ݺߣ

ݺߣShare a Scribd company logo

Panel 2 brůna pavel

•Download as PPTX, PDF•
•
perinova
perinova
1 of 38
Downloaded 13 times
Portfolio managementÚvodMé zkušenosti s portfolio managementemFinancování v systémuFinancování v nemocniciZávěr (nemocnice x FF)Petr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
Benchmark zisk/ztráta
... ???Máme štěstí, díra je na druhé straně lodiZdroj: se souhlasem www.hpi.sk, Peter Pažitný
….nebo spíše….?
Nepochopitelné…..Kontrakt získám v květnu- listopadu v daném roce (ref -2)ZP nenakupuje dle poptávky (např.“ALFA“)ZP musí nasmlouvat nemocniciH/ZP/Firmy SZM/ZUM nerozumí financováníZZ neví kolik a za co vyprodukovaloDozví se s ročním zpožděním65% primářů/lékařů neví o vztahu platby a DRG? …firmy…protikorupční opatření…. vyvážíme reformu zdravotnictví na Slovensko
…tak jak to funguje?Nemocnice jsou placeny dle počtu pacientů a složitosti jejich diagnosyPaušální úa NENÍ už 5.rok!Ztrátové nejsou výkony, ale nemocniceÚhrada za dg kopíruje náklady=chování před 2mi letyVZP nenadržuje některým nemocnicím (Vyhl./motivace)Platy lékařům neplatí stát, ale nemocnice, ne ze státní kasy, ale z pojištění (smlouva Obchodní zákoník)
Mé zkušenosti s PM…aneb „vždy 1.na ráně“Centrální zásobováníPozitivní seznamy ATB politika v NNHPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
Analýza dodavatelů – cena a množstvíMICROSOFT WEBCOM HEALTHCARE CONFERENCE – PRAGUE 2007
Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceNefinanční přínosRedukce FD (z 5000 na současných 350 ročně) on-line spotřeba (báze pro ABC) zjednodušení fakturace umožnilo dále lépe přiřadit náklady k období, v kterém se SZM spotřebovává)maximalizace poměru kvalita/cena (koncentrace objednávek do jednoho místa nezávislého na konkrétním lékaři, silná pozice odběratele)pozitivní seznamy (výběr sortimentu)
Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceVybrané položky - kontrola (2001/2000)(cca 270 položek tvoří 60% obratu - řazeno dle celkové ceny v r. 2001)
Souhrn infoStylmed
Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceNáklady na léky na 1 hospitalizaci10 0008 9348 0007 6806 0005 4414 8564 0004 4914 4224 3882 00001995199619971998199920002001
Financování v systémuPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
Úhrady z hlediska rizikaRIZIKOPlátcePoskytovatelFeeForServicePer AdmissionCase Mix (DRG)Per DiemCapitationGlobal Budget14
…kolik jsou výnosy?Činnost nemocnice rozdělena do segmentů péče dle vyhláškyS rozdílnou úou (výpočet, IZS, konvergence)S min.limitem (méně = vracím peníze, ne paušál)S max.limitem- někdy 98%, jindy 115% (více = nedostanu zaplaceno)Limituje se více proměnných – např. nestačí produkce, nutný i počet pacientůZdravotní pojišťovny nabízí různé systémy ú často s protichůdnou motivacíKdyž…..tak se konverguje…
Kam jdemePojišťovna = pohled přes klienta-pacientaZdravotnické zařízení = pohled přes region16…jen propuštění pacienta je výnos (ukončený případ)
Financování v nemocniciPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
Dělám zadarmo, vracím, či dostanu???…aneb naplnil jsem limity pro jednotlivé segmenty péče?dělám zadarmo = NEUHRAZENOKč94%CM, pacientů v HOSP/ 95%B i unik.pac. V AMBVrátím POTENCIÁLZSx CMZSx CMX…ZSx CMZSx CMZSx RVpřípady
… jak to funguje praktickyČR chce za průměrnou hospitalizaci platit 27tis.KčZa ”žlučník” berou nemocnice v 1 kraji 16-44 tis.KčBěhem 5ti let dostane za žlučník každá nemocnice 29 tis.KčVýnosy souvisí s léčenou diagnosou (poměr úy/produkce), náklady s efektivitou a klinickou správnostíVíce procedur nevede k vyšším výnosům z více důvodů
Mění DRG klinickou praxi?Přesun do ambulantní částiZkrácení ošetřovací doby (Jednodenní chirurgie)Menší tlak na nadužívání ICUSnížení potřeby vyšetřovacích složekŘešení problémů pacienta po krocíchNakupování vyžádané péče
Srovnání cen a ú
Srovnání zisk (+/- 50%)
10% pacientů = 50% nákladů (případy řazeny dle nákladů)Srovnání s podobnými nemocnicemiSrovnání „sám se sebou“ – změna!
Nové vlivy a techniky
BCG matice
Motivace nemocnice (dle SWOT)Pozice síly-ukusuju koláčSdílení příležitosti/harmonieOpouštění pozicBlokování nebezpečíRezervy
Motivace nemocniceLeader (O,S)…centra, nové technologie, silná pozice managementu vůči MZ,VZP (IZS 30000, perspektiva dobrá) visačkaHledání místa v systému (OW) – etablovaná, ne ve všem Q, částečně špatně placená, ví co umí (IZS 20000, perspektiva celkem dobrá) selektivní zájemZtrácení pozic (TS) – pouštím obory výměnou za udržení stávajících, tlak ze strany regionu,ZP, slabá pozice (IZS < 25000,šance v restrukturalizaci) podpora zbytkuZbytná nemocnice (TW) – drahá, ničím nevýlučná (IZS? 18-30000, perspektiva zánik dříve/později) rychle pryč
ZÁVĚRPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
HW v ČR - 10% PC leží na skládce - 20% PC je off- 10% =raketou na chalupu
SW…na jaké úrovni- proč (ne)fungují?  Neřídí strukturu, ani množství produkce Neřídí výnosy nemocniceNeřídí náklady nemocnice Nevěnuje se procesu léčby na úrovni jednotlivého pacientaNeřídí kvalitu péčeNeřídí nemocnici jako takovouNemocnice mají rezervy v:Organizationalcapability (schopnosti dělat správné věci)Kultura firmy/komunikace
Po x letech práce s DRG v ZZ……..Schopnost vytěžit znalost DRG
Max výnosů (rok 0-4)
Řízení nákladů (rok 5)
Vliv na strukturu produkce (..postupně)
Klinická efektivita/kvalita (již pořád!)Výnosy na horní hranici dané vyhláškou…… a co náklady (procesy, kvalita,….) ?
Vývoj systému… VZP má 95-97%Nemocnicím ubývají pacientiJe třeba konsensuálně snížit 10% lůžek (Pha 2,5)Není záruka nasmlouvání nové péče…krizeKolik ušetřím nákladů zavřením 1/10 lůžek????Změnit důraz z úspory variabilních nákladu na úsporu fixních nákladů….FS? – správná praxe, řiditelné VN
Lege artis pouze některým pacientům?Začít léčit všude správně a počkat 2 roky, až systém tuto změnu začlení do poměrů ú (nereálná varianta)Reálně definovat standard léčby a její cíle včetně přesného vyčíslení nákladů a výsledků léčby (méně amputací,…) a pomocí Národního referenčního centra (tedy standardní cestou) prosadit okamžitou (tzn. v roce následujícím po předložení argumentů) úpravu relativní váhy a tím i úy za danou skupinu léčby.
RekapitulaceZ pohledu stávajícího systému financování je jedno, zda jde o ZUM, ZULP, SZM, ICU - vždy je to na úkor nákladů hrazeno z jedné celkové úy za případÚhrada za případ nelze navýšit s ohledem na použitý obvazový materiál např. ve vazbě na způsob hojení ranRespektujte systém financování (když ZP neplatí, netlačte a čekejte)Musíme prokázat buď:Úsporu nákladů vzniklou zkrácením hospitalizaceÚsporu nákladů, či zvýšený přínos (více času sester = jejich menší potřeba, či vyšší kvalita péče) způsobeným rychlejším hojením, menším počtem převazů,…edukovat managementy a poukazovat na nižší zatížení pacientůHledat precedentní případy kdy prokazatelně pomohloPřesvědčit, aby šli € do rozpočtu

More Related Content

Panel 2 brůna pavel

  • 1. Portfolio managementÚvodMé zkušenosti s portfolio managementemFinancování v systémuFinancování v nemocniciZávěr (nemocnice x FF)Petr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
  • 3. ... ???Máme štěstí, díra je na druhé straně lodiZdroj: se souhlasem www.hpi.sk, Peter Pažitný
  • 5. Nepochopitelné…..Kontrakt získám v květnu- listopadu v daném roce (ref -2)ZP nenakupuje dle poptávky (např.“ALFA“)ZP musí nasmlouvat nemocniciH/ZP/Firmy SZM/ZUM nerozumí financováníZZ neví kolik a za co vyprodukovaloDozví se s ročním zpožděním65% primářů/lékařů neví o vztahu platby a DRG? …firmy…protikorupční opatření…. vyvážíme reformu zdravotnictví na Slovensko
  • 6. …tak jak to funguje?Nemocnice jsou placeny dle počtu pacientů a složitosti jejich diagnosyPaušální úa NENÍ už 5.rok!Ztrátové nejsou výkony, ale nemocniceÚhrada za dg kopíruje náklady=chování před 2mi letyVZP nenadržuje některým nemocnicím (Vyhl./motivace)Platy lékařům neplatí stát, ale nemocnice, ne ze státní kasy, ale z pojištění (smlouva Obchodní zákoník)
  • 7. Mé zkušenosti s PM…aneb „vždy 1.na ráně“Centrální zásobováníPozitivní seznamy ATB politika v NNHPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
  • 8. Analýza dodavatelů – cena a množstvíMICROSOFT WEBCOM HEALTHCARE CONFERENCE – PRAGUE 2007
  • 9. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceNefinanční přínosRedukce FD (z 5000 na současných 350 ročně) on-line spotřeba (báze pro ABC) zjednodušení fakturace umožnilo dále lépe přiřadit náklady k období, v kterém se SZM spotřebovává)maximalizace poměru kvalita/cena (koncentrace objednávek do jednoho místa nezávislého na konkrétním lékaři, silná pozice odběratele)pozitivní seznamy (výběr sortimentu)
  • 10. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceVybrané položky - kontrola (2001/2000)(cca 270 položek tvoří 60% obratu - řazeno dle celkové ceny v r. 2001)
  • 12. Vybrané aspekty efektivního řízení nemocniceNáklady na léky na 1 hospitalizaci10 0008 9348 0007 6806 0005 4414 8564 0004 4914 4224 3882 00001995199619971998199920002001
  • 13. Financování v systémuPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
  • 14. Úhrady z hlediska rizikaRIZIKOPlátcePoskytovatelFeeForServicePer AdmissionCase Mix (DRG)Per DiemCapitationGlobal Budget14
  • 15. …kolik jsou výnosy?Činnost nemocnice rozdělena do segmentů péče dle vyhláškyS rozdílnou úou (výpočet, IZS, konvergence)S min.limitem (méně = vracím peníze, ne paušál)S max.limitem- někdy 98%, jindy 115% (více = nedostanu zaplaceno)Limituje se více proměnných – např. nestačí produkce, nutný i počet pacientůZdravotní pojišťovny nabízí různé systémy ú často s protichůdnou motivacíKdyž…..tak se konverguje…
  • 16. Kam jdemePojišťovna = pohled přes klienta-pacientaZdravotnické zařízení = pohled přes region16…jen propuštění pacienta je výnos (ukončený případ)
  • 17. Financování v nemocniciPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
  • 18. Dělám zadarmo, vracím, či dostanu???…aneb naplnil jsem limity pro jednotlivé segmenty péče?dělám zadarmo = NEUHRAZENOKč94%CM, pacientů v HOSP/ 95%B i unik.pac. V AMBVrátím POTENCIÁLZSx CMZSx CMX…ZSx CMZSx CMZSx RVpřípady
  • 19. … jak to funguje praktickyČR chce za průměrnou hospitalizaci platit 27tis.KčZa ”žlučník” berou nemocnice v 1 kraji 16-44 tis.KčBěhem 5ti let dostane za žlučník každá nemocnice 29 tis.KčVýnosy souvisí s léčenou diagnosou (poměr úy/produkce), náklady s efektivitou a klinickou správnostíVíce procedur nevede k vyšším výnosům z více důvodů
  • 20. Mění DRG klinickou praxi?Přesun do ambulantní částiZkrácení ošetřovací doby (Jednodenní chirurgie)Menší tlak na nadužívání ICUSnížení potřeby vyšetřovacích složekŘešení problémů pacienta po krocíchNakupování vyžádané péče
  • 23. 10% pacientů = 50% nákladů (případy řazeny dle nákladů)Srovnání s podobnými nemocnicemiSrovnání „sám se sebou“ – změna!
  • 24. Nové vlivy a techniky
  • 26. Motivace nemocnice (dle SWOT)Pozice síly-ukusuju koláčSdílení příležitosti/harmonieOpouštění pozicBlokování nebezpečíRezervy
  • 27. Motivace nemocniceLeader (O,S)…centra, nové technologie, silná pozice managementu vůči MZ,VZP (IZS 30000, perspektiva dobrá) visačkaHledání místa v systému (OW) – etablovaná, ne ve všem Q, částečně špatně placená, ví co umí (IZS 20000, perspektiva celkem dobrá) selektivní zájemZtrácení pozic (TS) – pouštím obory výměnou za udržení stávajících, tlak ze strany regionu,ZP, slabá pozice (IZS < 25000,šance v restrukturalizaci) podpora zbytkuZbytná nemocnice (TW) – drahá, ničím nevýlučná (IZS? 18-30000, perspektiva zánik dříve/později) rychle pryč
  • 28. ZÁVĚRPetr Čech, Petr Fišer, Pavel BrůnaDuben 2011
  • 29. HW v ČR - 10% PC leží na skládce - 20% PC je off- 10% =raketou na chalupu
  • 30. SW…na jaké úrovni- proč (ne)fungují?  Neřídí strukturu, ani množství produkce Neřídí výnosy nemocniceNeřídí náklady nemocnice Nevěnuje se procesu léčby na úrovni jednotlivého pacientaNeřídí kvalitu péčeNeřídí nemocnici jako takovouNemocnice mají rezervy v:Organizationalcapability (schopnosti dělat správné věci)Kultura firmy/komunikace
  • 31. Po x letech práce s DRG v ZZ……..Schopnost vytěžit znalost DRG
  • 34. Vliv na strukturu produkce (..postupně)
  • 35. Klinická efektivita/kvalita (již pořád!)Výnosy na horní hranici dané vyhláškou…… a co náklady (procesy, kvalita,….) ?
  • 36. Vývoj systému… VZP má 95-97%Nemocnicím ubývají pacientiJe třeba konsensuálně snížit 10% lůžek (Pha 2,5)Není záruka nasmlouvání nové péče…krizeKolik ušetřím nákladů zavřením 1/10 lůžek????Změnit důraz z úspory variabilních nákladu na úsporu fixních nákladů….FS? – správná praxe, řiditelné VN
  • 37. Lege artis pouze některým pacientům?Začít léčit všude správně a počkat 2 roky, až systém tuto změnu začlení do poměrů ú (nereálná varianta)Reálně definovat standard léčby a její cíle včetně přesného vyčíslení nákladů a výsledků léčby (méně amputací,…) a pomocí Národního referenčního centra (tedy standardní cestou) prosadit okamžitou (tzn. v roce následujícím po předložení argumentů) úpravu relativní váhy a tím i úy za danou skupinu léčby.
  • 38. RekapitulaceZ pohledu stávajícího systému financování je jedno, zda jde o ZUM, ZULP, SZM, ICU - vždy je to na úkor nákladů hrazeno z jedné celkové úy za případÚhrada za případ nelze navýšit s ohledem na použitý obvazový materiál např. ve vazbě na způsob hojení ranRespektujte systém financování (když ZP neplatí, netlačte a čekejte)Musíme prokázat buď:Úsporu nákladů vzniklou zkrácením hospitalizaceÚsporu nákladů, či zvýšený přínos (více času sester = jejich menší potřeba, či vyšší kvalita péče) způsobeným rychlejším hojením, menším počtem převazů,…edukovat managementy a poukazovat na nižší zatížení pacientůHledat precedentní případy kdy prokazatelně pomohloPřesvědčit, aby šli € do rozpočtu
  • 39. Svépomoc pro lékaře a odborné spol.V DRG není snadné dosáhnout samostatné skupiny (nikde na světě)současné postupy, které vstupují do nákladů neodpovídají ani obvyklým praktikám léčbyZískat standard…lze říci např., že populaci a lege artis postupům v EU odpovídá penetrace léčiva/SZM x %….za souhlasu odborné společností kontrolovat dodržování standardu
  • 40. …. udržení RV na správné úrovni již neexistují ziskové, či ztrátové skupiny léčby, ale pouze zisková, či ztrátová zdravotnická zařízeníÚhrada za léčbu konkrétní skupiny dnes je tedy průměrnou sumou potřebnou pro léčbu dané skupiny pacientů před 2 lety. Standard může být důvodem k vyšší úě. Zachování úy je podmíněno odpovědným dodržováním a opakováním přesně stanoveného a kontrolovaného postupu léčby.
  • 41. Klinická efektivita- hodně štěstí…nacestě k profesionalitě
  • 42. Děkuji za pozornost Zpracovali:MUDr. PetrČech petr.cech@consulth.cz, IIng. Pavel Brůna, MBA pavel.bruna@consulth.cz2010