�ݺ�ߣ

Barnehagen som lærende organisasjon - hvilke krav setter det til (pedagogisk) ledelse? Temadag – den lærende barnehagen 1.amanuensis Ph.D Kjell-Åge Gotvassli HiNT [email_address] 16.03.10

Disposisjon Rammeplanen og kompetansebehov Hva slags ”type” barnehager vil lykkes best med implementering av den nye planen? Hva er en lærende barnehage? Læringsintensitet og læringstrykk Hvordan bli mer lærende som organisasjon? Hva hemmer/fremmer læring i organisasjoner? Hva slags kompetanse er nødvendig? Konsekvenser for den (pedagogiske) lederrollen Kompetanse, praksis og arbeidsformer Utvikling av et lærende arbeidsmiljø 16.03.10

Aldrende, sagtmodig Fruentimmer av ulastelig Rygte søkes… (prøveasylet 1832) De beste sjefene jobber i barnehagen En utvikling har skjedd….

Styrerrollen – kort tilbakeblikk Frem til 1970 – ”bestyrerinnens” tidsalder 1970 – 1985 – den glemte og usynlige leder 1985 – 2000 – målrettet arbeid, men mellom barken og veden Fra 2000 – oppdagelse av ”det store fellesskapet” – administrator eller strategisk aktør? Fra 2006 - ?: Krav til det at ”lille fellesskapet” skal bli lærende; utvikling av lærende barnehage

Utgangspunktet Rammeplanen fremhever didaktisk kompetanse Evnen til å planlegge pedagogisk virksomhet Evnen til å gjennomføre pedagogisk virksomhet Evnen til å reflektere over og kommunisere rundt gjennomført pedagogisk virksomhet 16.03.10

Kompetansebehov! (Delrapport 4 2006 – Barnehagesenteret) Å kunne lede barnehager i utviklingsprosesser som lærende barnehager Styrke evnen til og forståelsen av kunnskapsdeling Å mobilisere alle i en utviklingsprosess for å bli mer lærende som organisasjon 16.03.10

Fire fagområder blir prioritert i strategien:�� Språkmiljø og språkstimulering Barns medvirkning Samarbeid og sammenheng mellom barnehage og skole Fokus på pedagogisk ledelse . Mål: videreutvikle barnehagen som lærende organisasjon Mål: Styrke arbeidet med implementering av ny rammeplan 16.03.10

En lærende barnehage???? En lærende barnehage er en barnehage som er god til å skape, tilegne seg og overføre kunnskap. Og som kan forandre sin atferd i forhold til ny kunnskap og innsikt. (David A. Garvin) 16.03.10

Utvikling av en lærende barnehage Dette må sees på i lys av ulike syn på læring/kunnskapsutvikling Utvikling av en lærende organisasjon betyr at kunnskap er mer enn en ”fast beholdning” som overføres til andre. Det er primært snakk om kunnskapsutvikling som en prosess knyttet til sosiale arenaer. Kunnskapsdeling står sentralt 16.03.10

16.03.10 Klokskap Kunnskap Informasjon Data

Tre syn på kunnskap og kunnskapsutvikling Den strukturerte/rasjonelle forståelse Den sosiale/prosessuelle forståelse Den emosjonelle forståelse Fokus vil være på Kunnskapens ”karakter” – hva er kunnskap Hva fremmer kunnskapsutvikling Utvikling av en lærende organisasjon 16.03.10

Den rasjonelle forståelsen Rasjonell og analytisk tenkning skilles fra praksissituasjonen Rasjonell beslutningsteori Hele vår vestlige kultur er basert på denne oppfatningen Teori/praksis - subjekt/objekt - tanke/handling – følelser /kropp Emosjoner som forstyrrende Den institusjonaliserte hjerne Knowledge Management 16.03.10

Den sosiokulturelle forståelsesrammen Kunnskapen er ”innleiret” i handlinger og sosial praksis Praksisfellesskap Kunnskapsutvikling finner sted i en kulturell og sosial ramme, situert i tid og rom, kunnskap blir forhandlet frem, den er alltid dynamisk og underveis 16.03.10

En ytterligere understrekning - ”Den tredje vei” ” ...to include a consept of knowledge that includes acting and thinking, as well as body, emotion and intuition”. (Elkjaer 2004) Applying the concept of experience stresses body, emotion and intuition as crucial parts of organizational learning (Finemann 2003, Elkjaer 2004) Menneskelig handling – praksis i fokus Innkorporerte - kroppsliggjorte kunnskaper Kroppsfenomenologien - kroppen som subjekt (Merleu – Ponty Estetikk, følelser og form Intuitive evner Perseptive og sensoriske kapasiteter Refleksjon om praksis og refleksjon i praksis (Schön) 16.03.10

Mesterlære En fornemmelse av situasjonen kontra symbolske representasjoner, teorier, oppskrifter; et godt pedagogisk blikk Helhetlige opplevelser kontra del elementer Novise, viderekommen, kompetanse, dyktighet, ekspertise 16.03.10

Hypotese: Det er ikke hvor mye kunnskap vi har som er avgjørende, men vår evne til å utvikle og ta i bruk de menneskelige ressursene Kompetanse som beholdning Kompetanse som prosess (Kompetanseberetningen.no) 16.03.10

�� Oppsummert: Ulike kunnskapssyn 16.03.10 �� Kunnskap som beholdning Kunnskap som prosess Syn på kunnskapsutvikling Normativt. Viktig å identifisere verdifull kunnskap. Identifisere teorier og evt. ”beste praksis”. Bruk av ferdige metoder og opplegg. Ekspertbasert. Deskriptiv. Avdekke hvordan kunnskapen skapes, artikuleres, spres og blir legitimert i organisasjonen . Underliggende paradigme - forståelsesramme Funksjonalistisk. Kunnskap som en objektiv, identifiserbar enhet i organisasjonen Tolkende. Kunnskap som en sosial konstruksjon . Hvem har taus kunnskap? Hvordan spre kunnskap i organisasjonen Kartlegging, utvikling av databaser, rutiner, planer, mål, kontroll, oppfølging, systemer. Domumentasjon og nedskriving . Legge til rette for sosial interaksjon, aksjons-orientert. Delin av kunnskap I praksisfellesskapet. Analysefokus Teorier og beskrevne metoder. Hva gjør ekspertene? Individer i sosiale kontekster

Om skolen ”vet” vi følgende: Hva med barnehagen som organisasjon??? (Kultur for læring) 16.03.10 Faktor 1 Faktor 2 Faktor 3 ... Faktor N Akse 1 Læringstrykk - Gjennomføre undervisningen best mulig - Trykk på felles planlegging og vurdering - Forventninger om stadig fornyelse og refleksjon over egen praksis Akse 2 Organisatoriske betingelser - Skolen er u tviklingsorientert - Lærerne har i nnflytelse på egen jobb - Godt organisert og fellesskapsfølelse - Ikke en kultur hvor folk gjør som de vil

Kjennetegn ved lærende barnehager En velfungerende organisasjon Barnehagen er utviklingsorientert De ansatte har god innflytelse på egen jobb og barnehagens utvikling - Barna tas med i planleggingen Godt organisert og felleskapsfølelse blant de ansatte Det er ikke en kultur i barnehagen hvor folk gjør som de vil Et høyt ambisjonsnivå, læringstrykk i kollegiet Høye forventninger i kollegiet til å gjennomføre arbeidsoppgavene best mulig å nå målene i barnehagen Høye forventninger i hos de ansatte til at man planlegger og vurderer arbeidet sammen Høye forventninger hos de ansatte om kontinuerlig fornyelse og refleksjon Gode på kunnskapsdeling 16.03.10

Høyt læringstrykk Velfungerende organisasjon Dårlig fungerende org. Lavt læringstrykk Lærende organisasjoner har god organisering og høyt ambisjonsnivå 16.03.10 Lær ende barnehage Lite lærende barnehage Har ambisjoner men overlater jobben til hver enkelt ansatt Mye felles aktivitet, men uklar kobling til arbeidet med barna

Oppsummert: Utvikling av en lærende barnehage krever følgende kompetanse: Evnen til kontinuerlig refleksjon over hvorvidt målene som settes og veivalgene som gjøres, er de riktige for virksomheten Eks. 82 krav til at:.. ”personalet må arbeide med….” Utvikling av en felleskapsbasert arbeidsform Nettverk og teamorganisering Forankring, må få et forhold til planen Tilhørighet – identitet Utvikling av fellesskapet som er gode på kunnskapsdeling (82 krav…..) Utvikling av læring i det daglige arbeidet Unngå de STORE prosjekter! Barneperspektivet – det spontane og det nære Fleksibilitet i organisering og arbeidsmåter Klare forventninger og tilbakemeldinger – vi må fremover! Men stor takhøyde for å gjøre feil og stille spørsmål Utvikling av endringsvilje - endring er det ”naturlige” 16.03.10

Lærende barnehager er ”mønsterbrytere” Opptatt av daglig motivasjon – griper folk i å gjøre noe bra! Utnytter ”håpløse rammefaktorer” Rom Økonomi Organisatoriske grep Team, ansvarsgrupper, prosjektgrupper, planleggingsgrupper etc. Mer løpende planlegging Inspirasjon fra andre Ledere som støtter ”pionerene” Er kunnskapsdelende – utnytter praksisfellesskapet Vekt på handling, gjerne små praktiske tiltak Et steg om gangen, men vi GJØR det! Identifiserer de VIKTIGE gjøremålene! 80/20 % regelen 16.03.10

Oppgave Reflekter over erfaringer/tiltak som dere mener må benevnes som ”mønsterbryting” Hva var utgangspunktet, hva skjedde, hva ble resultatet, hvordan kan det forklares ??? Hva er læringen? 16.03.10

Kritiske merknader… Fremveksten av begrepet kan forstås ut fra (minst) to forståelsesrammer Rasjonelle begrunnelser Det virker! (Ny) institusjonell teori En ny organisasjonsoppskrift? Gir legitimitet? Jakten på ny organisasjonsidentitet? 16.03.10

En lærende barnehage? 16.03.10

Hva blir lederrollen??? Krav til lederrollen??? Tanker eller følelser???? Rasjonalitet eller kreativitet???? 16.03.10 Hvilken lederidentitet???

Hva slags rolle for lederen? Administrativ ledelse Pedagogiske ledelse skal kan produktiv - undringskultur reproduktiv - fasitkultur Erfaringslæring- lære å - lære- tilpasning-avvikskorrigering Hva slags læring? Å lede en lærende barnehage handler om å veilede og samordne 16.03.10

Lederidentitet Hva slag leder er en og hva slags leder ønsker en å bli Identitetsdannelse skjer i et landskap preget av egne oppfatninger, krysspress og forhandlinger Lederidentiteten konstrueres 16.03.10

Lederidentitet Psykodynamisk syn Et ubevist teater Kunnskapssosiologisk perspektiv Et improvisert teater Strukturell rolleteori Et regissert teater 16.03.10

På individnivå Medfødt personlighet, karakteristiske varige trekk, jeg blir gradvis klar over meg selv Jeg speiler meg selv i andres reaksjoner på meg selv – særlig da signifikante andre

Ytre vs. indre samtale Hvordan vi kommuniserer og gir (tilbake)meldinger til hverandre Mange barrierer og former for ”støy” Leder evt. kollega kan styre den ytre samtale Indre samtale: selvbilde, jeg-et, oppfattelser, tolkninger

Lytting - speiling Være oppmerksom på den andre i kommunikasjonen Være ”tilstede” i situasjonen Øyekontakt, mimikk, kroppsspråk Taushet – slippe den andre til! Småord – ”døråpnere” Aktiv lytting – speiling av budskap Klargjørende spørsmål ” Matching” – være på den andres ”nivå” Klare meldinger tilbake

Forsvars- støtte klima Vurdering – beskrivelse Kontroll – problemløsning Strategisk – spontan Nøytral – innlevelse Overlegenhet – jevnbyrdighet Skråsikkerhet – prøvende holdning

Ulike lederidentiteter Å beherske det store og lille fellesskapet Administrativ enhetsleder vs. strategisk aktør? Reproduktiv fasitkultur vs. produktiv undringskultur Krysspress og rolleforvirring vs. strategisk ledelse av endringsprosesser 16.03.10

Kunnskapssyn og pedagogisk ledelse 16.03.10 Produktivt kunnskapssyn Sosial konstruksjon Kontekstavhengig Læring gjennom problemløsning Refleksjon og skaping av ny kunnskap gjennom sosial samhandling Kommunikativ rasjonalitet Lærings- og utviklingsprosesser Bruk av pedagogisk kompetanse Reproduktivt kunnskapssyn Gitt og finnes utenom individet Uavhengig av kontekst Kunnskap og svar gitt Læring av rette metoder og teknikker for å få rett svar Instrumentell rasjonalitet Standarder og etterkontroll Primært administrativ kompetanse

Pedagogisk ledelse Pedagogisk ledelse handler om den type arbeid som er knyttet til det som er kjernevirksomheten i organisasjonen. Pedagogisk ledelse i barnehagen omfatter de aktivitetene som ledere, ansatte, barna og andre tar initiativ til, for å påvirke motivasjon, kunnskap, læring, følelser og andres praksis. Pedagogisk ledelse er ikke bare knyttet til det de formelle lederne gjør 16.03.10

Perspektiv på ledelse Et relasjonelt perspektiv : Vektlegger hvordan ulike aktører opptrer i forhold til hverandre , og hvordan aktører påvirker og påvirkes av strukturer når man skal forklare hvorfor bestemte resultater oppnås i en organisasjon. Et distribuert perspektiv : Ledelse som aktivitet. Perspektivet flyttes fra det formelle ledere gjør og tenker, til å se på hvordan aktører utøver ledelse i samhandling med hverandre og ved hjelp av de ressurser som er til rådighet i bestemte historiske, sosiale og kulturelle kontekster. 16.03.10

Nøkkelprinsipper - pedagogisk ledelse Fokus på læring - utvikling Skape gode betingelser for læring Gi rom og muligheter for at mange kan utøve ”ledelse” og ta nye initiativ Gjøre relasjoner og sammenhenger mellom ledelse og læring eksplisitt Ivareta ansvarsplikten mht. prosesser og læringsresultater både innad i barnehagen og utad som profesjonell yrkesutøver NB! Dette er IKKE tilbake til den ”gamle flate struktur tekningen” – der alle gjør alt like godt! Gitar syndromet 16.03.10

Lærende barnehager – kompetansekrav til lederrollen Ledelse som har legitimitet Ledelsen driver utvikling som er praksisnær og velbegrunnet Inkluderende ledelse Ansatte føler at de blir tatt på alvor og inkludert i utviklingsarbeidet Ledelse som prioriterer Evner å skjære igjennom når det er nødvendig og gjennomfører det de har besluttet å gjøre Belønnende ledelse Ledelsen belønner medarbeiderne når de har gjort en god jobb og bruker ulike former for belønning 16.03.10

Kjennetegn ved organisasjonskulturer som gir gode læringsmuligheter Raus: I en raus kultur verdsettes mangfold og nye måter å gjøre tingene på. Det er rom for eksperimentering. Robust: En robust kultur er i stand til å håndtere motstand, usikkerhet og takle kritikk. Istedenfor å fordele skyld, settes søkelyset på hvordan man kan lære av feil. Redelig: Etiske og demokratiske spilleregler må følges. Man må kunne forvente en anstendighet i personalbehandlingen og i oppgavefordelingen. Reflekterende: En selvreflekterende kultur gir nødvendig bevegelse og næring til å holde fast og til å fornye. Det innebærer rom for kritikk og for skepsis, og det forutsetter et kollektivt rom for kunnskaps og erfaringsdeling, faglige diskusjoner og argumentasjon hvor alle er deltakere. Karseth, 2004: Nye bilder – nye virkeligheter? Klinikk og akademia. Universitetsforlaget 16.03.10

Noen kompetanseområder/arbeidsmåter Utvikling av et læringsmiljø og utvikling av sosial kompetanse Verdsetting av ”praksisfellesskapet” som arena for læring - erfaringslæring Både eksplisitt og taus kunnskap må kartlegges, deles og utvikles En samarbeidsbasert arbeidsform Lederen som ”pedagogisk veileder” Empowerment – myndiggjøring Autonomi, innflytelse, mestring, meningsfull 16.03.10

Altså - å lede for læring Å skape fokus – hva oppmerksomheten rettes mot (og hva den ikke rettes mot) Å lage arenaer som gjør det mulig å involvere seg i felles diskusjon og refleksjoner Lage arenaer som gjør det mulig å ”trene” opp ferdigheter Ledelse betyr å balansere mellom det ”lille fellesskapet” og det ”store fellesskapet” ! Indre identitet og ytre attraktivitet Ensomhetsmot – mot til å prioritere og si nei! 16.03.10

Oppsummering! Implementering av ny rammeplan og utvikling av en lærende barnehage krever et godt kunnskapende (arbeids)miljø! Hva er nå det???? Dette er et lederansvar! Skal forsøke å gi et svar på dette! 16.03.10

Dra eller hengekultur? drakultur hengekultur (KMM) Champagne kultur Farris kultur Daggammel Farris vann tungtvann Hvor vil dere plassere dere?? 16.03.10

Godt Kunnskapende (arbeids)miljø – min forståelse Mestring – klare noe 16.03.10

Mening – bety noe, bli ”estimert” 16.03.10

Omsorg – bli tatt vare på 16.03.10

Kunnskapende miljø Mestring Humor Omsorg Bety noe, mening Ledelse, deltagelse, involvering 16.03.10

Oppgaver og ferdigheter Kunnskaper - ferdigheter Oppgaver (vanskegrad) Engstelig Kjedsomhet 16.03.10

Kunnskap og mestring Kunnskap (både taus og eksplisitt) er forutsetning for daglig mestring i arbeidet Følelse av å få til noe Følelse av at en har betydning At en blir verdsatt At en får til noe At en blir ”estimert” ” Betre bør du bær ikkje i bakken, enn manvit mykje” 16.03.10

Trenger et ”kunnskapende” miljø Kunnskapende miljø = godt arbeidsmiljø Ba (japansk) – kunnskapshjelpende kontekst Tillit, aktiv empati, adgang til hjelp, ingen fordømmelse, pågangsmot (Nonaka) ” Praksisfellesskap” med kunnskapsdeling (Lave og Wenger) Lek, humor og kreativitet Verdsette både eksplisitt og taus kunnskap Tid til refleksjon over egen praksis – sammen med andre 16.03.10

Eller……. Fasthet i det sentrale, frihet i det perifere, men omsorg i alt! 16.03.10

�ݺ�ߣ

Lærende barnehage Kjell Åge Gotvassli

More Related Content

Lærende barnehage Kjell Åge Gotvassli