ottimizzano i carichi e ricorrono per quanto possibile del traffico intermodale; 5. Lean & Green Office, che consuma il minimo indispensabile di energia, gas, acqua e che non produce rifiuti; 6. Lean & Green Accounting, rappresenta, il cruscotto attraverso il quale monitorare gli indicatori prestazionali dellattivit aziendale in ambito ambiente. Alle tradizionali misure delle prestazioni operative, di capacit produt- tiva ed economico-finanziarie occorre pertanto aggiungere altre misure, specifiche sugli im- patti ambientali. Con riferimento al monitoraggio delle pre- stazioni ambientali, la GC&P Srl ha messo a punto uno speciale indicatore denominato OSR (Overall Sustainability Ratio), che da una parte rappresenta una misura sintetica dellimpatto ambientale dellazienda e dallaltra determina la dimensione delle diverse perdite ambientali, dunque aiuta a definire le priorit di intervento. Pi湛 lindicatore 竪 alto, vicino all1 o al 100%, e pi湛 si fa un buon utilizzo delle risorse in input e minori sono le emissioni verso lesterno.