�ݺ�ߣ

6
??????????????????????????
Box 3. Verloop van een slechtnieuwsgesprek
EFFECTIEVE CONTROL
ALS BORGING
Trefwoorden:
planning & control,
strategisch plan,
workshops
In het eerste artikel over professionele planning & control
(Management Tools, maart 2003) is aan de hand van een stap-
penplan, gebaseerd op ervaringen bij lokale Rabobanken, uit-
gewerkt hoe tot een strategisch plan kan worden gekomen. In
dit artikel gaan wij dieper in op de doorvertaling van het stra-
tegisch plan, de realisatie hiervan door middel van concrete
acties en de te ondernemen controlmaatregelen.
Iedere organisatie heeft ergens wel een strategie liggen. Daarnaast
zijn er diverse doelstellingen geformuleerd. Ook is er meestal wel
een begroting. Het verband hiertussen is echter vaak zoek. Het
dagelijks handelen van de organisatie is vaak weer een andere wer-
kelijkheid. Dit alles leidt tot een behoorlijke suboptimalisatie. Wat
zijn de sleutels om dit te voorkomen? Ervaringen bij onder andere
een groot aantal lokale Rabobanken (zelfstandige organisaties van
10 tot 500 FTE) hebben het volgende geleerd:
I Structuur aanbrengen in het proces van omgevingsanalyse tot
en met begroting.
I Het consequent teruggrijpen op eerdere veronderstellingen en
afspraken in het controlproces.
I Het betrekken van de juiste spelers bij planning (meestal niet
alleen het management) en bij control (meestal niet alleen de
controller).
12
Het formuleren van een goede strategie voor
een aantal jaar vormt een belangrijke basis
voor een organisatie. Een goede strategie is
inhoudelijk consistent, zorgvuldig doorver-
taald en bevat scherpe prioriteiten. Het
komen tot een strategie en de doorvertaling
daarvan in concrete acties geschiedt bij voor-
keur in een serie workshops met een strategie-
team waarin ook medewerkers participeren.
De control daarentegen dient in de lijn te
worden belegd, waarbij de commercie en de
controllers ieder hun eigen rol hebben. Het op
een goede wijze, dat wil zeggen consequent
en met scherpte, vorm geven aan de control
is essentieel om de strategie te kunnen reali-
seren.
Samenvatting
Professionele planning & control (deel 2)

7
Aan de hand van een uitge-
werkt stappenplan wordt
aangegeven hoe de verbin-
ding tussen ambitie, doel-
stellingen en werkelijk-
heid kan worden verbe-
terd. Het is goed te realise-
ren dat het professionalise-
ren van planning en con-
trol niet van de ene op de
andere dag is geregeld. Het
doorlopen van meerdere
cycli en dus meerdere jaren
is nodig om tot optimalisa-
tie te komen. Het artikel
geeft de ‘koninklijke route’
weer. De route die na een
aantal jaren ervaring te
hebben opgedaan, kan wor-
den doorlopen. De hoofd-
lijn van deze route wordt
hierna gepresenteerd. In
het eerste artikel is de kop
van het proces, het opstel-
len van een strategisch
plan, verder uitgewerkt. In
dit artikel gaan wij dieper
in op de doorvertaling van
het strategisch plan, de
realisatie hiervan en de te
ondernemen controlmaat-
regelen.
Professionele planning & control
Het eerste artikel, ‘Professionele planning & con-
trol: een goede strategie als basis’, verscheen in
Management Tools nr. 1, maart 2003. Uiteraard ook
opgenomen in de Management Tools Base.
Het stappenplan in vogelvlucht
In figuur 1 is het stappenplan weergegeven. In het mid-
den zijn de verschillende stappen die worden doorlo-
pen, opgenomen. Deze stappen worden in principe in
een workshop van één of twee dagdelen doorlopen.
Eigenlijk staat hier dus een serie workshops. Rechts
staan de ‘producten’ die in de loop van het traject wor-
den opgeleverd. Links staan de verschillende control-
lussen: strategisch, tactisch en operationeel. De onder-
kant van het proces wordt in dit artikel verder uitge-
werkt met de nadruk op control.
Bepalen jaarplan
De eerste stap na het formuleren van een strategisch
plan is te komen tot een doorvertaling naar een jaar-
plan. Dit is een concrete bepaling van doelen en acties
13
www.kluwermanagement.nl MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004
Bepalen
Kansen/
Bedreigingen
Bepalen
Kansen/
Bedreigingen
Figuur 1. Stappenplan

EFFECTIEVE CONTROL ALS BORGING
voor het komende jaar. Dit is vaak een van de moeilijk-
ste stappen in het proces, omdat hier van een abstracte
strategie gekomen moet worden tot concrete acties.
Ook speelt hier mee dat de langjarige termijn zijn weer-
slag moet vinden in de komende 12 maanden en dat
een vertaling naar alle niveaus in de organisatie moet
worden gemaakt. Bij het komen tot een jaarplan zijn de
volgende stappen van belang:
1. Vertalen van strategische speerpunten naar activi-
teiten voor het komende jaar.
2. Toetsen of alle punten die in de SWOT-analyse naar
voren zijn gekomen, vertaald zijn in activiteiten en
het toetsen van het realiteitsgehalte van de plannen.
3. Beoordelen in hoeverre de activiteiten voldoende
zijn om de doelen te realiseren.
4. Het toewijzen van activiteiten aan de afdelingen in
de organisatie.
Alle genoemde stappen vinden plaats in een workshop
van 1 dag.
Vertalen speerpunten naar activiteiten
Vragen die bij deze stap gesteld kunnen worden zijn:
I Welk onderdeel van de speerpunten wordt het
komende jaar opgepakt en op welke manier?
I Welke concrete mijlpalen zijn hieraan te koppelen?
I Welke prioriteiten hebben de acties?
Om deze laatste vraag te beantwoorden is het zinvol
om te beoordelen in hoeverre een actie bijdraagt aan de
strategische koers en in hoeverre de actie makkelijk/
moeilijk uitvoerbaar is (figuur 2). De acties die een
grote bijdrage leveren en makkelijk uitvoerbaar zijn,
kunnen eenvoudigweg worden geïnitieerd.
Activiteiten met een hoge bijdrage aan strategie, maar
moeilijk uitvoerbaar, mogen niet uit het oog worden
verloren. Hier moet goed stil worden gestaan bij de
vraag welke additionele maatregelen moeten worden
genomen, om alsnog tot realisatie van de actie te kun-
nen komen. Vaak kan weer tijd worden (terug)verdiend
door die activiteiten die een lage bijdrage aan de strate-
gische koers hebben, te schrappen.
Toetsen volledigheid en realiteitsgehalte
Bij het beoordelen van de benoemde activiteiten is het
aan te bevelen om de uitkomsten van de SWOT-analyse
er nog eens bij te nemen. Zo kan het voorkomen dat er
belangrijke verbeterpunten over het hoofd zijn gezien.
Of dat bepaalde sterkten en kansen onvoldoende uitge-
nut worden. Daarnaast zal gecheckt moeten worden of
de activiteiten realistisch zijn. De belangrijkste vragen
hierbij zijn of er voldoende (management)capaciteit en
kwaliteit alsook middelen (denk aan geld, kennis en
ICT) beschikbaar zijn om alle activiteiten uit te voeren.
Beoordelen of de activiteiten voldoende zijn om de gestelde
doelen te realiseren
De bedoeling van deze stap is om te komen tot een
realistische set van acties die moeten leiden tot de
beoogde resultaten. Het is zinvol om hierbij ook over
de grenzen van het komende jaar heen te kijken. Het
kan zijn dat de ambities te hoog zijn, zodat bijstelling
moet plaatsvinden.
Toewijzen activiteiten
Alle geformuleerde activiteiten zullen toegewezen
moeten worden aan afdelingen (lijn of staf) of projec-
ten, afhankelijk van hoe de verantwoordelijkheden
zijn belegd. De doelen en activiteiten vormen op deze
wijze de input voor de volgende stap: het maken van de
deelplannen.
14
Figuur 2. Strategische koers en uitvoerbaarheid acties

Jaarplan 2003, voorbeelduitwerking voor het
speerpunt verdere versterking marktpositie (zie
artikel 1):
Het opstellen van een marktbewerkingsplan hypotheken
In het marktbewerkingplan zal een keuze moeten
worden gemaakt voor de prijsstelling, de communi-
catie, reclame en te voeren acties.
Het opstellen van een bedieningsplan voor startende
ondernemers
In het bedieningsplan worden uitspraken gedaan
over welke sectoren met name benaderd zullen wor-
den, wat de propositie is die we doen en hoe we dit
gaan realiseren.
Dit plan wordt opgesteld door het hoofd hypotheken
en wordt uiterlijk 1 mei ter besluitvorming aan de
directie voorgelegd.
Bepalen deelplannen
Voor ieder deelplan, of het nu een afdelings- of pro-
jectplan betreft, zijn de volgende stappen van belang:
1. Vertalen van de conclusies SWOT-analyse naar
afdeling of project.
2. Bepalen doelen.
3. Vertalen van acties op organisatieniveau naar afde-
lingen of projecten.
4. Onderling afstemmen van de diverse deelplannen
Vertalen SWOT-analyse
Zoals in het eerste artikel is aangegeven, worden orga-
nisatiebreed de sterke en zwakke punten (verbeterpun-
ten) bepaald in combinatie met de kansen en bedreigin-
gen in de omgeving. Het is belangrijk dat iedere afde-
ling deze beoordeelt en vertaalt naar zichzelf. Niet alle
organisatiebrede benoemde punten hoeven immers te
gelden voor een specifieke afdeling. Zo zal een toene-
mende vraag naar hypotheken door de komst van een
Vinex-locatie weinig relevantie hebben voor de afdeling
Bedrijven, maar des te meer voor de afdeling Hypotheken.
Het is wel zaak om op te passen dat niet de hele SWOT-
exercitie opnieuw gedaan wordt. Op afdelingsniveau
gaat het erom díe specifieke afdelingszaken toe te voe-
gen die van belang zijn. De SWOT-analyse op afdelings-
niveau is daarmee veel minder uitgebreid en tijdsinten-
sief.
Bepalen doelen
Op organisatieniveau is reeds gedefinieerd wat de
belangrijkste doelen zijn voor het komende jaar. Elke
afdeling dient gegeven deze doelen te bepalen wat haar
bijdrage hieraan is. Om resultaatgerichte sturing moge-
lijk te maken geschiedt dit tot op het niveau van de
medewerkers. De resultaatdoelen worden vertaald in
uitkomsten die gesteld kunnen worden aan de belang-
rijkste processen binnen de afdeling. Deze worden weer
vertaald naar medewerkers. Ook is het belangrijk - om
straks sturing aan de processen te kunnen geven - om
de uitkomsten van de processen te relateren aan de
input in de diverse processtappen.
Een voorbeeld: als het doel van een Rabobank is om een
marktaandeel van 20 procent te behalen, betekent dit
voor de afdeling Particulieren en het proces ‘verkopen
hypotheken’ daarin een aantal van honderd te verko-
pen hypotheken (uitkomst van het proces). Om straks
tijdige sturing te kunnen geven is het belangrijk om
ook in het proces tot (sub)doelen te komen, bijvoor-
beeld tweehonderd offertes in geval van een ‘hitratio’
van 0,5. Met 2 FTE aan hypotheekadviseurs betekent
dit dat per FTE honderd offertes per jaar moeten wor-
den uitgebracht en dat er per FTE vijftig moeten wor-
den gescoord. Dit is ongeveer één contract per week.
Vertalen van acties
Op basis van de geformuleerde doelen en de reeds orga-
nisatiebreed benoemde acties die aan de afdeling zijn
toegewezen, worden de acties voor de afdeling bepaald.
Het is van belang om hier concrete, tussentijdse mijlpa-
len te formuleren en de verantwoordelijkheid voor de
acties eenduidig bij medewerkers te beleggen.
Afstemmen deelplannen
De voorgaande stappen in het komen tot de deelplan-
nen worden hoofdzakelijk binnen elke afdeling afzon-
derlijk uitgevoerd. Het is aan te raden een sessie van
een dag te plannen met het strategieteam, waarin de
diverse afdelingsplannen worden gepresenteerd en
15

besproken. Getoetst moet worden of er geen sprake is
van tegenstrijdigheden of overlap en of er voldoende
gebruik gemaakt is van de (mogelijke) synergie tussen
afdelingen. Ten slotte wordt de dag afgerond met een
check of de diverse deelplannen opgeteld tot het
gewenste resultaat leiden, zoals dat in het jaarplan is
geformuleerd. Zo niet, dan kan óf het jaarplan óf een of
meer deelplannen worden aangepast.
Voorbeeldplan voor de afdeling
Hypotheken:
Doelstelling : hypotheken verkopen
Maatstaf : aantal verkochte hypotheken
/indicator
Target : 100
Acties : Stimuleren van doorverwijzingen
door andere afdelingen
Samenwerken met projectontwikke-
laars en makelaars
Internetsite bouwen
Advertentiecampagne ontwikkelen
Begroting
In een begroting komen de financiële resultaten
(balans en resultatenrekening) en gevolgen voor de
diverse stuurgrootheden te staan. De begroting is een
weerslag van de gemaakte keuzes in de diverse deel-
plannen. De controller is meestal diegene die op basis
van de deelplannen de begroting opstelt. In geval van
de Rabobanken vult de controller de begroting aan met
specifieke informatie omtrent het balansmanagement.
Nadat de begroting is opgesteld, moet gecheckt worden
of de doelen haalbaar zijn. Zijn er bijvoorbeeld vol-
doende financiële middelen? Zo niet, dan vindt bijstel-
ling plaats van de deelplannen.
Organiseren van control
Nu de plannen en de begroting zijn opgesteld, is het
moment aangebroken om ze ten uitvoer te brengen.
Het is nu tijd om afspraken te maken over het volgen
van de voortgang. Hiermee wordt een basis gelegd voor
een continu controlproces. Afspraken hebben onder
meer betrekking op:
I managementinformatie: aard, inhoud en frequentie
van overzichten die worden verstrekt (binnen de
Rabobank wordt - in toenemende mate - gebruikge-
maakt van gestandaardiseerde informatie volgens
de structuur van de kompassen);
I overlegstructuur: afstemmen van momenten waarop
managementinformatie beschikbaar komt met
overlegmomenten (managementteam, bestuur,
medewerkers enzovoort);
I SMARTI: laatste check of de geformuleerde acties en
doelstellingen voldoende scherp zijn geformuleerd;
I projectmanagement: voor niet reguliere of segmento-
verstijgende zaken de principes van projectmanage-
ment toepassen (tijd, geld, resultaat, rollen, capaci-
teit, competenties enzovoort);
I risicoanalyse: even stilstaan bij de vraag wat de voor-
genomen planning en doelstellingen kan doorkrui-
sen en eventueel aanvullende maatregelen bepalen;
I rollen: het beleggen van taken, verantwoordelijkhe-
den en bevoegdheden in het controlproces.
Control is een continu proces. De essentie van control
is het checken van gemaakte afspraken en het bijstu-
ren van maatregelen én het gedrag in de organisatie. Er
kunnen drie niveaus van control worden onderschei-
den (samengevat in figuur 3) met een eigen frequentie
en inhoud:
I Operationele control: toezien op het uitvoeren van
acties (inspanningen) om de uiteindelijke doelen te
bereiken. Dit kan dagelijks, wekelijks of maande-
lijks plaatsvinden.
I Tactische control: leiden oorspronkelijk geplande
acties tot realisatie van de doelstellingen. Eenmaal
per kwartaal.
I Strategische control: zijn de onderliggende uitgangs-
punten van afspraken en doelstellingen nog correct
(“de wereld staat niet stil”)? Eenmaal per jaar, bijvoor-
beeld als onderdeel van de herijking van de strategie
door de SWOT-analyse opnieuw langs te lopen.
Naast deze planbare stappen in het controlproces is het
steeds van belang om scherp te blijven op belangrijke
in- of externe ontwikkelingen die de planning beïn-
vloeden. Dit kan leiden tot ad hoc maatregelen.
16

Control: meer dan alleen meten
Voor elk van de drie niveaus van control geldt dat meer
moet gebeuren dan alleen het verzamelen van informa-
tie. De volgende activiteiten zijn hierbij van belang:
I Meten: informatie verzamelen.
I Analyseren: bepalen van oorzaken van afwijkingen.
I Presenteren: rapporteren van voortgang en analyse.
I Oplossingen bepalen: formuleren van bijsturings-
voorstellen.
I Realiseren: invoeren van bijsturingsvoorstellen.
Kritieke succesfactoren bij het meten
Een valkuil bij het nemen van controlmaatregelen is dat
er erg veel wordt gemeten (veel lijstjes), maar dat er wei-
nig gebeurt met de verzamelde informatie. Deze valkuil
heeft meestal de vorm van discussies over definities of de
betrouwbaarheid van de informatie. Bij twijfel helpt het
een eigen meting uit te voeren om het algemene beeld te
toetsen. Naarmate het meer de richting van strategische
control uitgaat, zal er minder sprake zijn van een meting,
maar meer van het verzamelen van externe informatie.
Kritieke succesfactoren bij het
analyseren
Het vinden van een verkla-
ring voor aangetroffen
afwijkingen van doelen is
een lastige stap. Denk hier-
bij aan het volgende:
I Kijk naar verschillen
tussen afdelingen, produc-
ten, klantgroepen enzo-
voort als eerste stap om te
komen tot een verklaring.
I Bij onverklaarbare afwij-
kingen is het goed met
gestructureerde analys-
etools te werken.
I Betrek het management
en de betrokken medewer-
kers bij de analyse. Zij
weten vaak wat de aanlei-
ding is voor en wat de oor-
zaak is van de resultaten.
I Wees ook kritisch op
positieve afwijkingen: mis-
schien waren de doelen weinig ambitieus?
In rapportages is aandacht voor de analyse minstens zo
belangrijk als het presenteren van de overzichten. Een
goede analyse gaat verder dan het constateren van fei-
ten, bijvoorbeeld: ‘de groei van het aantal hypotheken
blijft 2 procent achter bij de doelstelling’. Het gaat bij
het analyseren juist om het leggen van verbanden met
bijvoorbeeld de gedefinieerde acties: ‘hoe succesvol zijn
die uitgevoerd?’
Kritieke succesfactoren bij het presenteren
In veel gevallen zal de controller de rapportage opstel-
len. Het is daarbij belangrijk dat de wijze van presente-
ren aansluit bij de ontvanger. Zo zal een deel van de
ontvangers sterk visueel ingesteld zijn, zodat een
afbeelding (grafiek, taartdiagram en dergelijke) beter
werkt dan een tabel met cijfers (figuren 4 en 5).
Hierover is vooraf overleg tussen controller en ontvan-
ger zinvol. Ten slotte is het presenteren van een
beperkt aantal prestatie-indicatoren effectiever om de
juiste focus te behouden.
17
Figuur 3. Drie niveaus van control

Kritieke succesfactoren bij het bepalen van oplossingen
Een grondige analyse leidt al snel tot de oplossingsrich-
ting. Dit kan twee kanten uitgaan:
I Het nemen van aanvullende maatregelen om alsnog
de doelstellingen te realiseren.
I Het naar boven of beneden bijstellen van de doel-
stelling of het formuleren van andersoortige doel-
stellingen.
18
Figuur 4. Radardiagram: Realisatie Bank en typologie
Figuur 5. Staafdiagram: Realisatie ten opzichte van de jaarplanning

Kritieke succesfactoren bij het realiseren
Aanvullende maatregelen vragen om extra aandacht in
de volgende controlcycli. Nieuwe doelstellingen worden
uiteraard verwerkt in de controlrapportages voor de toe-
komst. Als steeds weer de doelen niet worden bereikt,
breekt het moment aan om weer op het niveau van de
SWOT-analyse aan de slag te gaan. Blijkbaar is het beeld
van de omgeving of het zelfbeeld dan niet kloppend.
Continue ontwikkeling van controlmaatregelen en -vaardig-
heid bij de bank
Bespreek periodiek of de aangeleverde managementin-
formatie wel voldoende toegevoegde waarde heeft en of
relevante informatie eventueel ontbreekt. Dit kan goed
aan de kwartaalrapportage worden gekoppeld.
Rollen tijdens het controlproces
De rolverdeling verandert vanaf het moment dat alle
afspraken zijn gemaakt. Op dat moment wordt de
voortgang niet meer vanuit het tijdelijke strategieteam,
maar vanuit de reguliere lijnorganisatie bewaakt. De
deelstappen Meten, Analyseren en Presenteren liggen
doorgaans bij de controller. De stappen Oplossingen
bepalen en Realiseren liggen bij het lijnmanagement
(directeur, managementteam). Goede (bij)sturing ken-
merkt zich vooral door vooruitkijken en gezamenlijk
bespreken. De rapportage (inclusief de analyse) en de te
nemen (bij)sturingsmaatregelen worden besproken
binnen de eigen afdeling (tussen manager en medewer-
ker wordt bijvoorbeeld het behalen van de verkoop-
doelstellingen besproken), in het managementteam en
in het overleg tussen directie en bestuur.
Een gedegen analyse van hetgeen heeft plaatsgevonden
levert zinvolle informatie op, maar kijkt per definitie
terug. Het is belangrijk om vanuit de aanknopingspun-
ten uit de analyse vooruit te kijken. Het blijkt effectie-
ver om vragen te stellen met als kern: wat kunnen we
doen om alsnog het resultaat te halen (in geval van
achterblijvende resultaten), of wat kunnen we leren
van dit succes (in geval van veel betere resultaten).
Vragen als ‘hoe komt het dat je het niet gehaald hebt?’
dwingen tot een defensieve en daarmee weinig opbou-
wende houding.
Voorbeeld van een afdelingsrapportage
(inhoudsopgave):
1. Centrale thema’s en hun voortgang
2. Voortgang Kompas Klantwaarde
2.1. Realisatie doelstellingen
2.2. Voortgang jaaracties
2.3. Bijsturingsvoorstellen
3. Voortgang Kompas Medewerkerswaarde
4. Voortgang Kompas Financiële Stabiliteit
5. Kwaliteit van de organisatie
5.1. Voortgang acties
5.2. Bijsturingvoorstellen
Slotbeschouwing
In een tweetal artikelen is weergegeven hoe aan de
hand van een stappenplan een strategie wordt doorver-
taald naar concrete activiteiten voor het komende jaar
en hoe de voortgang daarvan kan worden gevolgd. De
inhoud van de verschillende stappen is van belang,
maar zeker ook de wijze waarop het proces wordt inge-
richt. De belangrijkste aandachtspunten die in het
voorgaande liggen besloten zijn de volgende:
I Het formuleren van een goede strategie vergt veel
tijd. Deze tijd wordt overigens teruggewonnen bij de
verdere doorvertaling van de strategie, bij de control
op de strategie. Daarnaast moet de opbrengst van de
investering blijken uit een toegenomen effectiviteit
van de organisatie, scherpere prioriteiten (geen geld
weggooien) en uit een betere voorspelbaarheid van
resultaten.
I Een meerjarenstrategie voor een organisatie vergt
per definitie een integrale blik. Dit betekent dat veel
dingen tegelijk en in relatie met elkaar moeten wor-
den bekeken. Gevolg hiervan is dat sturing moet
gaan plaatsvinden op meerdere dimensies en dat is
zeker niet makkelijk. Het helpt om het proces te
zien als een leerproces: iedere keer als de cyclus
19

wordt doorlopen wordt deze verder verbeterd.
Perfect zal het nooit zijn.
I Een goede strategie, op een goede manier doorver-
taald naar (deel)plannen, heeft alleen kans van sla-
gen indien er actief op wordt (bij)gestuurd. Hiertoe
zijn meerdere kritische succesfactoren benoemd.
Het belangrijkste is wel de wijze waarop alle betrok-
kenen met elkaar om gaan: vooruitkijkend en geza-
menlijk.
Iedere stap in het proces is ook weer een consistentie-
check op de voorgaande stappen. Het proces lijkt line-
air en volgordelijk te verlopen. In de praktijk zal af en
toe weer een stap terug moeten worden gezet.
20
Management Tools Base
I Delft Westerhof, M.P. van & B.B. Paro,
‘Prestatiemeting als onderdeel van de ‘planning
en control’-cyclus’, Checklisten Algemeen
Management, 2.F.3.1, afl. 27, 1999.
I Dongen, N. van, ‘Planning & control inrichten:
vooruitzien door integrale sturing’,
Management Tools, 1, p. 28-37, 2003.
I Velde, B. van der & R. Touwslager,
‘Professionele planning & control: een goede
strategie als basis’, Management Tools, 1, p. 38-
49, 2003.
I Waal, A.A. de, ‘Planning & control-cyclus’,
Management Tools, 1, p. 80-81, 2003.

MANAGEMENT TOOLS NUMMER 3, 2004
Do’s
I Zorg voor een goede afstemming tussen de verschil-
lende deelplannen. Zorg ervoor dat ze optellen tot
het gewenste resultaat. Maak het voor iedereen dui-
delijk welke bijdrage aan het resultaat van iedere
afdeling/medewerker verwacht wordt.
I Control ofwel (bij)sturing is een continu proces en
geen periodieke aangelegenheid. Maak daar duidelij-
ke afspraken over: wie doet wat wanneer.
I Bespreek de voortgang gezamenlijk en op een con-
structieve manier (wat kunnen we doen om het doel
te halen).
Don’ts
I Laat het formuleren van de bijsturing niet over aan
een controller of beleidsmedewerker. Dit is een pri-
maire opdracht van het lijnmanagement.
I Voer zo min mogelijk discussies over de definities
van prestatie-indicatoren. Het gaat om de trend die
waargenomen wordt.
I Presenteren van alle informatie die verzameld
wordt. Maak een relevante selectie en stem de wijze
van presenteren af op de ontvanger.
21
Drs. Bas van der Velde is managing partner bij Rijnconsult
te Utrecht. Zijn adviespraktijk bestaat uit het ondersteunen
van dienstverlenende organisatie uit profit en non-profit
omgevingen bij het realiseren van strategische doelstellin-
gen. Het INK-managementmodel is hierbij een belangrijk
hulpmiddel. Rijnconsult is een breed georiënteerd manage-
mentadviesbureau voor bedrijfsleven en overheid met een
nadruk op veranderkundige vraagstukken.
Voor meer informatie: www.rijnconsult.nl of per e-mail:
bas.vandervelde@rijnconsult.nl.
Drs. Ronald Touwslager RC EMFC MAC is manager
Resultaatgericht Sturen bij Rabobank Nederland. Vanuit
deze functie is hij verantwoordelijk voor de ondersteuning
van het sturingsproces bij de circa 350 lokale banken. Het
verzorgen van de goede hulpmiddelen en informatievoor-
ziening is een belangrijk deel van deze verantwoordelijk-
heid. Voor meer informatie: www.rabobank.nl of per e-
mail: r.touwslager@rn.rabobank.nl.
Bas van der Velde en Ronald Touwslager
do’s & don’ts

�ݺ�ߣ

Mt20040302 effectieve control als borging

Recommended

More Related Content

What's hot (10)

Similar to Mt20040302 effectieve control als borging (20)

Mt20040302 effectieve control als borging