1. OBIETTIVI E FINALITA DELLA RETE FARO
1. Perch辿 un processo di AUTOANALISI
La valutazione di sistema 竪 una delle fasi pi湛 importanti del modello autonomistico della scuola e
rappresenta un processo continuo di interpretazione e di negoziazione.
Poich辿 lAutonomia comporta maggiori responsabilit e svariate possibilit di scelta, 竪 necessario
misurare i risultati conseguiti e il gradimento del servizio fornito con un processo di valutazione
costante e approfondito.
Il Regolamento attuativo dellAutonomia (D.P.R.275/99) allart. 4 cos狸 stabilisce:
Nellesercizio dellAutoanalisi di Istituto le istituzioni scolastiche individuano le modalit e i criteri
di valutazione degli alunni nel rispetto della normativa nazionale ed i criteri per la valutazione
periodica dei risultati conseguiti dalle istituzioni scolastiche rispetto agli obiettivi prefissati.
La Lettera Circ. 194 del 4/8/99, quando al punto 1 segnala tra alcuni possibili indicatori da utilizzare
per lelaborazione dei P.O.F. delle scuole quello della responsabilit, dice:
. Tale responsabilit si esplica attraverso una analisi di fattibilit e lindividuazione degli
strumenti per raggiungere gli obiettivi formativi di cui rendere conto attraverso procedure di
autovalutazione e verifica interna, indicandone tempi, criteri e modalit utili anche ai fini delle
successive azioni di monitoraggio previste dallAmministrazione.
Van Velzen nel 1982 scriveva: lautovalutazione distituto e una ispezione sistematica (descrizione e
analisi) da parte di una scuola, un sottosistema o un individuo (insegnante, dirigente ) dellattuale
funzionamento della scuola come primo passo di un processo di miglioramento.
Con lintroduzione dellAutonomia gestionale, ciascun istituto si impegna, dunque, a rendere
trasparenti i risultati conseguiti ai vari livelli ed i processi messi in atto sul piano amministrativo,
didattico e organizzativo.
Dire autoanalisi di sistema 竪 un modo diverso di dire innovazione a scuola; essa rappresenta
infatti lassunzione di responsabilit di tutti gli operatori per migliorare i risultati conseguiti e le
condizioni stesse di vita dellistituto.
Lautoanalisi non indicher un dover essere ideale, ma indicazioni pratiche di cambiamento da
verificare provando e riprovando. Nello stesso tempo aiuter ad interpretare correttamente
lautonomia, intesa come nuova forma di potere, di autodeterminazione della scuola, che
costantemente e democraticamente si confronta con i bisogni del territorio e della societ e con
quanto indicato nel piano dellofferta formativa.
Affinch辿 uno scopo generale, quale quello dellautonomia, possa produrre una forte motivazione ad
agire da parte delle persone, 竪 necessario che il contesto di azione (nel nostro caso la scuola)
presenti opportunit pratiche a disposizione delle persone.
Quanto pi湛 le decisioni sono vicine alla persone tanto pi湛 queste ultime sono motivate ad agire: la
decisione 竪 il momento concreto in cui la motivazione diviene spazio della libert e della
responsabilit. Un processo sistematico di monitoraggio e di valutazione aiuter a supportare le
decisioni ed offrir occasioni di regolazione continua e di miglioramento.
AUTONOMIA (strumento e valore)
Flessibilit e diversificazione Rigore nella valutazione
della proposta formativa degli apprendimenti
AUTOANALISI ed AUTOVALUTAZIONE di SISTEMA
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2. 2. Le finalit
La complessit delle azioni portate avanti dalla scuola autonoma comporta ladozione di
procedure di governo, di verifica e di controllo interno che consentano di individuare i punti di forza
dellattivit complessiva di gestione e le aree di debolezza e di problematicit, in unottica di
miglioramento progressivo. Le azioni di intervento non possono non tenere conto del sistema
scuola e di tutte le azioni che interagiscono nella organizzazione del lavoro professionale di tutte le
componenti e nella gestione delle azioni professionali globalmente considerate.
La definizione di soglie di accettabilit dei risultati osservati comporta il confronto continuo con
altre realt professionali: per tale motivo la costituzione di una rete di scuole pu嘆 arricchire la
visione complessiva dei fenomeni analizzati e consentire percorsi di ricerca finalizzati a strutturare
un servizio di autoanalisi interno attraverso un progetto che ponga, come scopo primario, il
miglioramento delle scuole aderenti.
Lipotesi di lavoro nasce da tali premesse.
Sebastiano Pulvirenti/Silvia Razzoli Autoanalisi dIstituto
AUTOANALISI D'ISTITUTO
Valutazione sistematica effettuata dagli operatori di una scuola
allo scopo di impostare processi di miglioramento
Un modello possibile
processo sistematico diagnosi funzionale
di (scelte di cambiamento)
valutazione
Scuola come insieme di fattori
educativi ed organizzativi
Tecnica organizzativa per innestare processi di miglioramento
Tecnica conoscitiva per individuare i punti su cui agire
Tecnica strategica che provoca il cambiamento
3. Obiettivi della rete
1) Produrre cambiamenti concreti negli Istituti nella direzione della Qualit attraverso Rapporti
annuali di autoanalisi e Rapporti annuali sulle azioni di Miglioramento e/o potenziamento attuate
o Ottimizzare il sistema organizzativo della scuola per conseguire il massimo successo
formativo dellutenza.
o Stimolare in tutti gli operatori e gli utenti la cultura della valutazione affinch辿, con la filosofia
dei piccoli passi e lutilizzazione del Diagramma di Pareto, tutte le parti del sistema siano
motivate a migliorare le proprie prestazioni ed a contribuire al miglioramento del Sistema.
o Migliorare la prestazione professionale individuale di Docenti, personale ATA e Capo
dIstituto.
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3. 2) Evitare lautoreferenzialit, inserendosi in una rete di valutazione ed avere cos狸 ricchezza di termini
di confronto:
diacronici (su pi湛 anni scol. successivi)
sincronici (tra pi湛 Istituti scolastici)
3) Ricercare e proporre valori quantitativi di riferimento per la soglia di accettabilit della qualit del
servizio. Individuare quindi Standard di riferimento per la ponderazione dei dati, cos狸 che ogni scuola,
attraverso lAnalisi dei Punti deboli e dei punti forti della propria scuola ed il confronto, attraverso il
Rapporto Annuale di RETE, con le altre scuole, possa mettere in atto le Azioni di Qualificazione
necessarie
4) Utilizzare l'Autonomia come occasione di:
confronto emulativo e non competitivo
crescita all'insegna della collaborazione e non dell'isolamento autarchico .
5) Raccordarsi, in termini di competenza e di implementazione, con gli Standard di riferimento che
saranno forniti dallINValSI (Istituto Nazionale di Valutazione del Sistema dell'Istruzione.
6) Imparare ad elaborare ed utilizzare strumenti di rilevazione e di valutazione, pervenendo nel
tempo ad un insieme di fattori di qualit, indicatori, modalit di rilevazione e di interpretazione dei
dati, via via pi湛 efficaci e affidabili.
4. La scelta del modello di intervento da Scherens al CAF.
Il modello proposto nel 2001 faceva riferimento allipotesi prospettata da Scherens (1990), secondo
il quale un modello costituito da contesto input processo e output rappresenta il migliore
schema analitico per sistematizzare il pensiero sui sistemi di indicatori.
Ma i concetti-chiave o indicatori di qualit nella scuola sono innumerevoli e possono essere
sistemati secondo modelli teorici diversi .
Fino allanno scolastico 2006/2007 竪 stato utilizzato il modello Sherens o della qualit razionale;
nel 2007 il comitato tecnico e lassemblea decidono di cambiare modello.
La stabilit della rete, il bisogno di miglioramento continuo, lesigenza di lavorare con un modello il
pi湛 possibile esteso alla realt europea ha spinto il Comitato ad esaminare il modello CAF.
Il Common Assessment Framework (CAF) 竪 il risultato di un processo continuo di supporto e
cooperazione da parte delle diverse presidenze dell'UE. Su richiesta dei Direttori Generali della
Pubblica Amministrazione (i "DG"), la nuova versione del CAF 竪 stata elaborata dal Innovative Public
Service Group" (IPSG).
Una versione pilota del CAF fu presentata nel maggio 2000 durante la Prima Conferenza Europea
sulla Qualit tenutasi a Lisbona.
Il CAF 竪 offerto come strumento per assistere le organizzazioni del settore pubblico europee
nell'utilizzo di tecniche di Quality Management per il miglioramento delle proprie performance.
Il CAF si prefigge quattro scopi principali:
cogliere le specifiche caratteristiche delle organizzazioni del settore pubblico;
servire da strumento per gli amministratori pubblici che desiderino migliorare le
performance della propria organizzazione;
fungere da "ponte" di collegamento tra i vari modelli e metodologie utilizzate nel Quality
Management;
consentire l'introduzione di studi di benchmarking tra le organizzazioni del settore pubblico.
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4. Il CAF 竪 stato progettato per essere utilizzato in tutte le aree del settore pubblico e in tutti i tipi di
organizzazioni pubbliche, siano esse nazionali, regionali e locali.
La struttura del CAF 竪 illustrata di seguito:
La struttura a nove box identifica i principali aspetti di un'organizzazione che 竪 necessario
considerare. Ciascuno di questi box rappresenta un criterio. Il criterio identifica il principale
elemento da considerare nel valutare lorganizzazione.
Utilizzando il CAF unistituzione ha a disposizione uno strumento potente per iniziare un processo di
miglioramento continuo.
Il CAF fornisce:
una valutazione basata su evidenze;
un mezzo per dare maggiore attendibilit alla direzione e ricevere consenso su cosa 竪
necessario fare per migliorare lorganizzazione;
una valutazione basata su un set di criteri ampiamente condivisi a livello europeo;
un mezzo per misurare i progressi nel tempo attraverso periodiche autovalutazioni;
un collegamento tra obiettivi, strategie e processi di supporto;
un mezzo per focalizzare le azioni di miglioramento dove c竪 maggiore necessit;
un'opportunit per promuovere e condividere le buone prassi, sviluppate allinterno di
differenti aree di unorganizzazione, con altre organizzazioni;
un mezzo per stimolare lentusiasmo tra i dipendenti coinvolgendoli nel processo di
miglioramento;
un'opportunit per identificare progressi e livelli di eccellenza dei risultati;
un mezzo per integrare differenti iniziative di qualit allinterno delle normali attivit.
Per sintetizzare, unautovalutazione attraverso il modello CAF offre allorganizzazione
unopportunit per conoscere meglio se stessa.
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5. Comparato con modelli completi di TQM, il CAF 竪 uno strumento leggero, adatto in particolar
modo per acquisire unimpressione iniziale di come lorganizzazione opera. E ovvio che qualsiasi
organizzazione che intenda andare oltre sceglier un modello pi湛 dettagliato (come lo Speyer o
lEFQM). Il CAF ha il vantaggio di essere compatibile con questi modelli e pu嘆 perci嘆 rappresentare
la prima fase per unorganizzazione che voglia intraprendere un percorso di quality management.
Il comitato tecnico, in accordo con lassemblea della rete FARO, ha deciso di approcciarsi al modello
CAF mantenendo, per quanto possibile, il capitale di competenze e di strumenti (Know How),
costruito negli anni dal progetto FARO, in tale prospettiva si 竪 strutturato uno strumentario e un
software di supporto per la raccolta e il confronto dei dati, che tenesse conto sia delle finalit
progettuali, sia del volere comune di mantenere un forte legame di continuit con lesperienza gi a
lungo maturata e sperimentata con un target di 160 scuole di tutto il territorio siciliano e con alcune
partecipazioni dalla vicina Calabria, ma anche dalla Liguria.
Il nostro modello recupera nellarea dei fattori abilitanti i dati di contesto e buona parte dei dati
percettivi raccolti con i questionari rivolti ad alunni, genitori e personale dalle singole scuole.
Coerentemente con la strategia di Lisbona 竪 stata posta maggiore enfasi sulla modernizzazione e
sullinnovazione. Questa attenzione 竪 pi湛 esplicitamente presente nei criteri sulla leadership e sulle
strategie, mentre la necessit di innovazione continua dei processi 竪 presentata al criterio 5
(processi). Si inserisce cos狸 un fattore di qualit che, precedentemente, era poco approfondito: la
LEADERSHIP.
Nei criteri relativi ai risultati oltre a misurarsi i dati percettivi dellimmagine della scuola nel
territorio, con attenzione al servizio prestato, si prova ad incrociare tali dati con quelli oggettivi
relativi ai risultati degli alunni: indice della dispersione scolastica, incidenza della valutazione,
percentuali di miglioramento, risultati dellorientamento scolastico al termine dei vari periodi
formativi (efficacia dellorganizzazione).
Luso, infine, di indicatori interni di performance che misurano quanto lIstituzione Scolastica stia
facendo rispetto ai traguardi che si 竪 prefissata (outcome), da informazione sullefficienza
dellorganizzazione.
Tutto il processo di Autoanalisi, nel Progetto Faro ha un unico fondamentale OBIETTIVO:
IL MIGLIORAMENTO DELLA QUALITA DELLA SCUOLA
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6. I Progetti di Miglioramento o Azioni di Qualificazione diventano la parte pi湛 importante del lavoro
della Rete e nel sito sono sempre di pi湛 le scuole che non si fermano al Rapporto di Autoanalisi, ma
formulano Progetti di Qualificazione, li verificano a fine anno per riprogrammare e riprogettare il
POF.
6. Le scuole aderenti alla rete. Verso il contenimento del tasso di autoreferenzialit
Circa centotrenta le scuole attualmente aderenti alla rete, ufficialmente costituita in seguito alla
sottoscrizione dellaccordo formale. Si tratta di una rete costituita da scuole di ogni ordine e grado
appartenenti a diversi contesti territoriali. La rete, in fase di ampliamento a livello nazionale,
garantisce gi, per la sua poliedrica conformazione, una riflessione ricca ed articolata sulla
valutazione di sistema e consente di contenere, si ritiene in modo significativo, il tasso di
autoreferenzialit, insito nel modello di autoanalisi proposto.
Tutti i materiali, compresi i modelli per lACCORDO DI RETE, la SCHEDA di ADESIONE, lELENCO DELLE
SCUOLE ADERENTI e la PRESENTAZIONE SINTETICA del PROGETTO possono essere scaricati dal sito
on-line appositamente creato per la rete del Faro :
www.progettofaro.it
Nel sito sono pubblicati inoltre i materiali e la documentazione dei Convegni realizzati.
Esiste, inoltre, larea riservata alle scuole aderenti dove, una volta inviato il Rapporto Annuale di
Autoanalisi, sar possibile confrontare i dati che emergono a livello di rete.
Attivit delle singole scuole
a) Riflettere sul servizio offerto dalla scuola (caratteristiche e fattori di qualit) e
Dibattere sulla necessit e sul valore del processo di autoanalisi d'Istituto
b) Condividere il modello teorico da applicare con gli indicatori e i descrittori di progetto
c) Nominare un referente di progetto e un gruppo di lavoro interno
d) Redigere il Rapporto Annuale di Autoanalisi , raccogliendo i propri dati oggettivi e
percettivi
e) Socializzarne i risultati in Assemblee e Collegi docenti
f) Individuare azioni di Miglioramento e/o Rafforzamento dei Punti deboli e forti
riscontrati
g) Redigere Rapporto Annuale di Qualificazione sullesito di tali Azioni
7. Organi della rete
Direttore di progetto: Salvatore Ferraro
Coordinatore tecnico-scientifico: Ispettore Sebastiano Pulvirenti
Comitato tecnico: Mirella Pezzini, Giovanna Badalamenti, Calogera Barone, Gioacchino
Genuardi, Lucia Rovituso, Roberto Tripodi, Daniela Vetri
Il comitato tecnico elabora, guida e indirizza le diverse fasi progettuali e pu嘆 decidere di
cooptare, anche temporaneamente, esperti del settore specifico.
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7. Gruppi territoriali di produzione coordinati da referenti nominati dal Direttore del
Progetto. Esprimono istanze, problematiche, ipotesi operative e strumenti di
implementazione e modifica del Progetto.
Assemblea dei rappresentanti di scuola: costituita dai Dirigenti scolastici e dai docenti
referenti (uno per ogni scuola)
Centro Servizi di Elaborazione dati a cura del Dott. Francesco Passantino
7.2 Organizzazione per il Coinvolgimento a livello di scuola
Sar opportuno che allinterno di ogni scuola si costituisca una COMMISSIONE FARO PER
LAUTOANALISI DISTITUTO, presieduta dal Dirigente Scolastico e formata dai COORDINATORI di
tutte le Commissioni della scuola, dai docenti incaricati di Funzione Strumentale, dai collaboratori
del Dirigente, da rappresentanti dei genitori, del personale ATA e, nel caso di scuola superiore, da
rappresentanti degli alunni.
Il docente designato REFERENTE del PROGETTO FARO potrebbe identificarsi con uno dei docenti
designati per le FUNZIONI STRUMENTALI.
Questo tipo di organizzazione dovrebbe consentire un coinvolgimento generale della scuola.
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