際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

Manajemen Proyek

Download as DOCX, PDF
Hedral Monzeri
Hedral Monzeri

Dokumen tersebut merupakan laporan tugas terstruktur 2 sistem informasi manajemen yang disusun oleh 4 orang mahasiswa jurusan sistem informasi UIN Sultan Syarif Kasim Riau. Laporan tersebut membahas tentang definisi proyek, siklus hidup proyek, tahapan proses proyek, dan penjadwalan proyek menggunakan PERT dan Gantt Chart.

1 of 14
Downloaded 122 times
Tugas Terstruktur 2 Sistem Informasi Manajemen SIM KELAS A Dosen Pengampu : Fathurahma, ST OLEH : HEDRAL .A. MONZERI DICKY OKSA SOEMANTRI MULYONO EKO PERMANA PUTRA JURUSAN SISTEM INFORMASI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU T.A. 2013/2014
PEMBAHASAN a. DefinisiProyek Proyek adalah usaha yang komplek, tidak rutin, yang dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber dana, spesfikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelangan. (Clifford F : 2007) Seperti kebanyakan usaha organisasi, tujuan utama sebuah proyek adalah untuk memuaskan kebutuhan seorang pelanggan. Karaktersitik sebuah proyek membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukkan organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut : 1. Punyasasaran 2. Ada rentangwaktutertentu, adaawaldanakhirnya. 3. Biasanyamelibatakanbeberapadepartemendanprofesional. 4. Umumnyamelakukansesuatu yang sebelumnyatidakpernahdilakukkan. 5. Waktu, biaya, danpersyaratankinerja yang spesifik. b. SiklusHidupProyek Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahapan berurutan, yakni penentuan (defining), perencanaan (planning), eksekusi (executing), dan pengiriman (delivering). Titik awal (starting point) mengawali dimulainya proyek. Usaha proyek memulai dengan lambat, mulai meningkat, dan kemudian turun saat pengiriman proyek kepada pelanggan. 1. TahapPenentuan : menentukansepesifikasiproyek, menetepakansasanproyek, membentuktim, danmenentukanberbagaitanggungjawabutama 2. TahapPerencanaan :tingkatusahabertambah, mengembangkanrencana, akanbertahan, untukmenentukanproyekapa kapanproyekakandijadwalkan, siapa yang yang akanmemetik, tingkatkualitasapa yang harusdijagadananggaranapa yang diperlukan.
3. TahapEksekusi :ditahapinilahbagianutamakerjaproyekterjadi, baikfisikmaupun mental. Produkfisikdihasilkan (jembatan, laporan, dan program perangkatlunak). Waktu, biaya, ukuran- ukuranspefikasidigunakanuntukpengendalian. Apakahproyeksesuaijadwal, Perkiraan (forecast) anggaran, apa yang danmemenuhispesifikasi? diperlukandimasing- masingukurantersebut? Perubahan/revisiapa yang diperlukan? 4. Tahappengiriman :mencakupduaaktivitasyaknimengirimprodukproyekkepadapelangga ndanmenyebarkansumberdayaproyek. Pengirimanproyekdapatmencakuppelatihanpelanggandan transfer dokumen. Penyebaranbiasanyamelibatkanpenyerahanperlengkapan/material proyekkepadaproyek lain danmenetapkanberbagaipenugasanbarukepadaparaanggotatim. Dalam praktik, siklus hidup proyek digunakan oleh berapa kelompok proyek untuk menggambarkan timing tugas-tugas utama yang ada pada proyek, sebagai contoh tim desain mungkin merencanakan sebuah komitmen utama dari berbagai sumber daya pada tahap penentuan, sementara tim kualitas memperkirakan bahwa tugas-tugas utama mereka meningkat ditahap berikutnya dari siklus hidup proyek. Karena kebanyakan organisasi punya portofolio proyek yang akan berjalan/dikerjakan, maka disetiap tahap dari siklus hidup proyek, perencanaan yang cermat dan manajemen ditingkat proyek dan organisasi merupakan hal yang impreatif.
Gambar 1 Siklus Hidup Proyek c. Tahapan Proses Proyek Dalam pelaksanaannya, pelaksanaan proyek membutuhkan pedoman atau pendekatan untuk melaksanakan proyek yang telah ditentukan. Untuk itu ada beberapa pendekatan atau metodogi yang dapat digunakan dalam melakukan manajemen proyek antara lain : agile, extreme, interactive, incremental, dan phases. Berdasarkan pendektakan tradisional ini ada urutan yang harus dilalui dalam manajemen proyek sejak dimulai sampai selesai. Tahap-tahap dalam urutan ini sebagai berikut : a. Faseinisialisasi Sebelum suatu proyek didefinisikan, tentu diperlu diadakan studi kelayakan (feasibility study). Biasanya hal ini dilakukan oleh pemilik dan sponsor proyek. Suatu proyek bisa dikatakan layak untuk dilaksanakan jika memenuhi syarat kelayakan seperti : 1. Memberikanmanfaatbagiklien 2. Memberisolusipadamasalah yang dihadapiolehpemilikproyek 3. Dapatdilaksanakansesuaidenganwaktu yang diharapkan, anggaran yang tersedia. Dan akativitassertasumberdaya yang sebagaimanabatasan yang adasegitigamanajemenproyek. terukur,
Dalam studi kelayakan terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan. Salah satu yang terpenting adalah analis kebutuhan (requirements analysis), karena kelayakan dari proyek sistem informasi didasarkan atas hasil requirements analisis ini. Hasil studi kelayakan kemudian disusun dalam bentuk proposal proyek untuk kemudian diajukan kepada stakeholder. Apabila proposal disetujui maka tahap selanjutnya dari proyek bisa dilaksanakan. Sebagai bentuk penugasan kepada pihak pelaksana proyek, bisa diterbitkan surat perintah kerja (SPK) yang ditandatangani pemilik proyek dan manajemen proyek. Tetapi jika proyek dilaksanakan oleh pihak organisasi atau perusahaan pemilik proyek, misalnya kontraktor TI maka harus ada perjanjian dalam bentuk kontrak yang mengikat kedua belah pihak. Dengan kontrak dan proposal yang disetujui serta hasil analisis maka tahap selanjutnya dapat dilaksanakan. b. FasePerencanaan Dalam fase ini sering terjadi revisi terhadap hasil analis. Hal ini umum terjadi karena mungkin saja informasi yang didapatkan dari suatu depertemen dengan departemen lain saling bertentangan atau bahkan tidak saling berhubungan akibat dari buruknya arus kerja dan standar operasional prosedur organisasi/persuhaan tersebut. Oleh karena itu, dalam beberapa proyek sekala besar, misalnya dalam penerapan ERP, diperlukan rekayasa ulang terhadap prosedur bisnis organisasi/perusahaan. Dalam rekayasa ulang ini akan dilakukan sebagai pembenahan secara menyeluruh, baik dari sisi struktru organisasi, sumber daya manusia, arus kerja dan SOP. Birokrasi akan dikurangi, fungsi-fungsi yang tumpah tindih diperbaiki, format dokumen dan pelaporan diseragamkan. c. FasePelaksanaandanPengembangan Dalam fase ini aktivitas yang dilakukan akan melaksanakan tugas-tugas yang telah didefinisikan dalam fase sebelumnya untuk menghasilkan software sesuai requirements. Aktivitas dalam lingkup manajemen proyek sistem informasi adalah:
1. Pemograman 2. Testing 3. Quality assurance (QA) 4. Dokumetasi Umunya fase dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih panjang dibanding fase lain. Berbeda dengan fase lain, fase ini juga menghasilkan produk berupa software yang nantinya akan digunakan oleh klien, yang artinya akan digunakan oleh pihak diluar tim pelaksana proyek. Oleh karena itu, dalam proyek sistem informasi yang besar dan kompleks, aktivitas testing dan QA harus ada. d. Sistempengawasandankontrol Fase ini terdiri atas proses yang dilakukan untuk observasi pelaksanaan proyek untuk menghindari masalah yang bisa segera diindentifikasi dan jika diperlukan, tindakan koreksi dapat segera dilakukan. Manfaatnya adalah kinerja proyek dapat diamati dan diukur secara rutin jika terjadi penyimpangan pelaksaan proyek terhadap rencana dan desain dapat segera diantisipasi. Pengawasan dan pengendalian ini terjadi atas. 1. Mengukuraktivitasproyek yang tengahdilaksanakan (menentukanposisipelaksanaanproyeksaatini) 2. Mengawasifariabel (biaya, waktu, sumberdayadansebagainya) 3. Proyekterhadaprencanadandesain yang telahdisepakati (posisi yang seharusnyadicapai) 4. Mengarahkanpengendalianterpusat hanyasetiapperubahanterhadaprencanaproyek agar yang telahdisetujuisaja yang bisadiimplementasikan e. Faseakhir Dalam fase ini proyek telah memasuki tahap dimana produk software telah diinstalasikan, dioperasikan dan dimanfaatkan oleh klien. sebagai penanda berakirnya proyek maka diperlukan serta terima secara resmi sebagai bukti SPK atau kontrak telah ditutup. Sebelum serah terima dilakukan, stakeholder
melaksanakan evalusi akhir yang bisa berlangsung singkat apabila sistem pengawasan dan pengendalian dilakukan dengan baik di sepanjang pelaksanaan proyek. Ada dua aktivitas yang dilakukan dalam fase ini : 1. Penutupanproyek. Seperti stakeholder yang dijelaskan di atas, yaitu melakukanevaluasi, serahterimasecararesmidanberakhirnya SPK ataukontrak 2. Mamasukimasa maintenance yang dapatdilanjutkandengan SPK ataukontrakbaru. Maintenance pentingmengingatproduk software tidakbisa 100% bebasdarikemungkinan error dan bugs D. PenjadwalanProyekMenggunakan PERT dan GANT CHART 1. PERT Program Evluation and Review Technique (Teknik Evaluasi dan Peninjauan Ulang Program), yang dirujuk secara luas dan selanjutnya secara eksklusif disebut PERT, memberikan tingkat pengendalian yang benar-benar menjadi penting bagi banyak proyek. Dengan menggunakan PERT, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi sebuah tugas atau sekumpulan tugas yang menggambarkan suatu aliran penting yang ditetapkan bagi keberhasilan proyek. Teknik manajemen proyek kedua yang pendekatan fundamentalnya hampir sama dengan PERT adalah Critical Path Method (Metode Jalur Kritis), yang untuk selanjutnya disingkat CPM. Jalur kritis dalam suatu proyek adalah jalur yang memerlukan waktu paling lama untuk menyelesaikan proyek. Jadi, jalur kritis tidak pernah memiliki suatu slack (kekenduran/kelonggaran). PERT dikembangkan oleh Booz Allan Hamilton dan Lockheed Coorporation dalam suatu kerja sama dengan U.S. Navy pada proyek pembuatan rudal Polaris pada tahun 1958. CPM dikembangkan oleh dupont Incorporated pada tahun yang sama. Walaupun masing-masing pendekatan memiliki karakteristik-karakteristik individual, namun keduanya, untuk tujuan kita, sebenarnya cukup dekat untuk diperlakukan satu hal dan sama, sehingga untuk seterusnya kita akan memperlakukan PERT/CPM sebagai kesatuan pendekatan bagi manajemen proyek.
PERT/CPM memungkinkan manajer proyek membahas masalah-masalah seperti : Apa yang terjadi selama proyek, bila suatu tugas non-kritis menyimpang dua minggu? Apa yang akan terjadi jika suatu tugas kritis menyimpang beberapa hari dan akhirnya dimulai pada saat yang sama dengan tugas kritis lainnya? Jika manajer proyek harus mempertahankan staf proyek pada satu tugas untuk tambahan waktu selama tiga hari, bagaimana pengaruhya pada semua tugas lainnya? Berikut ditampilkan bagaimana membuat jaringan PERT/CPM ini, yang diambil berdasarkan contoh dari WBS dibawah : Jaringan PERT/CPM 30 Membuat minuman (Bill) 4 Mengumpulkan selimut (Erika) 4 Menyiapkan Keranjang (Erika) Mulai 20 Menyiapkan sandwich (Erika) 4 Menyiapkan buah (Erika) 8 Memasukkan barang ke mobil (Bill) 8 Mengisi bensin (Bill) 40 Mengemudi ketmapat pesiar (Erika) 10 Selesai 4 Mengumpulkan alat olahraga (Erika) Hubungan antara kotak-kotak ditunjukkan dengan garis-garis tebal atau halus. Misalkan, Menyiapkan makanan penutup (buah-buahan) dan Menyiapkan tempat makanan/keranjang dihubungkan dengan garis tipis. Tugas Bill membuat minuman dihubungkan ke mengisi keranjang makanan dengan suatu garis tebal. Baik tugas Bill maupun tugas Erika, keduanya mengarah pada Mengisi keranjang makanan. Karena membuat minuman memerlukan waktu 30 menit dan tugas erika secara berturut-turut memerlukan waktu 20 menit dan 4 menit, maka membuat minuman menggambarkan jalur kritis dalam proyek tersebut yaitu garis tebal
antara aktivitas bill yang pertama dan kedua. Sesuai dengan definisinya, jalur kritis selalu menggambarkan jalur yang membutuhkan waktu paling lama untuk selesai. Jadi, jalur kritis tidak pernah mengandung suatu slack (kelonggaran). Penundaan sepanjang jalur kritis mempengaruhi keseluruhan proyek. Dan tugastugas yang tidak berada pada jalur kritis, lagi-lagi berdasarkan definisinya, selalu memiliki beberapa slack pada waktu penyelesainnya. Jalur erika memiliki enam menit waktu longgar. Jika dia mulai beberapa menit terlambat atau memerlukan satu atau dua menit antara tugas-tugas, dia masih akan selesai sebelum bill, selama totalnya tidak melebihi enam menit. Logikanya, dia dapat beristirahat pada setiap proyek, menambahkan satu atau dua menit ke masing-masing tugas dan masih dapat selesa sebelum bill, dan jika waktu longgarnya sama dengan enam menit, dia akan selesai pada waktu yang sama dengan bill. Jalur kritis untuk keseluruhan proyek seperti digambarkan di atas dapat dicari dengan cara : 1. Melihat tugas-tugas mana yang terjadi secara bersamaan. 2. Melihat tugas-tugas mana yang memerlukan waktu lebih lama. 3. Menelusuri jalur kritis. 4. Jumlahkan keseluruhan panjang dari jalur kritis. Dalam kasus sebelumnya, keseluruhan proyek akan membutuhkan waktu 100 menit. 2. GANT CHART Henry L. Gantt, seorang yang menjadi asal nama bagan Gantt, bekerja di Aberdeen Proving Grounds (bagian dari yang sekarang bernama Departemen Perang) di Aberdeen, Maryland sebagai seorang insinyur selama Perang Dunia Pertama. Walaupun hampir satu abad telah berlalu, namun bagan Gantt memungkinkan seorang manajer proyek untuk melohat saat mulai dan saat mengakhiri tugas-tugas dan subtugas-subtugas proyek proyek secara mudah. Gantt menggambarkan masing-masing dari tugas dan subtugas secara kronologis. Untuk tugas-tugas yang dimulai pada saat yang sama dan berjalan
secara bersamaan, bagan Gantt merupakan alat yang sangat mudah. Namun demikia, tugas-tugas yang tumpang tindih dengan subtugasnya dapat secara mudah digambarkan pada bagan Gantt juga. Dua bentuk dasar bagan Gantt digambarkan disini. Bagan berikut menggunakan blok-blok memanjang dari kiri kek kanan sepanjang sumbu horizontal untuk menunjukkan waktu mulai dan waktu selesai dari kejadiankejadian atau aktivitas-aktivitas. Detail lebih rinci dapat ditambahkan jika bermaksud menambahkan subtugas-subtugas. Kode warna memungkinkan untuk menunjukkan pekerjapekerja proyek mana yang sedang menangani tugas dan subtugas yang mana. Bagan yang ditunjukkan diatas memberikan sebuah rencana sederhana untuk menggambarkan urutan kejadian-kejadian yang direncanakan dibandingkan kejadian-kejadian yang sesungguhnya (balok-balok yang di hitamkan). Adalah suatu proyek yang langka dimana bagian terberatdari kejadian-kejadian atau tugas-tugas yang direncanakan dicerminkan oleh kinerja dan penyelesaian sesungguhnya dari tugas-tugas.
E. WBS (Work Breakdown Structure) Salah satulangkahpentingdalamperencanaanproyek adalahmenyusun Work Breakdown (Planning structur Phase) (WBS), ataukalaudiartikanadalahstrukturpekerjaan detail, yang menjadikuncilangkahlangkahperencanaanlainnya.Pengertian WBS adalahsusunanlangkahpekerjaandarikelompokpekerjaanterkecil yang diurutsecarateraturdanberkesinambunganmulaidaripersiapansampaipenyelesaianp ekerjaantersebut, kemudiankelompok- kelompokpekerjaantersebutdigabungmenjadisatukesatuanpekerjaan yang harusdilakukandalamsebuahproyek. Ketika ruang lingkup dan sasarang telah diidentifikasi, pekerjaan proyek dapat dibagi dalam unsur-unsur pekerjaan yang lebih kecil dan lebih keci lagi. Hasil dari proses hierarki ini disebut dengan work breakdown strucure (WBS). WBS ibarat peta yang digunakan dalam proyek. Penggunaan WBS dapat membantu manajer proyek didalam mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek dengan organisasi yang digunakan, dan penetapan basis kendali. Pada dasarnya, WBS adalah garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek secara menyeluruh. WBS dimulai dari tahap proyek. Langkah yang dilakukan yaitu menidefikasi deliverablesutama yang perlu digunakan agar proyek dapat dilaksanakan. Lalu dilanjutkan dengan mengidentifikasi subdeliverables agar deliverables utama dapat diselesaikan.proses tersebut dilakukan berulang-ulang sampai sedetail mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini dibagi kedalam paket-paket karena level terendah dari subdeliverables berisi berupa paket perkerjaan. Paket-paket perkerjaan tersebut dikelompoklan berdasarkan tipe perkerjaan yang dilakukan. Sebagai contoh pengelompokan deliverables berdasarkan biaya pengerluaran. Pengelompakan ini menfasilitasi suatu sistem untuk memantau kemajuan proyek berdasarkan perkerjaan, biaya dan tanggung jawab.
Kegunaan WBS didalm pelaksanaan proyek WBS mengambarkan semua unsur-unsur dari proyek suatu krangka hierarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir proyek.Kegunaan WBS dilaksanakan didalam pelaksaan proyek adalah sebagai berikut: 1. Pemecahan pekerjaan-perkerjaan besar menjadi pekerjaan kecil. Kemudian perkerjaan kecil tersebut dipecah lagi menjadi paket pekerjaan sehingga memudahkan dalam pengawasan pekerjaan. 2. Memudahkan untuk melakukan evaluasi biaya, waktu dan pencapaian teknis pada semua tinggkat organisasi selama proyek berlangsung. 3. Tersedianya manajemen dengan informasi yang sesuai bagi masingmasing tingkatan. Sebagi contoh, manajemen puncak akan berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini pertama berhadapaandengan paket perkerjaan dan subdeliverables yang lebih kecil. Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang telah ada. Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut bertanggung jawab terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga terjadi integrasi antara pekerjaan dengan organisasi. Dalam praktik ini kadang-kadang disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan membuat anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan performansi kerja. Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara pekerjaan dengan personil yang bertanggung jawab didalam organisasi tersebut dan memberikan arahan komunikasi tertulis kepada pihak terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui penyebab dan siapa penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal ini disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan pekerjaan.
Contoh menciptakan suatu struktur perincian pekerjaan (WBS) untuk proyek. Struktur perincian pekerjaan (work breakdown structure) untuk Pesiar No Tugas Durasi (menit) Pelaksana 1 Mulai 6 2 Membuat minuman 30 Bill 3 Menyipakan Sandwich 20 Erika 4 Menyiapkan buah-buahan 4 Erika 5 Menyiapkan keranjang 4 Erika 6 Mengumpulkan selimut-selimut 4 Bill 7 Mengumpulkan alat olahraga 6 Erika 8 Memasukkan barang ke mobil 8 Bill 9 Mengisi bensin 12 Bill 10 Mengemudi ketempat pesiar 40 Erika 11 selesai 0 Dalam contoh ini, jalur yang membutuhkan waktu paling lama adalah tugas 10, mengemudi ketempat pesiar.WBS yang baik dan detil akan menjadi kunci langkah perencanaan proyek selanjutnya, dan tentu saja kesuksesan proyek itu sendiri.
DAFTAR PUSTAKA Gray, Clifford F. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial. Penerbit Andi : Yogyakarta Tantra, Rudy. 2012. Manajemen Proyek Sistem Informasi. Penerbit Andi : Yogyakarta Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Penerbit Andi : Yogyakarta Wiryana, I Made. 2002. Pengantar Manajemen Proyek Berbasis Internet. Penerbit PT Elex Media Komputindo : Jakarta Davidson, jeff. 2002. Penuntun 10 Menit Manajemen Proyek. Penerbit Andi. Yogyakarta.

More Related Content

Manajemen Proyek

  • 1. Tugas Terstruktur 2 Sistem Informasi Manajemen SIM KELAS A Dosen Pengampu : Fathurahma, ST OLEH : HEDRAL .A. MONZERI DICKY OKSA SOEMANTRI MULYONO EKO PERMANA PUTRA JURUSAN SISTEM INFORMASI FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM RIAU T.A. 2013/2014
  • 2. PEMBAHASAN a. DefinisiProyek Proyek adalah usaha yang komplek, tidak rutin, yang dibatasi oleh waktu, anggaran, sumber dana, spesfikasi kinerja yang dirancang untuk memenuhi kebutuhan pelangan. (Clifford F : 2007) Seperti kebanyakan usaha organisasi, tujuan utama sebuah proyek adalah untuk memuaskan kebutuhan seorang pelanggan. Karaktersitik sebuah proyek membantu membedakan proyek dari berbagai usaha lainnya yang dilakukkan organisasi. Karakteristik utama sebuah proyek adalah sebagai berikut : 1. Punyasasaran 2. Ada rentangwaktutertentu, adaawaldanakhirnya. 3. Biasanyamelibatakanbeberapadepartemendanprofesional. 4. Umumnyamelakukansesuatu yang sebelumnyatidakpernahdilakukkan. 5. Waktu, biaya, danpersyaratankinerja yang spesifik. b. SiklusHidupProyek Siklus hidup proyek umumnya melewati empat tahapan berurutan, yakni penentuan (defining), perencanaan (planning), eksekusi (executing), dan pengiriman (delivering). Titik awal (starting point) mengawali dimulainya proyek. Usaha proyek memulai dengan lambat, mulai meningkat, dan kemudian turun saat pengiriman proyek kepada pelanggan. 1. TahapPenentuan : menentukansepesifikasiproyek, menetepakansasanproyek, membentuktim, danmenentukanberbagaitanggungjawabutama 2. TahapPerencanaan :tingkatusahabertambah, mengembangkanrencana, akanbertahan, untukmenentukanproyekapa kapanproyekakandijadwalkan, siapa yang yang akanmemetik, tingkatkualitasapa yang harusdijagadananggaranapa yang diperlukan.
  • 3. 3. TahapEksekusi :ditahapinilahbagianutamakerjaproyekterjadi, baikfisikmaupun mental. Produkfisikdihasilkan (jembatan, laporan, dan program perangkatlunak). Waktu, biaya, ukuran- ukuranspefikasidigunakanuntukpengendalian. Apakahproyeksesuaijadwal, Perkiraan (forecast) anggaran, apa yang danmemenuhispesifikasi? diperlukandimasing- masingukurantersebut? Perubahan/revisiapa yang diperlukan? 4. Tahappengiriman :mencakupduaaktivitasyaknimengirimprodukproyekkepadapelangga ndanmenyebarkansumberdayaproyek. Pengirimanproyekdapatmencakuppelatihanpelanggandan transfer dokumen. Penyebaranbiasanyamelibatkanpenyerahanperlengkapan/material proyekkepadaproyek lain danmenetapkanberbagaipenugasanbarukepadaparaanggotatim. Dalam praktik, siklus hidup proyek digunakan oleh berapa kelompok proyek untuk menggambarkan timing tugas-tugas utama yang ada pada proyek, sebagai contoh tim desain mungkin merencanakan sebuah komitmen utama dari berbagai sumber daya pada tahap penentuan, sementara tim kualitas memperkirakan bahwa tugas-tugas utama mereka meningkat ditahap berikutnya dari siklus hidup proyek. Karena kebanyakan organisasi punya portofolio proyek yang akan berjalan/dikerjakan, maka disetiap tahap dari siklus hidup proyek, perencanaan yang cermat dan manajemen ditingkat proyek dan organisasi merupakan hal yang impreatif.
  • 4. Gambar 1 Siklus Hidup Proyek c. Tahapan Proses Proyek Dalam pelaksanaannya, pelaksanaan proyek membutuhkan pedoman atau pendekatan untuk melaksanakan proyek yang telah ditentukan. Untuk itu ada beberapa pendekatan atau metodogi yang dapat digunakan dalam melakukan manajemen proyek antara lain : agile, extreme, interactive, incremental, dan phases. Berdasarkan pendektakan tradisional ini ada urutan yang harus dilalui dalam manajemen proyek sejak dimulai sampai selesai. Tahap-tahap dalam urutan ini sebagai berikut : a. Faseinisialisasi Sebelum suatu proyek didefinisikan, tentu diperlu diadakan studi kelayakan (feasibility study). Biasanya hal ini dilakukan oleh pemilik dan sponsor proyek. Suatu proyek bisa dikatakan layak untuk dilaksanakan jika memenuhi syarat kelayakan seperti : 1. Memberikanmanfaatbagiklien 2. Memberisolusipadamasalah yang dihadapiolehpemilikproyek 3. Dapatdilaksanakansesuaidenganwaktu yang diharapkan, anggaran yang tersedia. Dan akativitassertasumberdaya yang sebagaimanabatasan yang adasegitigamanajemenproyek. terukur,
  • 5. Dalam studi kelayakan terdapat beberapa langkah yang harus dilakukan. Salah satu yang terpenting adalah analis kebutuhan (requirements analysis), karena kelayakan dari proyek sistem informasi didasarkan atas hasil requirements analisis ini. Hasil studi kelayakan kemudian disusun dalam bentuk proposal proyek untuk kemudian diajukan kepada stakeholder. Apabila proposal disetujui maka tahap selanjutnya dari proyek bisa dilaksanakan. Sebagai bentuk penugasan kepada pihak pelaksana proyek, bisa diterbitkan surat perintah kerja (SPK) yang ditandatangani pemilik proyek dan manajemen proyek. Tetapi jika proyek dilaksanakan oleh pihak organisasi atau perusahaan pemilik proyek, misalnya kontraktor TI maka harus ada perjanjian dalam bentuk kontrak yang mengikat kedua belah pihak. Dengan kontrak dan proposal yang disetujui serta hasil analisis maka tahap selanjutnya dapat dilaksanakan. b. FasePerencanaan Dalam fase ini sering terjadi revisi terhadap hasil analis. Hal ini umum terjadi karena mungkin saja informasi yang didapatkan dari suatu depertemen dengan departemen lain saling bertentangan atau bahkan tidak saling berhubungan akibat dari buruknya arus kerja dan standar operasional prosedur organisasi/persuhaan tersebut. Oleh karena itu, dalam beberapa proyek sekala besar, misalnya dalam penerapan ERP, diperlukan rekayasa ulang terhadap prosedur bisnis organisasi/perusahaan. Dalam rekayasa ulang ini akan dilakukan sebagai pembenahan secara menyeluruh, baik dari sisi struktru organisasi, sumber daya manusia, arus kerja dan SOP. Birokrasi akan dikurangi, fungsi-fungsi yang tumpah tindih diperbaiki, format dokumen dan pelaporan diseragamkan. c. FasePelaksanaandanPengembangan Dalam fase ini aktivitas yang dilakukan akan melaksanakan tugas-tugas yang telah didefinisikan dalam fase sebelumnya untuk menghasilkan software sesuai requirements. Aktivitas dalam lingkup manajemen proyek sistem informasi adalah:
  • 6. 1. Pemograman 2. Testing 3. Quality assurance (QA) 4. Dokumetasi Umunya fase dilaksanakan dalam jangka waktu yang lebih panjang dibanding fase lain. Berbeda dengan fase lain, fase ini juga menghasilkan produk berupa software yang nantinya akan digunakan oleh klien, yang artinya akan digunakan oleh pihak diluar tim pelaksana proyek. Oleh karena itu, dalam proyek sistem informasi yang besar dan kompleks, aktivitas testing dan QA harus ada. d. Sistempengawasandankontrol Fase ini terdiri atas proses yang dilakukan untuk observasi pelaksanaan proyek untuk menghindari masalah yang bisa segera diindentifikasi dan jika diperlukan, tindakan koreksi dapat segera dilakukan. Manfaatnya adalah kinerja proyek dapat diamati dan diukur secara rutin jika terjadi penyimpangan pelaksaan proyek terhadap rencana dan desain dapat segera diantisipasi. Pengawasan dan pengendalian ini terjadi atas. 1. Mengukuraktivitasproyek yang tengahdilaksanakan (menentukanposisipelaksanaanproyeksaatini) 2. Mengawasifariabel (biaya, waktu, sumberdayadansebagainya) 3. Proyekterhadaprencanadandesain yang telahdisepakati (posisi yang seharusnyadicapai) 4. Mengarahkanpengendalianterpusat hanyasetiapperubahanterhadaprencanaproyek agar yang telahdisetujuisaja yang bisadiimplementasikan e. Faseakhir Dalam fase ini proyek telah memasuki tahap dimana produk software telah diinstalasikan, dioperasikan dan dimanfaatkan oleh klien. sebagai penanda berakirnya proyek maka diperlukan serta terima secara resmi sebagai bukti SPK atau kontrak telah ditutup. Sebelum serah terima dilakukan, stakeholder
  • 7. melaksanakan evalusi akhir yang bisa berlangsung singkat apabila sistem pengawasan dan pengendalian dilakukan dengan baik di sepanjang pelaksanaan proyek. Ada dua aktivitas yang dilakukan dalam fase ini : 1. Penutupanproyek. Seperti stakeholder yang dijelaskan di atas, yaitu melakukanevaluasi, serahterimasecararesmidanberakhirnya SPK ataukontrak 2. Mamasukimasa maintenance yang dapatdilanjutkandengan SPK ataukontrakbaru. Maintenance pentingmengingatproduk software tidakbisa 100% bebasdarikemungkinan error dan bugs D. PenjadwalanProyekMenggunakan PERT dan GANT CHART 1. PERT Program Evluation and Review Technique (Teknik Evaluasi dan Peninjauan Ulang Program), yang dirujuk secara luas dan selanjutnya secara eksklusif disebut PERT, memberikan tingkat pengendalian yang benar-benar menjadi penting bagi banyak proyek. Dengan menggunakan PERT, seorang manajer proyek dapat mengidentifikasi sebuah tugas atau sekumpulan tugas yang menggambarkan suatu aliran penting yang ditetapkan bagi keberhasilan proyek. Teknik manajemen proyek kedua yang pendekatan fundamentalnya hampir sama dengan PERT adalah Critical Path Method (Metode Jalur Kritis), yang untuk selanjutnya disingkat CPM. Jalur kritis dalam suatu proyek adalah jalur yang memerlukan waktu paling lama untuk menyelesaikan proyek. Jadi, jalur kritis tidak pernah memiliki suatu slack (kekenduran/kelonggaran). PERT dikembangkan oleh Booz Allan Hamilton dan Lockheed Coorporation dalam suatu kerja sama dengan U.S. Navy pada proyek pembuatan rudal Polaris pada tahun 1958. CPM dikembangkan oleh dupont Incorporated pada tahun yang sama. Walaupun masing-masing pendekatan memiliki karakteristik-karakteristik individual, namun keduanya, untuk tujuan kita, sebenarnya cukup dekat untuk diperlakukan satu hal dan sama, sehingga untuk seterusnya kita akan memperlakukan PERT/CPM sebagai kesatuan pendekatan bagi manajemen proyek.
  • 8. PERT/CPM memungkinkan manajer proyek membahas masalah-masalah seperti : Apa yang terjadi selama proyek, bila suatu tugas non-kritis menyimpang dua minggu? Apa yang akan terjadi jika suatu tugas kritis menyimpang beberapa hari dan akhirnya dimulai pada saat yang sama dengan tugas kritis lainnya? Jika manajer proyek harus mempertahankan staf proyek pada satu tugas untuk tambahan waktu selama tiga hari, bagaimana pengaruhya pada semua tugas lainnya? Berikut ditampilkan bagaimana membuat jaringan PERT/CPM ini, yang diambil berdasarkan contoh dari WBS dibawah : Jaringan PERT/CPM 30 Membuat minuman (Bill) 4 Mengumpulkan selimut (Erika) 4 Menyiapkan Keranjang (Erika) Mulai 20 Menyiapkan sandwich (Erika) 4 Menyiapkan buah (Erika) 8 Memasukkan barang ke mobil (Bill) 8 Mengisi bensin (Bill) 40 Mengemudi ketmapat pesiar (Erika) 10 Selesai 4 Mengumpulkan alat olahraga (Erika) Hubungan antara kotak-kotak ditunjukkan dengan garis-garis tebal atau halus. Misalkan, Menyiapkan makanan penutup (buah-buahan) dan Menyiapkan tempat makanan/keranjang dihubungkan dengan garis tipis. Tugas Bill membuat minuman dihubungkan ke mengisi keranjang makanan dengan suatu garis tebal. Baik tugas Bill maupun tugas Erika, keduanya mengarah pada Mengisi keranjang makanan. Karena membuat minuman memerlukan waktu 30 menit dan tugas erika secara berturut-turut memerlukan waktu 20 menit dan 4 menit, maka membuat minuman menggambarkan jalur kritis dalam proyek tersebut yaitu garis tebal
  • 9. antara aktivitas bill yang pertama dan kedua. Sesuai dengan definisinya, jalur kritis selalu menggambarkan jalur yang membutuhkan waktu paling lama untuk selesai. Jadi, jalur kritis tidak pernah mengandung suatu slack (kelonggaran). Penundaan sepanjang jalur kritis mempengaruhi keseluruhan proyek. Dan tugastugas yang tidak berada pada jalur kritis, lagi-lagi berdasarkan definisinya, selalu memiliki beberapa slack pada waktu penyelesainnya. Jalur erika memiliki enam menit waktu longgar. Jika dia mulai beberapa menit terlambat atau memerlukan satu atau dua menit antara tugas-tugas, dia masih akan selesai sebelum bill, selama totalnya tidak melebihi enam menit. Logikanya, dia dapat beristirahat pada setiap proyek, menambahkan satu atau dua menit ke masing-masing tugas dan masih dapat selesa sebelum bill, dan jika waktu longgarnya sama dengan enam menit, dia akan selesai pada waktu yang sama dengan bill. Jalur kritis untuk keseluruhan proyek seperti digambarkan di atas dapat dicari dengan cara : 1. Melihat tugas-tugas mana yang terjadi secara bersamaan. 2. Melihat tugas-tugas mana yang memerlukan waktu lebih lama. 3. Menelusuri jalur kritis. 4. Jumlahkan keseluruhan panjang dari jalur kritis. Dalam kasus sebelumnya, keseluruhan proyek akan membutuhkan waktu 100 menit. 2. GANT CHART Henry L. Gantt, seorang yang menjadi asal nama bagan Gantt, bekerja di Aberdeen Proving Grounds (bagian dari yang sekarang bernama Departemen Perang) di Aberdeen, Maryland sebagai seorang insinyur selama Perang Dunia Pertama. Walaupun hampir satu abad telah berlalu, namun bagan Gantt memungkinkan seorang manajer proyek untuk melohat saat mulai dan saat mengakhiri tugas-tugas dan subtugas-subtugas proyek proyek secara mudah. Gantt menggambarkan masing-masing dari tugas dan subtugas secara kronologis. Untuk tugas-tugas yang dimulai pada saat yang sama dan berjalan
  • 10. secara bersamaan, bagan Gantt merupakan alat yang sangat mudah. Namun demikia, tugas-tugas yang tumpang tindih dengan subtugasnya dapat secara mudah digambarkan pada bagan Gantt juga. Dua bentuk dasar bagan Gantt digambarkan disini. Bagan berikut menggunakan blok-blok memanjang dari kiri kek kanan sepanjang sumbu horizontal untuk menunjukkan waktu mulai dan waktu selesai dari kejadiankejadian atau aktivitas-aktivitas. Detail lebih rinci dapat ditambahkan jika bermaksud menambahkan subtugas-subtugas. Kode warna memungkinkan untuk menunjukkan pekerjapekerja proyek mana yang sedang menangani tugas dan subtugas yang mana. Bagan yang ditunjukkan diatas memberikan sebuah rencana sederhana untuk menggambarkan urutan kejadian-kejadian yang direncanakan dibandingkan kejadian-kejadian yang sesungguhnya (balok-balok yang di hitamkan). Adalah suatu proyek yang langka dimana bagian terberatdari kejadian-kejadian atau tugas-tugas yang direncanakan dicerminkan oleh kinerja dan penyelesaian sesungguhnya dari tugas-tugas.
  • 11. E. WBS (Work Breakdown Structure) Salah satulangkahpentingdalamperencanaanproyek adalahmenyusun Work Breakdown (Planning structur Phase) (WBS), ataukalaudiartikanadalahstrukturpekerjaan detail, yang menjadikuncilangkahlangkahperencanaanlainnya.Pengertian WBS adalahsusunanlangkahpekerjaandarikelompokpekerjaanterkecil yang diurutsecarateraturdanberkesinambunganmulaidaripersiapansampaipenyelesaianp ekerjaantersebut, kemudiankelompok- kelompokpekerjaantersebutdigabungmenjadisatukesatuanpekerjaan yang harusdilakukandalamsebuahproyek. Ketika ruang lingkup dan sasarang telah diidentifikasi, pekerjaan proyek dapat dibagi dalam unsur-unsur pekerjaan yang lebih kecil dan lebih keci lagi. Hasil dari proses hierarki ini disebut dengan work breakdown strucure (WBS). WBS ibarat peta yang digunakan dalam proyek. Penggunaan WBS dapat membantu manajer proyek didalam mengidentifikasi, mengintegrasikan proyek dengan organisasi yang digunakan, dan penetapan basis kendali. Pada dasarnya, WBS adalah garis besar proyek yang berisi tahapan pelaksanaan proyek secara menyeluruh. WBS dimulai dari tahap proyek. Langkah yang dilakukan yaitu menidefikasi deliverablesutama yang perlu digunakan agar proyek dapat dilaksanakan. Lalu dilanjutkan dengan mengidentifikasi subdeliverables agar deliverables utama dapat diselesaikan.proses tersebut dilakukan berulang-ulang sampai sedetail mungkin sehingga dapat diarahkan dan siapa pekerja yang akan bertanggung jawab terhadap pekerjaan tersebut. Subdeliverables ini dibagi kedalam paket-paket karena level terendah dari subdeliverables berisi berupa paket perkerjaan. Paket-paket perkerjaan tersebut dikelompoklan berdasarkan tipe perkerjaan yang dilakukan. Sebagai contoh pengelompokan deliverables berdasarkan biaya pengerluaran. Pengelompakan ini menfasilitasi suatu sistem untuk memantau kemajuan proyek berdasarkan perkerjaan, biaya dan tanggung jawab.
  • 12. Kegunaan WBS didalm pelaksanaan proyek WBS mengambarkan semua unsur-unsur dari proyek suatu krangka hierarkis dan menetapkan hubungannya hingga akhir proyek.Kegunaan WBS dilaksanakan didalam pelaksaan proyek adalah sebagai berikut: 1. Pemecahan pekerjaan-perkerjaan besar menjadi pekerjaan kecil. Kemudian perkerjaan kecil tersebut dipecah lagi menjadi paket pekerjaan sehingga memudahkan dalam pengawasan pekerjaan. 2. Memudahkan untuk melakukan evaluasi biaya, waktu dan pencapaian teknis pada semua tinggkat organisasi selama proyek berlangsung. 3. Tersedianya manajemen dengan informasi yang sesuai bagi masingmasing tingkatan. Sebagi contoh, manajemen puncak akan berhadapan dengan deliverables utama, sedang mandor lini pertama berhadapaandengan paket perkerjaan dan subdeliverables yang lebih kecil. Pengembangan WBS ini terkait dengan unit organisasi yang telah ada. Setiap personil yang ditunjuk dalam organisasi tersebut bertanggung jawab terhadap penyelesaian paket pekerjaan sehingga terjadi integrasi antara pekerjaan dengan organisasi. Dalam praktik ini kadang-kadang disebut organization breakdown structure (OBS). WBS juga digunakan untuk merencanakan, menjadwalkan, dan membuat anggaran. Akan diperoleh gambaran kebutuhan biaya dan performansi kerja. Struktur tersebut menunjukkan keterkaitan antara pekerjaan dengan personil yang bertanggung jawab didalam organisasi tersebut dan memberikan arahan komunikasi tertulis kepada pihak terkait. Permasalahan dapat langsung diketahui penyebab dan siapa penanggung jawabnya sehingga memudahkan koordinasi. Hal ini disebabkan struktur merupakan integrasi antara tanggung jawab dan pekerjaan.
  • 13. Contoh menciptakan suatu struktur perincian pekerjaan (WBS) untuk proyek. Struktur perincian pekerjaan (work breakdown structure) untuk Pesiar No Tugas Durasi (menit) Pelaksana 1 Mulai 6 2 Membuat minuman 30 Bill 3 Menyipakan Sandwich 20 Erika 4 Menyiapkan buah-buahan 4 Erika 5 Menyiapkan keranjang 4 Erika 6 Mengumpulkan selimut-selimut 4 Bill 7 Mengumpulkan alat olahraga 6 Erika 8 Memasukkan barang ke mobil 8 Bill 9 Mengisi bensin 12 Bill 10 Mengemudi ketempat pesiar 40 Erika 11 selesai 0 Dalam contoh ini, jalur yang membutuhkan waktu paling lama adalah tugas 10, mengemudi ketempat pesiar.WBS yang baik dan detil akan menjadi kunci langkah perencanaan proyek selanjutnya, dan tentu saja kesuksesan proyek itu sendiri.
  • 14. DAFTAR PUSTAKA Gray, Clifford F. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial. Penerbit Andi : Yogyakarta Tantra, Rudy. 2012. Manajemen Proyek Sistem Informasi. Penerbit Andi : Yogyakarta Husen, Abrar. 2009. Manajemen Proyek. Penerbit Andi : Yogyakarta Wiryana, I Made. 2002. Pengantar Manajemen Proyek Berbasis Internet. Penerbit PT Elex Media Komputindo : Jakarta Davidson, jeff. 2002. Penuntun 10 Menit Manajemen Proyek. Penerbit Andi. Yogyakarta.