șĘșĘߣ

șĘșĘߣShare a Scribd company logo

Microsoft power point gai-aprojekt

‱
‱
A
asg03
1 of 42
Download to read offline
GAIA Nyare tankar om projekt och projektledning, frÄn Lars Marmgren och Mats Ragnarssons bok: Organisering av projekt, frÄn ett mekanistiskt till ett organiskt perspektiv. http://www.theoi.com/image/T1.7Gaia.jpg
Ett projekts organisation bör pÄverkas av vad för typ av osÀkerheter som hanteras i projektet. http://teresamcnamara.files.wordpress.com/2009/11/uncertainty.jpg
OsÀkerhetsnivÄer, projektets nyhet Noll) Allt vi gör i projektet liknar i huvudsak sÄdant vi tidigare gjort. Ett) Vi behöver kombinera redan kÀnda kunskaper pÄ ett nytt sÀtt. TvÄ) Vi söker en önskad effekt eller har ett vÀldefinierat problem. Vi tror vi vet var vi kan söka kunskap. Tre) Vi kanske förstÄr vilken effekt vi söker, men inte vad det Àr vi ska utveckla eller pÄ vilket sÀtt vi bör Ästadkomma effekten. http://mises.org/images4/dice.jpg
OsĂ€kerhet, storlek ‱ Projektets storlek ensamt pĂ„verkar inte dess komplexitet. ‱ I större projekt införs mer osĂ€kerhet men kan ofta bedömas med sannolikheter (tumregler).
OsÀkerhet, omvÀrld Oavsett hur kort projektet Àr mÄste man löpande stÀmma av projektet mot omvÀrlden. AlltsÄ kommer omvÀrldsförÀndringar alltid innebÀra osÀkerhet för projektet.
OsĂ€kerhet, beroenden ‱ Produktberoende, produktdelar som Ă€r kopplade till varandra. ‱ Projektberoende, olika delar i projektet som kopplar till varandra. ‱ Enkla beroenden, det vi behöver fĂ„ definierat för att gĂ„ vidare, kan vi klara av innan behovet uppstĂ„r. ‱ SvĂ„ra beroenden, dĂ€r vi har svĂ„rt att i tid avgöra beroenden. Vi mĂ„ste göra antaganden. http://www.tiffanyshlain.com/DeclarationofInterdependence_files/shapeimage_2.jpg
Komplexa problem Ett komplext problem Ă€r inte möjligt att ‱ berĂ€kna, ‱ planera eller ‱ analysera fullt ut. Det innehĂ„ller för mycket osĂ€kerhet och ömsesidigt beroende.
Tre modeller ‱ Weber, uppkallat efter Max Weber, bygger pĂ„ idĂ©n om att nedbrytning ger kontroll. ‱ Rambo, bygger pĂ„ idĂ©n om den nĂ€ra nog allvetande projektledaren/projektledningen. ‱ Gaia (jordgudinnan), en mer organisk, förĂ€nderlig form av projekt som i vissa fall visar sig överlĂ€gsna. En plattare organisation, snabba informationsflöden samt hög transparens.
Weber modellen UtgÄr ifrÄn att komplicerade arbetsuppgifter bringas i kontroll genom att dela upp uppgifterna i allt mindre delar. Weber fungerar bra för projekt som inte Àr komplexa. FramgÄng skapas av att nedbrytningen ger kontrollen och gör det möjligt att styra till önskvÀrt slutvÀrde.
Rambomodellen Ett fÄtal personer i projektets ledning har helhetssyn och överblick, fÄr de olika delarna av projektet och omvÀrlden att kommunicera samt tar de viktiga besluten. Nyckelpersoners förstÄelse och inblick avgör framgÄng. Det Àr nyckelpersonerna som tar besluten och som man fÄr informationen av. http://mnfilmtv.org/mndialog/wp-content/uploads/2008/02/rambo.jpg
Gaiamodellen Organisationen eller gruppen ses som en helhet. SÄ mÄnga som möjligt deltar i planering, tar fram syfte, mÄl och arbetsfördelning. MÄnga fler har helhetssyn och helhetskÀnsla. Bygger pÄ att projektet styrs mot tydliga och gemensamma mÄlbilder. StÀndig och pÄgÄende dialog mellan olika delar och deltagare i projektet. De som arbetar i projektet mÄste vara överinformerade och överkvalificerade. http://epa.oszk.hu/00000/00005/00014/103-1.jpg
NÀr passar vilken typ? Weber Rambo Gaia Teknisk sÀkerhet. Relativt hög komplexitet. Hög komplexitet. LÄg komplexitet Litet beroende mellan Beroenden kan tas upp i Stort beroende mellan delarna. grÀnsytor. delarna. Stabila förutsÀttningar. Risk för förÀndringar. Stor risk för förÀndring. BegrÀnsad samverkan Klarar dÄliga Goda förutsÀttningar för mellan delarna. förutsÀttningar för tÀt tÀt samverkan mellan samverkan mellan delarna. delarna.
Fördelar och risker Projektorganisation Fördelar Risker Weber Uppdelning av ansvar, Stelbent byrÄkrati, dÄlig planering och uppföljning. kreativitet och flexibilitet. God kontroll mot plan. SvÄrt att hantera det ovÀntade. Rambo Ger tydlig ledning. All Sliter pÄ nyckelpersoner, vÀsentlig information finns vÀnjer organisationen att samlad hos ett fÄtal alltid gÄ till Rambo och personer. Snabba och frÄga först. Vid stor kompetenta beslut. turbulens blir Rambo flaskhals. Gaia Ger gemensamma SlÀpphÀnthet, dÄlig mÄlbilder och kontroll pÄ lÀget, risk för gemensamma spelregler. kaos och att saker faller LÄter mÀnniskor ta ansvar, mellan stolarna. vÀxa och göra misstag som de sjÀlva fÄr korrigera.
Snabbsvarande system I snabbsvarande system exponeras de ingÄende delarna för förÀndring direkt. I projekt innebÀr det att alla inblandade bör fÄ informationen sÄ snabbt som möjligt, Àven om man inte vet hur/om det pÄverkar projektet.
Hur skapas snabbsvarande system i projekt? ‱ Direkt information till alla. ‱ Öppna informationskanaler. Tydligt vem som ansvarar för vilken frĂ„ga. ‱ Följ upp information. Informera nĂ€r Ă€renden Ă€r avskrivna, vilka Ă„tgĂ€rder man gjort samt resultatet. http://www.pelicanweb.org/CLD.gif
Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ Basorganisationsprincipen Delprojekten delas in efter organisationens basorganisation. Motverkar sjĂ€lva tanken med projekt som en annan organisation Ă€n den ordinĂ€ra.
Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ GrĂ€nsöverskridande principen Ett fĂ„tal större delprojekt skapas som skĂ€r över en del grĂ€nsytor i organisationen. Kan skrĂ€ddarsy projektorganisationen.
Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ TvĂ€rprincipen Man lĂ„ter delprojekten skĂ€ra pĂ„ samma sĂ€tt över basorganisationen som huvudprojektet gör. Man anvĂ€nder projektformens hela styrka. Störst fördel i en komplex vĂ€rld.
Kaos, komplexitet och sjĂ€lvorganisering ”
 dagens management (fokuserar) huvudsakligen pĂ„ det som Ă€r möjligt att styra och dokumentera och betydligt mindre pĂ„ det som Ă€r ostyrbart men kanske möjligt att stödja.” http://www.p-jones.demon.co.uk/images/zap.jpg
Kaosteori, i korthet SĂ€ger bland annat att ordnig kan uppstĂ„ spontant. Exempel: Inom matematik, enkla formler upprepas och ger fantastiska mönster, som exemplet Mandelbrot (MandelbrotmĂ€ngden frĂ„n wiki: ”punkterna i mĂ€ngden Ă€r de komplexa tal c för vilka den rekursiva talföljden zn, definierad av Zn+1 = Zn2 + c inte gĂ„r mot oĂ€ndligheten nĂ€r startvĂ€rdet Ă€r z0 = 0.”
http://wolafen.files.wordpress.com/2009/01/tibet-fractals.jpg
http://www.alunw.freeuk.com/fern.jpg
http://rj55.com/clouds/fractal-clouds-10-sep-2009-wallpaper-27.jpg
3 Dynamiska komplexa system Deterministiska system: Skapar sjÀlvorganiserande mönster genom ickelinjÀra beroenden mellan delarna. Samspel mellan tvÄ delar ger ett förutbestÀmt resultat. T.ex vissa kemiska reaktioner.
3 Dynamiska komplexa system Adaptiva system: Finns en uppsÀttning regler för hur de olika delarna samverkar. Om ett positivt resultat uppstÄr dÄ en regel tillÀmpas förstÀrks regeln. Systemet har ett lÀrande (single loop). T.ex. flockbeteenden.
3 Dynamiska komplexa system Komplexa adaptiva: Uppvisar större grad av komplexitet. Nya beteenden och nya regler för samverkan uppstÄr och ett system med nya egenskaper kan uppstÄ (double loop). T.ex. ekosystem, hjÀrnan, immunsystemet.
Dynamiska komplexa system kan vara oförutsÀgbara. FjÀrilseffekten: För system som Àr dynamiska och komplexa, som Àr instabila (pÄ grÀnsen till kaos) kan en oÀndligt lite förÀndring ge en enorm pÄverkan pÄ systemets utveckling.
http://terraceagenda.files.wordpress.com/2009/02/urban-fractal-pattern.jpg
Emergens i grupper Helheten Àr nÄgot större Àn summan av delarnas egenskaper. Negativa exempel; mobbing, rasism. Positiva exempel; brainstorming, brytandet av handlingsförlamning. http://www.balcombepestcontrol.com/Wasp%20nest%201.jpg
Organisationskultur som emergent fenomen Beteenden, ”-SĂ„ hĂ€r gör vi hos oss”, hjĂ€ltehistorier och misslyckande historier ger mentala förestĂ€llningen (fraktalerna) som i gemensam handling (emergens) skapar organisationskulturen.
SjÀlvorganisering Systemet skapar en egen ordning utan ritning och ledare. Men samverkan sker enligt vissa regler. Just nu vet vi vÀldigt lite om hur dessa regler skall vara för att stödja sjÀlvorganisering i grupper.
Regler vi kĂ€nner till för komplexa sjĂ€lvorganiserande system ‱ Systemets egenskaper bestĂ€ms av hur delarna samverkar. ‱ Orsakssambanden Ă€r cirkulĂ€ra eller mer komplexa. ‱ Systemets stabilitet pĂ„verkas av relationerna mellan delarna. ‱ Försöker man utifrĂ„n styra systemet via de enskilda delar störs systemets sjĂ€lvorganiserande förmĂ„ga.
FörutsĂ€ttningar för sjĂ€lvorganiserande ‱ Informationsflöde – Snabbt. JĂ€mvikt mellan tala och lyssna. ‱ Olikhet – Lagom. TillrĂ€ckligt olika för att berika, men tillrĂ€ckligt lika för att kunna tala. Olikheter mĂ„ste kunna uttalas och respekteras. (T-kompetenser). ‱ Samverkan – Relationerna mellan deltagarna, knyta an, tillit, bygga pĂ„ varandras tankar. ‱ UthĂ€rda osĂ€kerhet – Inte behöva veta vad som uppstĂ„r, stanna i förvirring, stanna Ă„ngest tillrĂ€ckligt lĂ€nge. ‱ Maktskillnad – Makt skall stödja medlemmarnas engagemang i egenreflektion. Maktskillnaderna bör vara smĂ„. Se ocksĂ„ Ralph Stacey i Long Range Planning, 1996, Emerging strategies for a chaotic environment
Informationsflöde SĂ€tta scenen ‱ Organisera delprojekt sĂ„ att det uppstĂ„r beroenden, sĂ€rskilt dĂ€r det finns osĂ€kerhet. ‱ Fysisk nĂ€rhet. Stödja processen ‱ Projektledaren bör engagera sig i att kommunikation och hur den sker. ‱ Se till hur arbetsgrupper kommunicerar och samverkar.
Olikheter SĂ€tta scenen ‱ LĂ€gg extra energi pĂ„ att fĂ„ medarbetare som representerar olikheter till projektet. ‱ Vid politiskt kĂ€nsliga projekt, var noga med att sĂ„ mĂ„nga perspektiv som möjligt Ă€r representerade. Stödja processen ‱ Se till att alla kompetenser, personlighetstyper och perspektiv som finns i gruppen kommer till tals.
Samverkan SĂ€tta scenen ‱ Tillit Ă€r viktigast; vĂ€lj hellre personer till projektet som har respekt för varandra Ă€n de mest kompetenta om de misstror varandra. Stödja processen ‱ Var medveten om att grupprocesser tar tid. ‱ Titta pĂ„ samverkan i gruppen, inte enskilda individer. ‱ Stöd Ă€rlighet, sĂ€rskilt vid dĂ„liga nyheter. ‱ Lyssna, lĂ„t alla tala, erkĂ€nn misstag, informera.
UthĂ€rda osĂ€kerhet SĂ€tta scenen ‱ VĂ„ga vila i osĂ€kerhet utan att snabba pĂ„ beslut eller vara rĂ€dd för att misslyckas. Stödja processen ‱ HĂ€rda ut lagom lĂ€nge. ‱ Avgöra om beslut nĂ„gonsin kommer tas i gruppen.
Maktskillnader SĂ€tta scenen ‱ TillsĂ€tt personer med sĂ„ jĂ€mn maktposition som möjligt. Stödja processen ‱ FörstĂ„else för att tystnad inte Ă€r det samma som samtycke och att verbal makt inte Ă€r det samma som att ha rĂ€tt.
Ledarskap Genom att medarbetarna drivs av inre motivation, snarare Àn yttre, sÄ blir organisationen lyhördare för yttre signaler och leds inte av ledarnas kÀpphÀstar och tankemodeller. Organisationen kan bli lÀrande. Ledarskapet utgörs av en relation, som bland annat kan stödja utvecklandet av inre motivation.
Författarnas slutklĂ€m ”Att ha fokus pĂ„ projekt innebĂ€r alltsĂ„ inte att vi blint skall springa mot den punkt som tidigare lĂ„stes fast som mĂ„l, utan vĂ„ga ompröva detta och t.o.m. ha modet att lĂ€gga ned projekt.”
Koppling till kursens lĂ€randemĂ„l? ‱ en översikt över det organisationsteoretiska omrĂ„det och dess mĂ„ngfacetterade perspektiv och inriktningar ‱ skapat sig djupare kunskaper om olika former för innovativt organiserande ‱ kunna föra en diskussion som sĂ€rskiljer mellan episodiska och kontinuerliga förĂ€ndringar, ‱ innovativa processer pĂ„ organisatorisk, grupp respektive individnivĂ„, samt formell och informell organisation ‱ studenten skall ocksĂ„ ha tillgodogjort sig begrepp som virtuella organisationer, organisatorisk strategi, organisatorisk kultur och organisatoriskt lĂ€rande samt hur de relaterar till organisationers innovativa förmĂ„ga
http://www.sxc.hu/photo/1132907

More Related Content

Microsoft power point gai-aprojekt

  • 1. GAIA Nyare tankar om projekt och projektledning, frĂ„n Lars Marmgren och Mats Ragnarssons bok: Organisering av projekt, frĂ„n ett mekanistiskt till ett organiskt perspektiv. http://www.theoi.com/image/T1.7Gaia.jpg
  • 2. Ett projekts organisation bör pĂ„verkas av vad för typ av osĂ€kerheter som hanteras i projektet. http://teresamcnamara.files.wordpress.com/2009/11/uncertainty.jpg
  • 3. OsĂ€kerhetsnivĂ„er, projektets nyhet Noll) Allt vi gör i projektet liknar i huvudsak sĂ„dant vi tidigare gjort. Ett) Vi behöver kombinera redan kĂ€nda kunskaper pĂ„ ett nytt sĂ€tt. TvĂ„) Vi söker en önskad effekt eller har ett vĂ€ldefinierat problem. Vi tror vi vet var vi kan söka kunskap. Tre) Vi kanske förstĂ„r vilken effekt vi söker, men inte vad det Ă€r vi ska utveckla eller pĂ„ vilket sĂ€tt vi bör Ă„stadkomma effekten. http://mises.org/images4/dice.jpg
  • 4. OsĂ€kerhet, storlek ‱ Projektets storlek ensamt pĂ„verkar inte dess komplexitet. ‱ I större projekt införs mer osĂ€kerhet men kan ofta bedömas med sannolikheter (tumregler).
  • 5. OsĂ€kerhet, omvĂ€rld Oavsett hur kort projektet Ă€r mĂ„ste man löpande stĂ€mma av projektet mot omvĂ€rlden. AlltsĂ„ kommer omvĂ€rldsförĂ€ndringar alltid innebĂ€ra osĂ€kerhet för projektet.
  • 6. OsĂ€kerhet, beroenden ‱ Produktberoende, produktdelar som Ă€r kopplade till varandra. ‱ Projektberoende, olika delar i projektet som kopplar till varandra. ‱ Enkla beroenden, det vi behöver fĂ„ definierat för att gĂ„ vidare, kan vi klara av innan behovet uppstĂ„r. ‱ SvĂ„ra beroenden, dĂ€r vi har svĂ„rt att i tid avgöra beroenden. Vi mĂ„ste göra antaganden. http://www.tiffanyshlain.com/DeclarationofInterdependence_files/shapeimage_2.jpg
  • 7. Komplexa problem Ett komplext problem Ă€r inte möjligt att ‱ berĂ€kna, ‱ planera eller ‱ analysera fullt ut. Det innehĂ„ller för mycket osĂ€kerhet och ömsesidigt beroende.
  • 8. Tre modeller ‱ Weber, uppkallat efter Max Weber, bygger pĂ„ idĂ©n om att nedbrytning ger kontroll. ‱ Rambo, bygger pĂ„ idĂ©n om den nĂ€ra nog allvetande projektledaren/projektledningen. ‱ Gaia (jordgudinnan), en mer organisk, förĂ€nderlig form av projekt som i vissa fall visar sig överlĂ€gsna. En plattare organisation, snabba informationsflöden samt hög transparens.
  • 9. Weber modellen UtgĂ„r ifrĂ„n att komplicerade arbetsuppgifter bringas i kontroll genom att dela upp uppgifterna i allt mindre delar. Weber fungerar bra för projekt som inte Ă€r komplexa. FramgĂ„ng skapas av att nedbrytningen ger kontrollen och gör det möjligt att styra till önskvĂ€rt slutvĂ€rde.
  • 10. Rambomodellen Ett fĂ„tal personer i projektets ledning har helhetssyn och överblick, fĂ„r de olika delarna av projektet och omvĂ€rlden att kommunicera samt tar de viktiga besluten. Nyckelpersoners förstĂ„else och inblick avgör framgĂ„ng. Det Ă€r nyckelpersonerna som tar besluten och som man fĂ„r informationen av. http://mnfilmtv.org/mndialog/wp-content/uploads/2008/02/rambo.jpg
  • 11. Gaiamodellen Organisationen eller gruppen ses som en helhet. SĂ„ mĂ„nga som möjligt deltar i planering, tar fram syfte, mĂ„l och arbetsfördelning. MĂ„nga fler har helhetssyn och helhetskĂ€nsla. Bygger pĂ„ att projektet styrs mot tydliga och gemensamma mĂ„lbilder. StĂ€ndig och pĂ„gĂ„ende dialog mellan olika delar och deltagare i projektet. De som arbetar i projektet mĂ„ste vara överinformerade och överkvalificerade. http://epa.oszk.hu/00000/00005/00014/103-1.jpg
  • 12. NĂ€r passar vilken typ? Weber Rambo Gaia Teknisk sĂ€kerhet. Relativt hög komplexitet. Hög komplexitet. LĂ„g komplexitet Litet beroende mellan Beroenden kan tas upp i Stort beroende mellan delarna. grĂ€nsytor. delarna. Stabila förutsĂ€ttningar. Risk för förĂ€ndringar. Stor risk för förĂ€ndring. BegrĂ€nsad samverkan Klarar dĂ„liga Goda förutsĂ€ttningar för mellan delarna. förutsĂ€ttningar för tĂ€t tĂ€t samverkan mellan samverkan mellan delarna. delarna.
  • 13. Fördelar och risker Projektorganisation Fördelar Risker Weber Uppdelning av ansvar, Stelbent byrĂ„krati, dĂ„lig planering och uppföljning. kreativitet och flexibilitet. God kontroll mot plan. SvĂ„rt att hantera det ovĂ€ntade. Rambo Ger tydlig ledning. All Sliter pĂ„ nyckelpersoner, vĂ€sentlig information finns vĂ€njer organisationen att samlad hos ett fĂ„tal alltid gĂ„ till Rambo och personer. Snabba och frĂ„ga först. Vid stor kompetenta beslut. turbulens blir Rambo flaskhals. Gaia Ger gemensamma SlĂ€pphĂ€nthet, dĂ„lig mĂ„lbilder och kontroll pĂ„ lĂ€get, risk för gemensamma spelregler. kaos och att saker faller LĂ„ter mĂ€nniskor ta ansvar, mellan stolarna. vĂ€xa och göra misstag som de sjĂ€lva fĂ„r korrigera.
  • 14. Snabbsvarande system I snabbsvarande system exponeras de ingĂ„ende delarna för förĂ€ndring direkt. I projekt innebĂ€r det att alla inblandade bör fĂ„ informationen sĂ„ snabbt som möjligt, Ă€ven om man inte vet hur/om det pĂ„verkar projektet.
  • 15. Hur skapas snabbsvarande system i projekt? ‱ Direkt information till alla. ‱ Öppna informationskanaler. Tydligt vem som ansvarar för vilken frĂ„ga. ‱ Följ upp information. Informera nĂ€r Ă€renden Ă€r avskrivna, vilka Ă„tgĂ€rder man gjort samt resultatet. http://www.pelicanweb.org/CLD.gif
  • 16. Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ Basorganisationsprincipen Delprojekten delas in efter organisationens basorganisation. Motverkar sjĂ€lva tanken med projekt som en annan organisation Ă€n den ordinĂ€ra.
  • 17. Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ GrĂ€nsöverskridande principen Ett fĂ„tal större delprojekt skapas som skĂ€r över en del grĂ€nsytor i organisationen. Kan skrĂ€ddarsy projektorganisationen.
  • 18. Olika sĂ€tt att organisera delprojekt ‱ TvĂ€rprincipen Man lĂ„ter delprojekten skĂ€ra pĂ„ samma sĂ€tt över basorganisationen som huvudprojektet gör. Man anvĂ€nder projektformens hela styrka. Störst fördel i en komplex vĂ€rld.
  • 19. Kaos, komplexitet och sjĂ€lvorganisering ”
 dagens management (fokuserar) huvudsakligen pĂ„ det som Ă€r möjligt att styra och dokumentera och betydligt mindre pĂ„ det som Ă€r ostyrbart men kanske möjligt att stödja.” http://www.p-jones.demon.co.uk/images/zap.jpg
  • 20. Kaosteori, i korthet SĂ€ger bland annat att ordnig kan uppstĂ„ spontant. Exempel: Inom matematik, enkla formler upprepas och ger fantastiska mönster, som exemplet Mandelbrot (MandelbrotmĂ€ngden frĂ„n wiki: ”punkterna i mĂ€ngden Ă€r de komplexa tal c för vilka den rekursiva talföljden zn, definierad av Zn+1 = Zn2 + c inte gĂ„r mot oĂ€ndligheten nĂ€r startvĂ€rdet Ă€r z0 = 0.”
  • 24. 3 Dynamiska komplexa system Deterministiska system: Skapar sjĂ€lvorganiserande mönster genom ickelinjĂ€ra beroenden mellan delarna. Samspel mellan tvĂ„ delar ger ett förutbestĂ€mt resultat. T.ex vissa kemiska reaktioner.
  • 25. 3 Dynamiska komplexa system Adaptiva system: Finns en uppsĂ€ttning regler för hur de olika delarna samverkar. Om ett positivt resultat uppstĂ„r dĂ„ en regel tillĂ€mpas förstĂ€rks regeln. Systemet har ett lĂ€rande (single loop). T.ex. flockbeteenden.
  • 26. 3 Dynamiska komplexa system Komplexa adaptiva: Uppvisar större grad av komplexitet. Nya beteenden och nya regler för samverkan uppstĂ„r och ett system med nya egenskaper kan uppstĂ„ (double loop). T.ex. ekosystem, hjĂ€rnan, immunsystemet.
  • 27. Dynamiska komplexa system kan vara oförutsĂ€gbara. FjĂ€rilseffekten: För system som Ă€r dynamiska och komplexa, som Ă€r instabila (pĂ„ grĂ€nsen till kaos) kan en oĂ€ndligt lite förĂ€ndring ge en enorm pĂ„verkan pĂ„ systemets utveckling.
  • 29. Emergens i grupper Helheten Ă€r nĂ„got större Ă€n summan av delarnas egenskaper. Negativa exempel; mobbing, rasism. Positiva exempel; brainstorming, brytandet av handlingsförlamning. http://www.balcombepestcontrol.com/Wasp%20nest%201.jpg
  • 30. Organisationskultur som emergent fenomen Beteenden, ”-SĂ„ hĂ€r gör vi hos oss”, hjĂ€ltehistorier och misslyckande historier ger mentala förestĂ€llningen (fraktalerna) som i gemensam handling (emergens) skapar organisationskulturen.
  • 31. SjĂ€lvorganisering Systemet skapar en egen ordning utan ritning och ledare. Men samverkan sker enligt vissa regler. Just nu vet vi vĂ€ldigt lite om hur dessa regler skall vara för att stödja sjĂ€lvorganisering i grupper.
  • 32. Regler vi kĂ€nner till för komplexa sjĂ€lvorganiserande system ‱ Systemets egenskaper bestĂ€ms av hur delarna samverkar. ‱ Orsakssambanden Ă€r cirkulĂ€ra eller mer komplexa. ‱ Systemets stabilitet pĂ„verkas av relationerna mellan delarna. ‱ Försöker man utifrĂ„n styra systemet via de enskilda delar störs systemets sjĂ€lvorganiserande förmĂ„ga.
  • 33. FörutsĂ€ttningar för sjĂ€lvorganiserande ‱ Informationsflöde – Snabbt. JĂ€mvikt mellan tala och lyssna. ‱ Olikhet – Lagom. TillrĂ€ckligt olika för att berika, men tillrĂ€ckligt lika för att kunna tala. Olikheter mĂ„ste kunna uttalas och respekteras. (T-kompetenser). ‱ Samverkan – Relationerna mellan deltagarna, knyta an, tillit, bygga pĂ„ varandras tankar. ‱ UthĂ€rda osĂ€kerhet – Inte behöva veta vad som uppstĂ„r, stanna i förvirring, stanna Ă„ngest tillrĂ€ckligt lĂ€nge. ‱ Maktskillnad – Makt skall stödja medlemmarnas engagemang i egenreflektion. Maktskillnaderna bör vara smĂ„. Se ocksĂ„ Ralph Stacey i Long Range Planning, 1996, Emerging strategies for a chaotic environment
  • 34. Informationsflöde SĂ€tta scenen ‱ Organisera delprojekt sĂ„ att det uppstĂ„r beroenden, sĂ€rskilt dĂ€r det finns osĂ€kerhet. ‱ Fysisk nĂ€rhet. Stödja processen ‱ Projektledaren bör engagera sig i att kommunikation och hur den sker. ‱ Se till hur arbetsgrupper kommunicerar och samverkar.
  • 35. Olikheter SĂ€tta scenen ‱ LĂ€gg extra energi pĂ„ att fĂ„ medarbetare som representerar olikheter till projektet. ‱ Vid politiskt kĂ€nsliga projekt, var noga med att sĂ„ mĂ„nga perspektiv som möjligt Ă€r representerade. Stödja processen ‱ Se till att alla kompetenser, personlighetstyper och perspektiv som finns i gruppen kommer till tals.
  • 36. Samverkan SĂ€tta scenen ‱ Tillit Ă€r viktigast; vĂ€lj hellre personer till projektet som har respekt för varandra Ă€n de mest kompetenta om de misstror varandra. Stödja processen ‱ Var medveten om att grupprocesser tar tid. ‱ Titta pĂ„ samverkan i gruppen, inte enskilda individer. ‱ Stöd Ă€rlighet, sĂ€rskilt vid dĂ„liga nyheter. ‱ Lyssna, lĂ„t alla tala, erkĂ€nn misstag, informera.
  • 37. UthĂ€rda osĂ€kerhet SĂ€tta scenen ‱ VĂ„ga vila i osĂ€kerhet utan att snabba pĂ„ beslut eller vara rĂ€dd för att misslyckas. Stödja processen ‱ HĂ€rda ut lagom lĂ€nge. ‱ Avgöra om beslut nĂ„gonsin kommer tas i gruppen.
  • 38. Maktskillnader SĂ€tta scenen ‱ TillsĂ€tt personer med sĂ„ jĂ€mn maktposition som möjligt. Stödja processen ‱ FörstĂ„else för att tystnad inte Ă€r det samma som samtycke och att verbal makt inte Ă€r det samma som att ha rĂ€tt.
  • 39. Ledarskap Genom att medarbetarna drivs av inre motivation, snarare Ă€n yttre, sĂ„ blir organisationen lyhördare för yttre signaler och leds inte av ledarnas kĂ€pphĂ€star och tankemodeller. Organisationen kan bli lĂ€rande. Ledarskapet utgörs av en relation, som bland annat kan stödja utvecklandet av inre motivation.
  • 40. Författarnas slutklĂ€m ”Att ha fokus pĂ„ projekt innebĂ€r alltsĂ„ inte att vi blint skall springa mot den punkt som tidigare lĂ„stes fast som mĂ„l, utan vĂ„ga ompröva detta och t.o.m. ha modet att lĂ€gga ned projekt.”
  • 41. Koppling till kursens lĂ€randemĂ„l? ‱ en översikt över det organisationsteoretiska omrĂ„det och dess mĂ„ngfacetterade perspektiv och inriktningar ‱ skapat sig djupare kunskaper om olika former för innovativt organiserande ‱ kunna föra en diskussion som sĂ€rskiljer mellan episodiska och kontinuerliga förĂ€ndringar, ‱ innovativa processer pĂ„ organisatorisk, grupp respektive individnivĂ„, samt formell och informell organisation ‱ studenten skall ocksĂ„ ha tillgodogjort sig begrepp som virtuella organisationer, organisatorisk strategi, organisatorisk kultur och organisatoriskt lĂ€rande samt hur de relaterar till organisationers innovativa förmĂ„ga