More Related Content
Viewers also liked (12)
Similar to Meten of begrijpen, that's the question (20)
![Hoe richt je een zwerm - Een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken[1]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/0c4646fc-c8d7-4bef-82df-3cf5261abfae-161118093937-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
Meten of begrijpen, that's the question
- 1. 1 Agnes Dinkelman is actief op het gebied van leiderschap, contextanalyse en multidisciplinair werk voor de CSR-academy in Rotterdam en voor DMI in Enschede. Ze analyseert en be誰nvloedt conflictrijke situaties in zowel de maatschappelijke context als in de bedrijfsomgeving. Ze werkte als analist, (maatschappelijk) mediator en ontwikkelaar in conflictrijke situaties in zowel Nederlandse achterstandswijken als Liberia en Koerdisch Irak. Ze is betrokken bij ontwikkeltrajecten in etnische groepen en bij leiderschaps- en intelligencevraagstukken voor Defensie en Politie.Meten of begrijpen. Thats the question. De Comprehensive Approach: meten of begrijpen, thats the question. Gesprekken Wat zou het leven toch een stuk makkelijker verlopen als de kwaliteit van onze gesprekken een beetje beter was. Met wat meer nieuwsgierigheid over en weer, en zo af en toe een vraag. De hele dag voeren we immers gesprekken. Het begint s morgens al, met je partner of met je poes. En vervolgens is het weer zover. Je gaat naar je werk. Je bent directeur, medewerker of zelfstandige zonder personeel. In de kwaliteit van de gesprekken maakt het vaak niet veel uit. Er wordt op veel plekken nauwelijks verder gevraagd en weinig geluisterd. Effect In veel organisaties is men gericht op het op koers houden van het dashboard. Met speelse kleurtjes wordt overzicht gecre谷erd over de prestaties. Tegenwoordig is er niet enkel meer aandacht voor de input, de through-put en de output maar ook voor het effect. De narigheid is dat effect moeilijk te meten is. De doorlooptijd is te lang of de veranderingen zijn niet eenduidig toe te schrijven aan de interventie van de metende organisatie omdat anderen in hetzelfde speelveld eveneens de effecten claimen. Soms is de meting op zichzelf niet zuiver of het mankeert aan de kwaliteit van de interpretaties van de gegevens. Het gevolg is dat we met onze aandacht blijven steken in dat wat gemeten is. Maar het leven is meer dan alleen dat wat we meten. Zo komen we dus nooit tot werkelijk inzicht.
- 2. 2 Fasering Als we effect willen sorteren en inzicht willen vergaren in een complexe situatie hebben we diverse spelers met diverse expertise en vaardigheden nodig. We moeten dus goed kijken naar hoe een en ander te realiseren is. Om het te laten lukken, moeten we ons bewust zijn van de fases die te onderscheiden zijn. Het is de moeite waard om te kijken in hoeverre een fase aandacht heeft gehad en tot resultaten heeft geleid. Het vertelt ons wat we nog te doen hebben om een waardevolle partner te kunnen zijn in een multidisciplinaire constellatie. Towards a Comprehensive Development in 10 Phases 1. Awareness of presence 2. Recognition of diversity 3. Awareness of roles 4. Sharing narratives 5. Comprehensive Analysis 6. Comprehensive Understanding 7. Identification of fitting interventions 8. Decisionmaking 9. Comprehensive Approach 10. Comprehensive Development Dinkelman 2012 Als we deze 10 fases als leidraad nemen dan hebben we in beeld welke stappen in het proces te onderscheiden zijn. De toenadering en acceptatie van elkaar binnen de constellatie wordt gevormd door stap 1, 2, en 3. De verkenning betreft stap 4 en 5, stap 6 is een fase op zich: het doorgronden van de situatie. Stap 7 en 8 gaan over de voorbereiding van de actie, 9 is de interventie zelf en 10 ten slotte gaat over monitoring en doorontwikkeling van de constellatie als eenheid. Nu De eerste 4 fases zijn op de een of andere manier wel eens aan de orde geweest bij iedere speler die zich heeft geori谷nteerd op de Comprehensive Approach in conflictbeheersing. Niet afdoend, zeker
- 3. 3 niet. Maar als we vanuit de huidige positie aan het werk zouden gaan met dat deel van de constellatie die een opdracht in het verschiet deelt, dan zouden we weten hoe te werk te gaan. We zouden de focus leggen op stap 4, sharing narratives, en 5, comprehensive analysis, dan werken we aan een stevige start van een Comprehensive Understanding, stap 6. Dat zou wat zijn. Dat zou ons voort helpen. We kunnen dan tegelijkertijd bewust worden van elkaars aanwezigheid, diversiteit, rollen en mogelijkheden. Er kan onderling acceptatie ontstaan door de historie te accepteren die de organisaties en beroepen hebben gevormd. Vanuit meerdere perspectieven leggen we terzake doende informatie en ervaringen op tafel om een 360 graden-rondom analyse te maken en deze met vereende kracht in de breedte, dus met intact laten van alle diversiteit, te interpreteren. Validering van interpretaties In de jaren 80 en 90 heeft men in de wereld van het kwaliteitsmanagement een mooie manier gevonden om te bepalen wat geldend is in moeilijk te interpreteren situaties. De auditor leidt een gesprek met medewerkers die uit verschillende perspectieven naar de organisatie en haar prestaties kijken. Het betreft medewerkers die op strategische, operationele, tactische en ondersteunende functies werkzaam zijn. In de sessie worden uiteenlopende aangrijpingspunten voor het consolideren en verbeteren van kwaliteit gespot. In de audits waar ik bij betrokken was waren we zeer alert op de validering van de inbreng van de deelnemers. We vroegen van de deelnemers voortdurend voorbeelden waarmee ze hun scores konden onderbouwen zodat de betekenis van de scores en de beschrijving van de organisatie de realiteit zo dicht mogelijk zou naderen. Dergelijke gesprekken hadden de mooie bijvangst van een flinke vergroting van het inzicht in elkaars wereld, ik herinner me enerverende gesprekken waarbij men elkaar flink aan de tand voelde. Ze raakten thuis in elkaars wereld en ervaringen. Daar hadden alle deelnemers vervolgens jarenlang plezier van. Naarmate er meer inzicht in elkaars beelden ontstond waren de deelnemers bereid meer rekening te houden met de input die van anderen kwam. Er ontstond een mate van vertrouwen en regelmatig leverde men vrijwillig autonomie in met als effect een analyse van de situatie die de realiteit meer dan doorgaans, recht deed. De bruikbaarheid van de uitkomsten was in al deze ervaringen groot. Blijkbaar was een groep van diverse medewerkers met diverse percepties op het onderwerp en met diverse belangen gezamenlijk in staat een adequaat beeld te vormen van de realiteit. Gezamenlijk hadden ze de kennis en de mogelijkheden om tot bruikbare inzichten te komen. Het is opvallend dat we deze manier van werken niet standaard hebben opgenomen als het gaat om complexe samenwerkingsverbanden. Data en narratives In een Comprehensive Approach van conflictbeheersing en de ontwikkeling van gemeenschappen is bovenstaande eveneens een bruikbaar concept. De data kunnen van diverse professionals komen. De
- 4. 4 inlichtingendiensten, ngos, wetenschappers en andere experts kunnen hun informatie en data inbrengen. Uit elk perspectief komen gegevens en ervaringen die een stukje van de realiteit in beeld brengen. Er ligt dan een schat aan informatie op tafel waaraan vervolgens onder leiding van een kleine groep procesbegeleiders mee wordt gewerkt. Stel je voor: In een serie gesprekken met betrokken professionals wordt betekenis gegeven aan de informatie. Er wordt specifiek aandacht besteed aan de ervaringen van de deelnemers. Er ontstaat een preciezer beeld dan ooit tevoren. Daar kan elke organisatie haar voordeel mee doen. Op grond van die analyse kunnen we zelfs werken aan de identificatie van interventies die zouden kunnen passen. Sceptisch Ik weet dat velen wat sceptisch zullen staan ten opzichte van een dergelijke manier van werken. We noemen het natte vingerwerk. Interpretaties vertrouwen we niet. Meningen worden af geserveerd als priv辿 of niet onderbouwd. We noemen ze zacht. Luchtfietserij. Terwijl we interpretaties zouden moeten leren wegen. Als we aan tafel zitten met professionals met veel ervaring en kennis, met gevalideerde gegevens, met verhalen, ervaringen, uitspraken van mensen uit de gemeenschap waar we willen interveni谷ren, dan is het tijd voor het goede gesprek. Tijd voor een verkenning van de betekenis van wat we bij elkaar aan informatie hebben aangetroffen. Zo verrijken we de data en plaatsen de verhalen in een context. En ondertussen ontstaat een Comprehensive Analyse en een Comprehensive vorm van Understanding. Velen vertrouwen op metingen en cijfers. Maar cijfers geven onvoldoende informatie. We zullen de data die voortkomen uit metingen en interviews moeten beschouwen als de grondstof voor het product. De processen om dat product te maken hebben meer aandacht nodig. De kwaliteit van de gesprekken bepalen de mate van betrouwbaarheid. De interpretatie van de data hangt mede af van de betekenis die op basis van ervaring, inzicht en menselijk contact wordt ervaren. Zo betrekken we de opbouw en historie van de gemeenschap, politieke en sociaal-maatschappelijke elementen, de wereldbeelden en de mentaliteit van de gemeenschappen en individuen waar we mee te maken hebben. Zo kunnen we de analyse preciezer maken en de planning dienstbaar aan de ontwikkeling. Leidinggeven Leidinggeven aan een dergelijk traject is een complexe maar geweldige job. De conflictbeheersingsbranche wordt er immers een stuk opwindender van! Door elkaar te bevragen nemen we elkaar serieus, door in gesprek te gaan kunnen we elkaar scherpen. Het helpt ons om patronen en structuren te zien in de veelheid van gegevens zodat we op het gebied van human terrain daadwerkelijk inzicht verwerven. En dat geeft een boost aan de prestaties en samenwerkingsverbanden.
- 5. 5 Wat willen we, meten of begrijpen? Het kwalitatieve gesprek is een mooie uitvinding. Mensen brengen denkbeelden in en verkennen ze met elkaar. Op basis van aanwezige kennis komen ze stappen verder. Het meest vruchtbaar zijn de begeleide gesprekken omdat daar structuur wordt aangebracht middels de interventies van de procesbegeleider. Dat is nodig. In het vrije veld blijkt dat steeds weer. Gesprekken hebben maar al te vaak onderhuids de pikorde en belangen als inzet. Argumenten worden ingebracht ter onderbouwing van eigen denkbeelden. Maar dat heeft nog steeds onvoldoende te maken met uitwisseling en met verkenning van kenni, ervaring en interpretaties. Als we meer kwaliteit in de samenwerking willen dan moeten we met elkaar aan de slag. Willen we meer kwaliteit in de prestaties dan moeten we een antwoord geven op de vraag: wat willen we: meten of begrijpen. Agnes Dinkelman mei 2012 agnesdinkelman@hotmail.com www.dinkelman.eu www.csr-academy.com