2. Örgütler otomobillere benzer.
Yokuş aşağıya olmadıkça kendi başlarına yol alamazlar.
İşleyebilmeleri için insana ihtiyaç duyarlar (Manfred Kets
de Vries)
3. Liderliği anlamak için doğrudan gözlenebilir şeylerin
ötesine geçmeliyiz.
Örgüt içi ve sosyal dinamikleri,
Lider ile takipçileri arasındaki karmaşık oyun alanını,
Örgütlerde bireylerin, çiftlerin ve grupların
davranışlarını
etkileyen psikodinamik süreç ve yapıları,
dikkate almalıyız.
5. Olağandışı başarıları olağan
yöntemlerle elde edemeyiz.
Kural yıkanlar, risk alır. Ancak
ortaya koydukları çabayla probleme
çözüm üretmekle kalmaz,
problemi yeniden tanımlarlar.
6. ÖRNEK OLAY
Afrika’ da piyasa araştırması yapmak için görevlendirilen
iki eleman müdürlerine araştırma sonucunu şöyle
açıklarlar:
I. Çalışan : ‘’ Müdür Bey, durum felaket! Yatırım
yapmamız
imkansız, çünkü Afrika’da kimse ayakkabı giymiyor.
II. Çalışan: ‘’ Müdür Bey, Afrika’da çok güzel para
kazanabiliriz, çünkü kimsenin ayakkabısı yok.
7. ÖRNEK OLAY
Cem Kozlu ( Liderin Takım Çantası)
Rusya’ da orta sınıf bir ailenin evini ziyaret etiğinde
buzdolaplarının yarım boy olduğunu görür. Oysa
piyasada satılan coca cola ürünleri 2 litreliktir. Konuyu
organize araştırmalarla destekleyerek 1 ve 1.5 lt lik
ürünleri ön plana çıkarır.
8. LIDER, DUYGULARIN
DILINDEN ANLAR VE
DUYGULARI YÖNETIR
Duygusal Zeka:
Duygu: Emotion , kelimesi Latincede hareket anlamına
gelen motere kelimesinden türemiştir.
Duygusal Zeka;
1) Kendi duygularımızı bilir hale gelmek.
2) Bu duyguları yönetmeyi öğrenmek.
3) Başkalarının duygularını fark etmeyi ve onlarla
ilgilenmeyi öğrenmek.
9. DUYGUSAL ZEKANIN ALT
BECERILERINI GELIŞTIRME
1) Can Kulağıyla Dinlemek
İnsan dakikada 125-150 kelime konuşur,
Oysa, insan beyni dakikada 750- 1200 kelime işleyebilir.
2) Gözlerle Dinlemek
Göz teması ile muhatabına önemli olduğunu
hissettirmek.
10. VİZYON, MİSYON, YAPILAR,
İŞ TANIMLARI, AMAÇLAR,
STRATEJİLER, POLİTİKALARI
GÜÇ VE ETKİ KALIPLARI,
GRUP DİNAMİKLERİ,
UYUM SAĞLAYAN KUVVETLER,
HİSLER, İLİŞKİLER,
ÖRGÜTSEL KÜLTÜR,
BİREYSEL İHTİYAÇLAR
11. Lider, buzdağının görünmeyen yüzüne müdahale
ederek, algıları ve duyguları yönetmeyi bilir.
Çünkü, birçok örgütte işler, görünen yapıyla değil
görünmeyen yapıyla yürütülüyor.
12. MIDYE SENDROMU
Midyenin hayatında alması gereken başlıca karar, nereye
yerleşeceğiyle ilgilidir.
Değişime karşı direnç- Midye sendromu
13. YENI ÖRGÜTSEL PARADIGMA
İstikrar------------------- sürekli değişim
Ulusal Yönelim--------- küresel yönelim
Hiyerarşik------------ şebeke yönelimli (kendi kendine
örgütlenebilen alt gruplar)
Bağımlılık------------ Karşılıklı bağımlılık
15. 4) Manik Davranış ( Liderin yoğunlukla içe dönük düşünnmesi)
Lider, aynaya değil dışarıya bakmalıdır.
5) Erişilebilir Olmamak
6) Oyun oynama: Övgü yukarıya, kötülük aşağıya gider.
Yerlerine geçebilecek kişiyi kıskanırlar
16. AKTARIM HASTALIĞI
(PADIŞAHIM ÇOK YAŞA)
Sahip olduğumuz hiçbir ilişki yeni değildir.
Eski ilişkilerimizi tekrar tekrar yaşarız . (Çocukluktan
beri)
İnsanlar, çocukluklarından kalma bazı ilişki kalıplarını
zaman ve mekan farklı olmasına rağmen devam
ettirmektedir.
Bazı insanlar, kendilerini yansıtmak, duymak istedikleri
türden şeyleri geribildirim olarak vermeleri için başka
insanlara ihtiyaç duyarlar.
17. Hiyerarşik durumlarda, insanlar kendi üstlerindeki kişilere
onların duymak istediklerini düşündükleri şeyleri
söyleme eğiliminde olurlar.
18. ‘’Ben sözümü bitirene kadar evet demeyin’’
‘’ Sizin görüşünüzü öğrenmek istersem size onun ne
olduğunu söylerim’’
Ünlü Sinemacı Samuel Goldwyn
19. AKTARIMDAN KAÇINMAK
360 derece geribildirimler
Yapıcı diyalog
Çalışanlara emniyetli bir ortamda dürüstlüğü uygulama
şansı vermek
20. AKIŞ DUYGUSU
(FLOW THEORY)
Mihaly Csikszentmihalyi (Mihay Çiksentmihay)
-Akış duygusu yapmakta olduğumuz şeye kendimizi
zaman duygusunu yitirecek kadar tümden vermenin
birleşimi olan bir duygudur.
- Başarmak ve yeniden başarabileceğini hissetmek bir
insanı motive eden adeta transa geçiren bir olgudur.
21. - İşyerlerinde, çalışanlara başarma hazzını tattırmak,
özerklik tanımak ve oynayabilecekleri bir alan bırakmak.
-Çalışanların mutsuzluğunun önemli sebeplerinden biri
yapmaları gereken ile ellerinden gelen arasındaki
uyumsuzluktur.
- Çalışanlara, işlerini aksatmadan değişiklikler yapma
imkanı tanıyıp, rutin işlerde dahi kendi akışlarını
oluşturmalarına imkan vermek
22. Sawyer etkisi
Temizlik işçileri (önemsiz görülen işlerde bile çalışana
verilen özerklik ve akış’ı yakalaması oldukça önemlidir.)
Bilgisayar oyunları
23. ÖRGÜT TIPLERI
1) Dramatik Örgüt:
Aşırı merkezileşme, Yöneticiler kendilerini idealleştirme
eğilimindedir. Hatalarını görmezden gelip, güçlü yanlarını
vurgulayan bağımlı kişilik yapısına sahi astları kendilerine
çekerler.
24. 2) Kuşkucu Örgüt
- Dış tehdit paranoyası
-Aşırı duyarlı, kuşkucu ve güvensiz yönetici
-Gerici ve muhafazakar bir yapı vardır.
-Savunma önemlidir.
25. 3) Kayıtsız Örgüt
-İç odak ile belirlenir, dış çevre yeterince taranmaz.
-Oldukça ilgisiz, geri çekilmiş bir yönetici
-Herkes kendi kabuğundadır.
26. 4) Depresif Örgüt
-Törencilik, bürokrasi, aşırı hiyerarşi, değişime direnç
-Başarıyı görmezden gelen, özgüven eksikliği duyan,
kurtarıcılara bağımlı bir yönetici
27. 5) Zorlayıcı Örgüt
-Katı, resmi kurallar
-Değerlendirme prosedürleri
-Mükemmeliyetçi ve dogmatik bir yönetici
-Herşeyi kontrol altında tutmaya çalışan bir yapı
29. DEĞIŞIMIN 5 BILEŞENI
1- ENDİŞE: OLUMSUZ DUYGU
2- ÇATIŞMA: ODAK OLAY (bardağı taşıran son damla)
3- AYDINLANMA: NİYETİN İLAN EDİLMESİ (başkalarının
önünde taahüt)
4- KRİSTALLEŞME: İÇ YOLCULUK (amaçların geniş kapsamlı
ve ayrıntılı bir şekilde yeniden değerlendirilmesi)
5- DEĞİŞİM: YENİ BİR ZİHNİYETİN İÇSELLEŞTİRİLMESİ
31. ÖRGÜTSEL DEĞIŞIM SÜRECINDE
ADIMLAR
Ortak zihniyet yaratmak: kolektif tutku oluşturarak,
gerçek diyalogu pekiştirmek (ptt örneği)
Davranışı değiştirmek: lider, takipçilerine yetki ve
sorumluluk vererek güçlendirmeye çalışır.
Tutum, yetkinlik ve uygulamaları geliştirmek: çalışanların
görevlerine bağlı yetkinlikleri geliştirmeye yardımcı
olmak
İş performansını iyileştirmek: Yeni strateji etrafında elde
edilen verimin devamlılığı sağlanmaya çalışılır.
32. BAZI EVRENSEL LIDERLIK
İLKELERI
Kişisel Yetkinlikler: kazanım motivasyonu, özgüven,
enerji
Sosyal Yetkinlikler: etki, politik farkındalık ve empati gibi
Bilişsel Yetkinlikler: kavramsal düşünme gibi.
33. Liderin Kişilik Özelliklerinden bazıları;
-Kendini kabul ettirme
-Sosyallik
-Kavrayışlılık
-Uzlaşabilirlik
-Güvenilirlik
-Analitik Zeka
-Duygusal Zeka
34. Yönetici; Lider;
Şimdiki zaman Gelecek
İstikrar Değişim
Kısa vade Uzun vade
Talimat verir Vizyon genişletir
Nasıl? Niçin?
Kontrol etme Astları yetkilendirir
Karmaşıklık Basitleştirme
Mantık Sezgiler
Şirket kaygıları Sosyal Kaygılar
35. LİDERLİK GELİŞTİRME
‘’İyi yönetici, yapılmasını istediği şeyi yapacak kadar iyi
adamları göreve seçecek kadar sezgisi olan, aynı
zamanda görevlerini yaparken onların işlerine
karışmayacak kadar geri durmayı bilen kişidir.’’
Theodor Roosevelt
(Örnek olay: 1milyon dolarlık hata ve yöneticinin tavrı
thomas watson IBM)
Geliştirme araçları olarak; hata yapma fırsatı, yapıcı
geribildirim,
36. SIZ OLSAYDINIZ HANGISINI
SEÇERDINIZ???
I. Aday: Sahtekar politikacılarla işbirliği yapar ve
astrologlara danışır. Zincirleme sigara içer, alkolik.
İki kadınla ilişkisi var.
II. Aday: Üniversiteden iki kere atılmıştır. Lisedeyken
uyuşturucu kullanırdı. Şimdi öğleye kadar uyuyor ve
her akşam alkol alıyor.
III. Aday: Nişan almış bir savaş kahramanı. Vejetaryen.
Hiç sigara içmemiş. Evlilik dışı ilişkisi olmamış.
37. I: Franklin D. Roosevelt
II. Winston Churcill
III. Adolf Hitler
39. Liderin örgüt içinde ortak yapıyı kurumsallaştırması için;
a) Amaç duygusu
b) Kendi kaderini belirleme duygusu ( çalışanlar
kendilerini büyük bir şemadaki küçük bir nokta değil,
aktör olarak görmeli)
c) Etki duygusu: Çalışanların eylemlerinin örgütte fark
yaratabileceğine ikna olmasıdır. Yetkilendirmenin özü
budur.
d) Yetkinlik duygusu
40. Bir işi niçin yaptığını bilen, sürece dahil olup fark
yaratma imkanı verilen birey, kendi akışını yakalayıp,
kendini tamamlama imkanı bulur.
