際際滷

際際滷Share a Scribd company logo

P E2 Kosten Management Presentatie Nevi Kring Rotterdam

Download as PPT, PDF
Jan van der Ploeg
Jan van der Ploeg

Presentatie Kringbijeenkomst Kring Rotterdam 15 september 2009.

1 of 34
Downloaded 26 times
NEVI Kring Rotterdam Jan Valkhof Directeur e-Learning Purspective Purchasing Excellence 2
Een korte agenda Achtergrond & Introductie Kosten Management (2 mogelijke insteken) Kosten analyse : Bepalen van de kosten achter de prijs Strategisch Kosten Management : Optimalisatie van de keten
Purchasing Excellence 2 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI Doelstellingen Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma Purchasing Excellence Operationaliseren van enkele key strategic MSU processes Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom
Status aan het eind van Purchasing Excellence 2 Afgerond in Purchasing Excellence 1 Complete toolkit ontwikkeld Proces en templates ontwikkeld
Deelnemende organisaties Leveranciersrelatie management Leveranciers- integratie in order realisatie Leveranciers- integratie in productcreatie Strategisch kosten management
Kosten Management - 2 aandachtsgebieden eigen organisatie in supply chain Complexiteit Maturiteit Competitieve Prijsanalyse Competitieve TCO (maken van de inkoopbeslissing) TCO (verbeteren kostenstructuur) TCO met leveranciers Kosten analyse Strategisch kosten management
Resultaten Strategisch Kosten Management Kostenoptimalisatie met strategische leverancier (>8% bespaard op 7.5mln) 15-20% besparingen op inkoopkosten door optimalisatie van de keten Ca. 15% bespaard op nieuwe investering Aanzienlijke besparingen in het verschiet (tot 20%) door gebruik van should cost Beperkte kostenstijging door gebruik should cost en TCO (15% kostenstijging voor 40% volumestijging)
Kosten Analyse Bepalen van de kosten achter de prijs
Proces Stragisch Kosten Management eigen organisatie Complexiteit Maturiteit Competitieve Prijsanalyse Competitieve TCO (maken van de inkoopbeslissing) Kosten analyse in supply chain TCO (verbeteren kostenstructuur) TCO met leveranciers Strategisch kosten management Prijs Analysis Should Cost Offerte Analyse Total Cost of Ownership analyse
Should Cost Model Wanneer gebruik je een Should Cost Model Als het toeleveringsrisico relatief hoog is en de markt gedomineerd word door de leverancier(s) Om inzicht te krijgen in de kostenstructuur van een product of dienst ter ondersteuning van het onderhandelingsproces Als u onwijs hoge aanbiedingen krijgt van leveranciers Als u op zoek ben naar mogelijkheden om de kosten van de leverancier omlaag te krijgen Om target costing te kunnen invoeren Als u een veiling wilt organiseren met biedingen rond uw berekeningen Om leveranciers uit te nodigen om openheid van zaken te geven
Stap 1: Zoek naar Industrie referenties Stap 2: Bereken de kosten van de basis elementen Stap 3: Ontwikkel een should cost structuur Opzetten van een Should Cost Model Een drie-stappen benadering Direct materiaal Direct loon Productie Overhead Algemene, verkoop- en admin kosten Profit Should Cost
Waar komt de informatie vandaan? Voor het publiek toegankelijke websites zoals Bureaus voor statistiek of Census Jaarverslagen Whitepapers Benchmarkgegevens Eigen onderzoek
Voorbeeld Detailinformatie 1 Energiekosten zijn slechts 1,4%
Voorbeeld Detailinformatie 1 Marge op Resales is 12,4%
Ieder product kent dus dezelfde eenvoudige kosten opbouw Direct materiaal Direct Loon Productie overhead Algemene-, verkoop- en administratiekosten Winst v坦坦r belastingen Al deze elementen worden uitgedrukt in een percentage van de kostprijs. De kostprijsberekening is altijd Af Fabriek (EXW)
Neem nou een spijkerbroek bijvoorbeeld... Bill of Materials: 1,5 m2 Denimstof 6 klinknagels 1 rits 1 knoop 1 merklabel 1 productkaartje 1 merkplaatje achterop 3,15 Direct Materiaal als % van de totale kosten: 63% Totale kosten van een spijkerbroek zijn: 3,15 / 0,63 = 5,00* *) gemiddeld kostenniveau in China / Filipijnen / India Als de broek in de USA zou zijn gemaakt zou die ongeveer 16 USD hebben gekost.
Om het plaatje compleet te maken*.. Direct Materiaal 63% = 3,15 Direct Loon 21% = 1,05 Productie Overhead 8% = 0,40 Algemene kosten 4% = 0,20 Winst 4% = 0,20 )* wanneer de broeken in Bangladesh worden gemaakt zijn de Materiaalkosten 1,65 Loonkosten 0,20 Overheadkosten 0,20 Algemene kosten 0,20 Winst 0,20 Totale kosten 2,45
Maar dan de prijs.... Victoria Beckham vanaf 170 Armani vanaf 129 Gap vanaf 88 Levis vanaf 39
Praktijkvoorbeelden: Industrial furnace voor het produceren van isolatie materiaal. Berekende cost: 800.000; Offerte 1.200.00; Onderhandeld resultaat 840.000 Scheepsschroef Fins bedrijf; verified error margin calculation 1,2% Mitsubishi Colt (NL); error-margin <0,5% (calculated 4050)
Voor de snelle rekenaars Metalen afvalbak bij Overtoom; prijs 235,00 ex BTW Gewicht 8,5kg Industriegegevens: Metaalverwerkende bedrijven Direct Materiaal 37% Direct Loon 17% Productie Overhead 24% Algemene kosten 20% Winst 2% Beursprijs galvanistaal per kg 1,95 Wat zou deze bak moeten kosten?
Uitgerekend..? De bak zou moeten kosten: 8,5 kg * 1,95 = 16,58 De Direct Materiaalkosten zijn 37% De totale kosten zijn dan 16,58 / 0,37 = 44,80 Voor de volledigheid: Direct Materiaal 37% = 16,58 Direct Loon 17% = 7,62 Productie Overhead 24% = 10,75 Algemene kosten 20% = 8,96 Winst 2% = 0,90 Waarvoor zou Overtoom de bak hebben ingekocht?? Vuistregel: Retailprice minus BTW/ 3, dus mogelijk voor 78,35. (hierin zitten alle transportkosten, invoerrechten e.d)
Maar alles is toch zeker duurder geworden? Toegegeven; de loonkosten zijn gestegen! Daarentegen zijn: de kosten van Olie gedaald tot USD 40 per vat (juli 2008; USD 140) de rentekosten op geldleningen gedaald En is de spaarrente omhoog gegaan de efficiency in bedrijven is toegenomen Dus eigenlijk zou het antwoord hierop moeten zijn: NEE! PPI
De beste indicator voor veranderingen Veel bedrijven gebruiken conjunctuur-indicatoren van het CBS o.i.d. Veelal gekoppeld aan loonstijgingen en stijgingen van grondstoffen op de wereldmarkt en inflatie. Een betere indicator is de Producer Price Index. Hierin is ook de efficiency in de industrietak verwerkt. Dus als de loonkosten stijgen, maar de efficiency harder stijgt, zouden de loonkosten omlaag moeten. De verkoper zal dit niet zelf aanbieden. U moet dit zelf maar ontdekken. In de PPI zijn alle efficiencies meegenomen (uitvalreductie, herstelkosten, fouten e.d.)
Voorbeeld hoe kosten gemiddeld zijn gestegen of gedaald Jaar Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Gem. per jaar 1998 -0,5 -0,1 -0,1 0,2 -0,2 -0,1 0,2 -0,2 0,0 0,4 -0,1 0,4 -0,1 1999 0,3 -0,4 0,2 0,5 0,2 0,1 0,2 0,6 0,7 -0,1 0,4 0,2 2,9 2000 0,0 1,0 0,5 -0,3 0,1 0,8 0,1 -0,2 0,8 0,4 0,5 0,2 3,9 2001 0,9 0,1 -0,5 0,6 0,2 -0,4 -1,2 0,4 0,4 -1,6 -0,4 -0,4 -1,9 2002 -0,2 0,2 0,6 -0,1 -0,2 0,3 -0,1 0,1 0,4 0,6 0,0 -0,2 1,4 2003 1,0 1,1 0,9 -1,3 -0,2 0,6 0,1 0,6 0,2 0,6 -0,1 0,3 3,8 2004 0,4 0,0 0,3 0,8 0,9 -0,1 -0,1 0,2 0,1 1,6 0,6 -0,5 4,2 2005 0,5 0,5 0,6 0,5 -0,3 0,1 0,7 0,8 1,5 0,9 -0,9 0,5 5,4 2006 0,8 -1,1 0,3 0,7 0,1 0,6 -0,2 0,8 -1,4 -1,2 1,3 0,6 1,3 2007 -0,1 1,2 0,9 0,7 0,6 0,1 0,5 -0,8 0,5 0,5 2,6 -0,5 6,2 2008 1,2 0,3 0,9 0,3 1,4 1,7 1,2 -0,9 -0,4 -2,8 -2,2 -1,9 -1,2
Deeloverzicht beschikbare informatie NAICS Industry DM DL MOH GSA PBT 332111 Iron and Steel Forging 45% 14% 20% 19% 2% 332116 Metal Stamping 37% 17% 24% 20% 2% 332212 Hand and Edge Tool Manufacturing 33% 16% 19% 29% 3% 332311 Prefabricated Metal Building and Component Manufacturing 49% 11% 15% 22% 3% 332312 Fabricated Structural Metal Manufacturing 41% 14% 21% 23% 2% 332313 Plate Work Manufacturing 40% 20% 16% 22% 2% 332321 Metal Window and Door Manufacturing 49% 13% 10% 26% 3% 332322 Sheet Metal Work Manufacturing 40% 17% 17% 23% 2% 332323 Ornamental /Architectural Metal Work Manufacturing 37% 15% 17% 28% 3% 332439 Other Metal Container Manufacturing 50% 14% 15% 19% 3% 332510 Hardware Manufacturing 38% 13% 20% 25% 4% 332612 Spring (Light Gauge) Manufacturing 35% 18% 23% 21% 4% 332618 Other Fabricated Wire Product Manufacturing 40% 15% 19% 23% 3% 332710 Machine Shops 26% 25% 21% 27% 2% 332721 Precision Turned Product Manufacturing 25% 23% 31% 20% 1% 332722 Bolt, Nut, Screw, Rivet, and Washer Manufacturing 33% 16% 28% 21% 3%
Optimalisatie van de waardeketen Strategisch Kosten Management
What is Strategic Cost Management in own organization in supply chain Growingcomplexity Starting point depends on organization maturity on SCM and specifc commodity Competitive Price Analysis Competitive TCO (make sourcing decision) TCO (improve cost structure) TCO together with suppliers Investigate cost drivers to optimize cost structure Identify and compare costs to make sourcing decision Focus of this workshop
This can only be answered and achieved together with suppliers and customers by development and implementation of costs management strategies and cost models! Why Strategic Cost Management? How to get the lowest integral costs price? Price is not the only cost! Average price is not a competitive advantage! What are the cost drivers in the supply chain? How can we influence these cost drivers? Lower costs without lower margins! Win-win Total Cost- Solutions
TCO in the supply chain Acquisitionprice Conversion GS&A+profit Revenue Acquisitionprice = = Acquisitionprice Conversion GS&A+profit Revenue = = Supply base Your organization Customer Money enters the chain only here!
Six-step approach Management of expectations Set up team (together with chain partner) Choose costs to focus on Gather data about costs and processes Identify main activities that influence the chosen cost elements Based on brainstorm session Determine strategic options to positively influence the main activities chosen before. Compare expected savings with current situation + risk in order to prioritize these strategic options Write down action plans to implement the strategic options (following the priority list). Create contingency plans / alternative solutions Use of process map to distinguish cost elements Choose elements based on impact and influencability Monitor results Compare results with expected savings (step 4) 1. Preparation 3. Cost breakdown 4. Develop cost management strategies 5. Develop and implement action plans 6. Follow-up 2. Identify major improvement areas
Deliverables Money on the table Clear insight of improvement possibilities and associated savings A written action plan Clear description of what needs to be done in order to implement the improvement possibilities What do we have at the end of the workshop?
A document created to satisfy management expectations A bunch of verbal ideas shared informally A Quick fix A document that gets filed and forgotten A justification for the status quo Ideas copied from another organisation A Strategic Cost Management plan is not..
Aimed at delivering excellence and competitive advantage Founded on customer objectives Focused on the buyer/seller interface both suppliers and your company gain Used as a tool to shape and re-shape your future Your Strategic Cost Management plan must be a living plan..
P E2 Kosten Management Presentatie Nevi Kring Rotterdam

More Related Content

P E2 Kosten Management Presentatie Nevi Kring Rotterdam

  • 1. NEVI Kring Rotterdam Jan Valkhof Directeur e-Learning Purspective Purchasing Excellence 2
  • 2. Een korte agenda Achtergrond & Introductie Kosten Management (2 mogelijke insteken) Kosten analyse : Bepalen van de kosten achter de prijs Strategisch Kosten Management : Optimalisatie van de keten
  • 3. Purchasing Excellence 2 2-jarig onderzoeksprogramma van NEVI Doelstellingen Voortbouwen op het succesvolle NEVI programma Purchasing Excellence Operationaliseren van enkele key strategic MSU processes Invoeren in praktijk: MSU scores per proces aantoonbaar verbeteren Toegankelijk maken voor volledige NEVI ledenkring Toolkit voor SRM en Strategic Cost Management beschikbaar op cd-rom
  • 4. Status aan het eind van Purchasing Excellence 2 Afgerond in Purchasing Excellence 1 Complete toolkit ontwikkeld Proces en templates ontwikkeld
  • 5. Deelnemende organisaties Leveranciersrelatie management Leveranciers- integratie in order realisatie Leveranciers- integratie in productcreatie Strategisch kosten management
  • 6. Kosten Management - 2 aandachtsgebieden eigen organisatie in supply chain Complexiteit Maturiteit Competitieve Prijsanalyse Competitieve TCO (maken van de inkoopbeslissing) TCO (verbeteren kostenstructuur) TCO met leveranciers Kosten analyse Strategisch kosten management
  • 7. Resultaten Strategisch Kosten Management Kostenoptimalisatie met strategische leverancier (>8% bespaard op 7.5mln) 15-20% besparingen op inkoopkosten door optimalisatie van de keten Ca. 15% bespaard op nieuwe investering Aanzienlijke besparingen in het verschiet (tot 20%) door gebruik van should cost Beperkte kostenstijging door gebruik should cost en TCO (15% kostenstijging voor 40% volumestijging)
  • 8. Kosten Analyse Bepalen van de kosten achter de prijs
  • 9. Proces Stragisch Kosten Management eigen organisatie Complexiteit Maturiteit Competitieve Prijsanalyse Competitieve TCO (maken van de inkoopbeslissing) Kosten analyse in supply chain TCO (verbeteren kostenstructuur) TCO met leveranciers Strategisch kosten management Prijs Analysis Should Cost Offerte Analyse Total Cost of Ownership analyse
  • 10. Should Cost Model Wanneer gebruik je een Should Cost Model Als het toeleveringsrisico relatief hoog is en de markt gedomineerd word door de leverancier(s) Om inzicht te krijgen in de kostenstructuur van een product of dienst ter ondersteuning van het onderhandelingsproces Als u onwijs hoge aanbiedingen krijgt van leveranciers Als u op zoek ben naar mogelijkheden om de kosten van de leverancier omlaag te krijgen Om target costing te kunnen invoeren Als u een veiling wilt organiseren met biedingen rond uw berekeningen Om leveranciers uit te nodigen om openheid van zaken te geven
  • 11. Stap 1: Zoek naar Industrie referenties Stap 2: Bereken de kosten van de basis elementen Stap 3: Ontwikkel een should cost structuur Opzetten van een Should Cost Model Een drie-stappen benadering Direct materiaal Direct loon Productie Overhead Algemene, verkoop- en admin kosten Profit Should Cost
  • 12. Waar komt de informatie vandaan? Voor het publiek toegankelijke websites zoals Bureaus voor statistiek of Census Jaarverslagen Whitepapers Benchmarkgegevens Eigen onderzoek
  • 14. Voorbeeld Detailinformatie 1 Marge op Resales is 12,4%
  • 15. Ieder product kent dus dezelfde eenvoudige kosten opbouw Direct materiaal Direct Loon Productie overhead Algemene-, verkoop- en administratiekosten Winst v坦坦r belastingen Al deze elementen worden uitgedrukt in een percentage van de kostprijs. De kostprijsberekening is altijd Af Fabriek (EXW)
  • 16. Neem nou een spijkerbroek bijvoorbeeld... Bill of Materials: 1,5 m2 Denimstof 6 klinknagels 1 rits 1 knoop 1 merklabel 1 productkaartje 1 merkplaatje achterop 3,15 Direct Materiaal als % van de totale kosten: 63% Totale kosten van een spijkerbroek zijn: 3,15 / 0,63 = 5,00* *) gemiddeld kostenniveau in China / Filipijnen / India Als de broek in de USA zou zijn gemaakt zou die ongeveer 16 USD hebben gekost.
  • 17. Om het plaatje compleet te maken*.. Direct Materiaal 63% = 3,15 Direct Loon 21% = 1,05 Productie Overhead 8% = 0,40 Algemene kosten 4% = 0,20 Winst 4% = 0,20 )* wanneer de broeken in Bangladesh worden gemaakt zijn de Materiaalkosten 1,65 Loonkosten 0,20 Overheadkosten 0,20 Algemene kosten 0,20 Winst 0,20 Totale kosten 2,45
  • 18. Maar dan de prijs.... Victoria Beckham vanaf 170 Armani vanaf 129 Gap vanaf 88 Levis vanaf 39
  • 19. Praktijkvoorbeelden: Industrial furnace voor het produceren van isolatie materiaal. Berekende cost: 800.000; Offerte 1.200.00; Onderhandeld resultaat 840.000 Scheepsschroef Fins bedrijf; verified error margin calculation 1,2% Mitsubishi Colt (NL); error-margin <0,5% (calculated 4050)
  • 20. Voor de snelle rekenaars Metalen afvalbak bij Overtoom; prijs 235,00 ex BTW Gewicht 8,5kg Industriegegevens: Metaalverwerkende bedrijven Direct Materiaal 37% Direct Loon 17% Productie Overhead 24% Algemene kosten 20% Winst 2% Beursprijs galvanistaal per kg 1,95 Wat zou deze bak moeten kosten?
  • 21. Uitgerekend..? De bak zou moeten kosten: 8,5 kg * 1,95 = 16,58 De Direct Materiaalkosten zijn 37% De totale kosten zijn dan 16,58 / 0,37 = 44,80 Voor de volledigheid: Direct Materiaal 37% = 16,58 Direct Loon 17% = 7,62 Productie Overhead 24% = 10,75 Algemene kosten 20% = 8,96 Winst 2% = 0,90 Waarvoor zou Overtoom de bak hebben ingekocht?? Vuistregel: Retailprice minus BTW/ 3, dus mogelijk voor 78,35. (hierin zitten alle transportkosten, invoerrechten e.d)
  • 22. Maar alles is toch zeker duurder geworden? Toegegeven; de loonkosten zijn gestegen! Daarentegen zijn: de kosten van Olie gedaald tot USD 40 per vat (juli 2008; USD 140) de rentekosten op geldleningen gedaald En is de spaarrente omhoog gegaan de efficiency in bedrijven is toegenomen Dus eigenlijk zou het antwoord hierop moeten zijn: NEE! PPI
  • 23. De beste indicator voor veranderingen Veel bedrijven gebruiken conjunctuur-indicatoren van het CBS o.i.d. Veelal gekoppeld aan loonstijgingen en stijgingen van grondstoffen op de wereldmarkt en inflatie. Een betere indicator is de Producer Price Index. Hierin is ook de efficiency in de industrietak verwerkt. Dus als de loonkosten stijgen, maar de efficiency harder stijgt, zouden de loonkosten omlaag moeten. De verkoper zal dit niet zelf aanbieden. U moet dit zelf maar ontdekken. In de PPI zijn alle efficiencies meegenomen (uitvalreductie, herstelkosten, fouten e.d.)
  • 24. Voorbeeld hoe kosten gemiddeld zijn gestegen of gedaald Jaar Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Gem. per jaar 1998 -0,5 -0,1 -0,1 0,2 -0,2 -0,1 0,2 -0,2 0,0 0,4 -0,1 0,4 -0,1 1999 0,3 -0,4 0,2 0,5 0,2 0,1 0,2 0,6 0,7 -0,1 0,4 0,2 2,9 2000 0,0 1,0 0,5 -0,3 0,1 0,8 0,1 -0,2 0,8 0,4 0,5 0,2 3,9 2001 0,9 0,1 -0,5 0,6 0,2 -0,4 -1,2 0,4 0,4 -1,6 -0,4 -0,4 -1,9 2002 -0,2 0,2 0,6 -0,1 -0,2 0,3 -0,1 0,1 0,4 0,6 0,0 -0,2 1,4 2003 1,0 1,1 0,9 -1,3 -0,2 0,6 0,1 0,6 0,2 0,6 -0,1 0,3 3,8 2004 0,4 0,0 0,3 0,8 0,9 -0,1 -0,1 0,2 0,1 1,6 0,6 -0,5 4,2 2005 0,5 0,5 0,6 0,5 -0,3 0,1 0,7 0,8 1,5 0,9 -0,9 0,5 5,4 2006 0,8 -1,1 0,3 0,7 0,1 0,6 -0,2 0,8 -1,4 -1,2 1,3 0,6 1,3 2007 -0,1 1,2 0,9 0,7 0,6 0,1 0,5 -0,8 0,5 0,5 2,6 -0,5 6,2 2008 1,2 0,3 0,9 0,3 1,4 1,7 1,2 -0,9 -0,4 -2,8 -2,2 -1,9 -1,2
  • 25. Deeloverzicht beschikbare informatie NAICS Industry DM DL MOH GSA PBT 332111 Iron and Steel Forging 45% 14% 20% 19% 2% 332116 Metal Stamping 37% 17% 24% 20% 2% 332212 Hand and Edge Tool Manufacturing 33% 16% 19% 29% 3% 332311 Prefabricated Metal Building and Component Manufacturing 49% 11% 15% 22% 3% 332312 Fabricated Structural Metal Manufacturing 41% 14% 21% 23% 2% 332313 Plate Work Manufacturing 40% 20% 16% 22% 2% 332321 Metal Window and Door Manufacturing 49% 13% 10% 26% 3% 332322 Sheet Metal Work Manufacturing 40% 17% 17% 23% 2% 332323 Ornamental /Architectural Metal Work Manufacturing 37% 15% 17% 28% 3% 332439 Other Metal Container Manufacturing 50% 14% 15% 19% 3% 332510 Hardware Manufacturing 38% 13% 20% 25% 4% 332612 Spring (Light Gauge) Manufacturing 35% 18% 23% 21% 4% 332618 Other Fabricated Wire Product Manufacturing 40% 15% 19% 23% 3% 332710 Machine Shops 26% 25% 21% 27% 2% 332721 Precision Turned Product Manufacturing 25% 23% 31% 20% 1% 332722 Bolt, Nut, Screw, Rivet, and Washer Manufacturing 33% 16% 28% 21% 3%
  • 26. Optimalisatie van de waardeketen Strategisch Kosten Management
  • 27. What is Strategic Cost Management in own organization in supply chain Growingcomplexity Starting point depends on organization maturity on SCM and specifc commodity Competitive Price Analysis Competitive TCO (make sourcing decision) TCO (improve cost structure) TCO together with suppliers Investigate cost drivers to optimize cost structure Identify and compare costs to make sourcing decision Focus of this workshop
  • 28. This can only be answered and achieved together with suppliers and customers by development and implementation of costs management strategies and cost models! Why Strategic Cost Management? How to get the lowest integral costs price? Price is not the only cost! Average price is not a competitive advantage! What are the cost drivers in the supply chain? How can we influence these cost drivers? Lower costs without lower margins! Win-win Total Cost- Solutions
  • 29. TCO in the supply chain Acquisitionprice Conversion GS&A+profit Revenue Acquisitionprice = = Acquisitionprice Conversion GS&A+profit Revenue = = Supply base Your organization Customer Money enters the chain only here!
  • 30. Six-step approach Management of expectations Set up team (together with chain partner) Choose costs to focus on Gather data about costs and processes Identify main activities that influence the chosen cost elements Based on brainstorm session Determine strategic options to positively influence the main activities chosen before. Compare expected savings with current situation + risk in order to prioritize these strategic options Write down action plans to implement the strategic options (following the priority list). Create contingency plans / alternative solutions Use of process map to distinguish cost elements Choose elements based on impact and influencability Monitor results Compare results with expected savings (step 4) 1. Preparation 3. Cost breakdown 4. Develop cost management strategies 5. Develop and implement action plans 6. Follow-up 2. Identify major improvement areas
  • 31. Deliverables Money on the table Clear insight of improvement possibilities and associated savings A written action plan Clear description of what needs to be done in order to implement the improvement possibilities What do we have at the end of the workshop?
  • 32. A document created to satisfy management expectations A bunch of verbal ideas shared informally A Quick fix A document that gets filed and forgotten A justification for the status quo Ideas copied from another organisation A Strategic Cost Management plan is not..
  • 33. Aimed at delivering excellence and competitive advantage Founded on customer objectives Focused on the buyer/seller interface both suppliers and your company gain Used as a tool to shape and re-shape your future Your Strategic Cost Management plan must be a living plan..

Editor's Notes

  1. Het ontwikkelen van een praktische gereedschapsset om de Nederlandse inkoper handvatten te geven bij het professionaliseren van de meest onderscheidende inkoopprocessen in zowel de eigen organisatie als in de waardeketen.
  2. Stap 4+8: tools en templates zijn klaar en getoetst Stap 5+6: tools en templates moeten nog getoetst worden
  3. Purspective Vintura
  4. Kosten Analyse Identificeren en vergelijken van kosten om de inkoopbeslissing te maken Strategisch Kosten Management Onderzoeken van kosten drivers op de kostenstructuur te optimaliseren Enkele belangrijke bevindingen Kosten Analyses vs Strategisch Kosten Management Concrete aanpak voor best practice kosten analyses Prijs analyse Should Cost analyse Total Cost of Ownership analyse Workshop-aanpak om de kostenstructuur in de waardeketen te verbeteren Crossfunctioneel; inkoop als facilitator Kostenposten en drivers identificeren en aanpakken Resulterend in business case voor bedachte oplossingen Klinkende resultaten (8-20%) Uitgebreide template-set, rekenvoorbeelden en handleidingen en praktijkervaringen van implementaties
  5. Kosten Analyse Identificeren en vergelijken van kosten om de inkoopbeslissing te maken Strategisch Kosten Management Onderzoeken van kosten drivers op de kostenstructuur te optimaliseren Enkele belangrijke bevindingen Kosten Analyses vs Strategisch Kosten Management Concrete aanpak voor best practice kosten analyses Prijs analyse Should Cost analyse Total Cost of Ownership analyse Workshop-aanpak om de kostenstructuur in de waardeketen te verbeteren Crossfunctioneel; inkoop als facilitator Kostenposten en drivers identificeren en aanpakken Resulterend in business case voor bedachte oplossingen Klinkende resultaten (8-20%) Uitgebreide template-set, rekenvoorbeelden en handleidingen en praktijkervaringen van implementaties
  6. Veel bedrijven gebruiken conjunctuur-indicatoren van het CBS o.i.d. Veelal gekoppeld aan loonstijgingen en stijgingen van grondstoffen op de wereldmarkt en inflatie. Een betere indicator is de Producer Price Index. Hierin is ook de efficiency in de industrietak verwerkt. Dus als de loonkosten stijgen, maar de efficiency harder stijgt, zouden de loonkosten omlaag moeten. De verkoper zal dit niet zelf aanbieden. U moet dit zelf maar ontdekken. In de PPI zijn alle efficiencies meegenomen (uitvalreductie, herstelkosten, fouten e.d.)