Panel 2_Michal Krejsta Portfolio Management
- 1. Portfolio Management jako kl鱈 k r哲stu PharmDr. Michal Krejsta, MBA
- 2. Obsah 鱈m se Portfolio Management (PM) zab箪v叩? Co n叩m PM umo転n鱈? Co PM napluje? o Diagnostika produktov辿ho portfolia o vahy nad strukturou produktov辿ho portfolia o Produktov叩 strategie o Management nov箪ch produkt哲 Jak辿 m叩 PM praktick辿 n叩stroje? o Portfoliov叩 Matice BCG (Boston Consulting Group) a T-R o Portfoliov叩 Matice GE (General Electric Business Screen) o Portfoliov辿 matice 転ivotn鱈ho cyklu trhu (matice Ch. W. Hofer & Schendel, matice A. D. Little) o Matice Petera Druckera 8 krok哲 kvalifikovan辿 portfolio anal箪zy
- 3. Portfolio Management - 鱈m se zab箪v叩? Management je slovo poch叩zej鱈c鱈 z francouz邸tiny s v箪znamem veden鱈, 鱈zen鱈 a spravov叩n鱈 Portfolio je slovo poch叩zej鱈c鱈 tak辿 z francouz邸tiny s v箪znamem aktovka nebo pouzdro na spisy Portfolio v pedmtn辿m a souasn辿m smyslu strategick辿ho managementu je soubor re叩ln箪ch, finann鱈ch nebo oboj鱈ch investic Portfolio Management se zab箪v叩: hodnocen鱈m perspektivnosti tzv. strategick箪ch obchodn鱈ch jednotek (SBU) a 鱈zen鱈m obsahu a zmn ve struktue portfolia, spr叩vn箪m mixem aktivit/ produkt哲, kter辿 umo転n鱈 naplnit investin鱈 strategii pi pijateln辿m riziku. Ultimativn鱈m c鱈lem PM je dos叩hnout optim叩ln鱈ho v箪nosu pi dan辿 炭rovni rizika => maximalizovat rentabilitu a minimalizovat rizika spojen叩 s investov叩n鱈m
- 4. Portfolio Management - 鱈m se zab箪v叩? 1. Dosa転en鱈m optim叩ln鱈ho v箪nosu 2. Minimalizac鱈 rizik investov叩n鱈 3. Naplnn鱈m strategick辿ho z叩mru 4. Zaji邸tn鱈m spr叩vn辿ho produkt. mixu
- 5. Portfolio Management - co n叩m umo転n鱈? Umo転uje: 1. posoudit a popsat atraktivitu jednotliv箪ch SBU (produkt哲) pro jejich relevantn鱈 trhy, 2. naznait perspektivnost jednotliv箪ch SBU, 3. odpovdt na ot叩zku co s vlastn鱈mi SBUs a zvolit pro n vhodn辿 marketingov辿 strategie a stanovit postup jejich realizace, 4. vypracovat Strategick箪 marketingov箪 pl叩n, kter箪 obsahuje strategie k z鱈sk叩n鱈 konkurenn鱈 v箪hody (trh > n叩stroj > KSF > mrkt c鱈l).
- 6. Portfolio Management - co n叩m umo転n鱈? Umo転uje: 1. posoudit a popsat atraktivitu jednotliv箪ch SBU (produkt哲) pro jejich relevantn鱈 trhy, 2. naznait perspektivnost jednotliv箪ch SBU, 3. odpovdt na ot叩zku co s vlastn鱈mi SBUs a zvolit pro n vhodn辿 marketingov辿 strategie a stanovit postup jejich realizace, 4. vypracovat Strategick箪 marketingov箪 pl叩n, kter箪 obsahuje strategie k z鱈sk叩n鱈 konkurenn鱈 v箪hody (trh > n叩stroj > KSF > mrkt c鱈l).
- 7. Portfolio Management - co ho napluje? 1/ Diagnostika produktov辿ho portfolia 2/ vahy nad strukturou produktov辿ho portfolia 3/ Produktov叩 strategie 4/ Management nov箪ch produkt哲 1/ Diagnostika produktov辿ho portfolia (Paret哲v princip): A. Diverzifikace portfolia (poet produtk哲 a/nebo slu転eb v portfoliu) => slou転鱈 k uren鱈 SBUs pro 炭vahy o optimalizaci portfolia (produkt - ada) B. Ekonomick叩 efektivnost jednotliv箪ch produkt哲 (ziskovost jednotliv箪ch SBUs)probl辿m s kalkulac鱈 produktu (rozsah produtku, rozpotov叩n鱈 re転ijn鱈ch polo転ek) => v箪hodou je pracovat s kryc鱈m p鱈spvkem (Gross Product Margine = Revenues CoGs) C. Struktura portfolia: tr転n鱈 pod鱈ly, 転ivotn鱈 cyklus produktu, zranitelnost (ze strany dodavatele, odbratele, v箪roby, konkurence), spokojenost z叩kazn鱈k哲 (hodnotov叩 anal箪za).
- 8. Portfolio Management - co ho napluje? 2/ vahy nad strukturou produktov辿ho portfolia (od strategie a転 po operativu): A. Poet produkt哲 (vt邸鱈 diverzifikace vs. men邸鱈 diverzifikace = produktov辿 ady i komplety vs. v鱈cen叩klady) => l辿pe m辿n trh哲, ale velk辿 a vt邸鱈 # produkt哲 v nich B. Vyv叩転enost struktury portfolia (s ohledem na 転ivotn鱈 cyklus > kivky rozdlen鱈 portfolia..pr哲mrn叩, v箪nosov叩, prosperitn鱈 kivka) C. Ekonomika produkt哲 pozor na transakn鱈 n叩klady a probl辿mov辿 produkty (stock-out, side effects, atd.) -> hodnotov叩 anal箪za
- 9. Portfolio Management - co ho napluje? 3/ Produktov叩 strategie = s ohledem na strategick辿 z叩mry, finann鱈 mo転nosti a R&D kapacitu vymezit jak辿 produkty budou marketov叩ny: A. Proaktivn鱈 (kreativn鱈) strategie FTM (investice do ofenzivn鱈 strategie inovace nov箪mi produtky -> pin叩邸鱈 dlouhodob箪 efekt a vytv叩鱈me nov辿 trhy) B. Reaktivn鱈 strategie AON (defenzivn鱈 adaptace produktu po転adavk哲m z叩kazn鱈k哲 > pin叩邸鱈 kr叩tkodob箪 efekt) 4/ Managemenet nov箪ch produkt哲 = e邸en鱈 produktov箪ch inovac鱈: A. V r叩mci existuj鱈c鱈 SBU (inovan鱈 pl叩n) B. Projektov (PM) origin叩ln鱈 vs. generick叩 spol. => 2- let箪 pl叩n s nov箪mi, adaptovan箪mi, stejn箪mi a vyazen箪mi produkty (nov辿 produkty: diamanty/ rub鱈ny/ kameny)
- 10. Portfolio Management - co ho napluje? 3/ Produktov叩 strategie = s ohledem na strategick辿 z叩mry, finann鱈 mo転nosti a R&D kapacitu vymezit jak辿 produkty budou marketov叩ny: A. Proaktivn鱈 (kreativn鱈) strategie FTM (investice do ofenzivn鱈 strategie inovace nov箪mi produtky -> pin叩邸鱈 dlouhodob箪 efekt a vytv叩鱈me nov辿 trhy) B. Reaktivn鱈 strategie AON (defenzivn鱈 adaptace produktu po転adavk哲m z叩kazn鱈k哲 > pin叩邸鱈 kr叩tkodob箪 efekt) 4/ Managemenet nov箪ch produkt哲 = e邸en鱈 produktov箪ch inovac鱈: A. V r叩mci existuj鱈c鱈 SBU (inovan鱈 pl叩n) B. Projektov (PM) origin叩ln鱈 vs. generick叩 spol. => 2- let箪 pl叩n s nov箪mi, adaptovan箪mi, stejn箪mi a vyazen箪mi produkty (nov辿 produkty: diamanty/ rub鱈ny/ kameny)
- 11. Portfolio Management - jak辿 m叩 vlastn鱈 praktick辿 n叩stroje? Portfolio anal箪za = diagnostick叩 metoda pou転iteln叩 pro anal箪zu spolenost鱈 s diverzifikovan箪m portfoliem. D叩v叩 odpov na ot叩zku, co d叩l s jejich SBUs zda m叩 smysl je d叩le udr転ovat, budovat i rozv鱈jet anebo naopak tlumit i 炭pln ru邸it el: spr叩vn辿 rozdlen鱈 investin鱈ch prostedk哲 do jednotliv箪ch SBU tak, aby pinesly spolenosti co nejvt邸鱈 efekt (zisk) => maximalizovat ROI Kdy se prov叩d鱈: automaticky, v pravideln箪ch intervalech nebo pokud se mn鱈 struktura portfolia Jako konkr辿tn鱈 praktick辿 n叩stroje portfolio anal箪zy jsou nejastji vyu転鱈v叩ny matice BCG, GE, 転ivotn鱈ho cyklu (matice Hofer&Schendel, matice Little) a jin辿
- 12. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) Model BCG (Boston Consulting Group), tzv. matice r哲st - pod鱈l nejzn叩mj邸鱈 p鱈stup k optimalizaci portfolia ziskovost SBU vypl箪v叩 ze dvou faktor哲 strategick辿 炭sp邸nosti: relativn鱈ho pod鱈lu na trhu tempa r哲stu relevantn鱈ho trhu ka転dou SBU lze um鱈stit do jednoho ze ty kvadrant哲 matice a t鱈m pedpov鱈dat, kter辿 z nich budou produkovat hotov辿 pen転n鱈 prostedky v budouc鱈m asov辿m obdob鱈
- 13. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) SBU 2 SBU 1 SBU 3 SBU 4
- 14. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) Kvadranty matice BCG: "Hvzda (vysok箪m pod鱈lem na trhu a vysok箪m tempem rozvoje trhu) m叩 na trhu dominantn鱈 postaven鱈 a dobrou perspektivu dal邸鱈ho r哲stu na jej鱈 dal邸鱈 rozvoj a zvt邸ov叩n鱈 pod鱈lu na trhu je zpravidla zapoteb鱈 vynakl叩dat znan辿 investice (vysok箪 pod鱈l reinvestic) jako Leader mus鱈 tvoit trh a v箪daje na propagaci b箪vaj鱈 znan vysok辿 Pen転n鱈 (dojn叩) kr叩va" (vysok箪m pod鱈lem na trhu a mal箪m tempem r哲stu trhu) pedstavuje ide叩ln鱈 p鱈pad, nevy転aduje p鱈li邸 velk辿 investice, pin叩邸鱈 velk箪 zisk a m叩 vysok箪 pod鱈l na trhu v箪sadn鱈 postaven鱈 na trhu umo転uje vysokou cenovou flexibilitu
- 15. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) Kvadranty matice BCG: Otazn鱈k (n鱈zk箪m pod鱈lem na trhu a vysok箪m tempem rozvoje) vyznauje se vysok箪m tempem r哲stu a nestabilitou k tomu, aby do邸lo k pesunu do kvadrantu "hvzd" je zapoteb鱈 znan箪ch investic m鱈ra rizika je v tomto p鱈pad velk叩, proto転e i kdy転 se trh u t辿to SBU roz邸iuje, je jej鱈 pod鱈l na nm mal箪 a jej鱈 budoucnost je znan nejist叩 je teba dobe zv叩転it, zda je dobr辿 na tuto perspektivu vsadit anebo zda je v箪hodnj邸鱈 tuto SBU zru邸it, nebo泥 pin叩邸鱈 jen mal箪 zisk Hladov箪 Pes" (n鱈zk箪m pod鱈lem na pomale rostouc鱈m nebo stagnuj鱈c鱈m trhu) nepin叩邸鱈 t辿m 転叩dn箪 zisk a pitom by do jeho dal邸鱈 existence bylo zapoteb鱈 znan investovat jednoznan teba zru邸it anebo prodat nebo泥 ve sv辿m konkurenn鱈m prosted鱈 ji転 nikdy nebude 炭sp邸n叩
- 16. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) Varianty budouc鱈 strategie SBU: 1/ BUDOVAT c鱈lem je zv箪邸it tr転n鱈 pod鱈l dan辿 SBU na trhu (hvzdy) vhodn辿 pedev邸鱈m pro otazn鱈ky, kter辿 se maj鱈 st叩t hvzdami 2/ UDR貼OVAT c鱈lem je udr転et tr転n鱈 pod鱈l vhodn辿 pro siln辿 pen転n鱈 kr叩vy 3/ SKLZET c鱈lem je sn鱈転it tr転n鱈 pod鱈l za 炭elem kr叩tkodob辿ho zv箪邸en鱈 cash flow, bez ohledu na dlouhodob箪 炭inek vhodn叩 pro slab辿 pen転n鱈 kr叩vy, jejich転 budoucnost je nejist叩 a od kter箪ch je zapoteb鱈 z鱈skat vt邸鱈 zisk, m哲転e b箪t pou転ita tak辿 u otazn鱈k哲 a ps哲 4/ ZBAVOVAT zde je c鱈lem odchod z trhu, tedy SBU prodat nebo ji zlikvidovat, proto転e uvolnn辿 finann鱈 prostedky mohou b箪t jinde l辿pe investov叩ny t箪k叩 se zejm辿na ps哲 a otazn鱈k哲 jako brzd businessu
- 17. Portfolio Management - Model BCG (Boston Consulting Group) 貼ivotn鱈 cyklus SBU: R溺ST ZA VE ZRALOST SBU 2 SBU 1 DE N SBU 3 SBU 4 P AD EK
- 18. Portfolio Management - doporuen鱈 BCG matice? Z叩sadn鱈 omyly, kter箪ch by se spolenost nemla dopustit: 1. Nadmrn辿 ub鱈r叩n鱈 financ鱈 pen転n鱈m krav叩m - ty potom zesl叩bnou (my jsme c鱈lov箪 target pro konkurenci) 2. Nebo naopak nadmrn辿 dotov叩n鱈 pen転n鱈ch krav, kter辿 vede k men邸鱈m investic鱈m do nov箪ch perspektivn鱈ch trh哲 3. Vynakl叩d叩n鱈 ne炭mrn箪ch investic do ps哲 v nadji, 転e se "zm叩to鱈 4. Udr転ov叩n鱈 nadmrn辿ho mno転stv鱈 otazn鱈k哲 a t鱈m m辿n do nich investovat (otazn鱈k mus鱈 dostat to, co potebuje, nebo b箪t zlikvidov叩n)
- 19. Portfolio Management - omezen鱈 a nedostatky BCG matice? Z叩kladn鱈 omezen鱈 a nedostatky BCG matice: 1. V matici nen鱈 zohlednna konkurence 2. Matice neposkytuje informace o n叩kladech SBU 3. Model nen鱈 dynamick箪 (predikovateln箪 RMS, r哲st a objem prodeje) 4. Aplikace BCG matice sv叩d鱈 k dojmu, 転e r哲st trhu je neovlivniteln箪 spolenost鱈, co転 vede k zamen鱈 na z鱈sk叩n鱈 vt邸鱈ho pod鱈lu na existuj鱈c鱈m trhu, piem転 jsou opom鱈jeny mo転nosti dos叩hnout r哲stu cel辿ho trhu (penetrace vs. expanze) 5. Relativn鱈 pod鱈l na trhu nemus鱈 b箪t v転dy rozhoduj鱈c鱈m faktorem uruj鱈c鱈m postaven鱈 produktu 6. Matice BCG nepedpokl叩d叩 produktov辿, tr転n鱈 i distribun鱈 synergie (=> risk likvidace SBU)
- 20. Portfolio Management - omezen鱈 a nedostatky BCG matice? 7. Neposuzuje budouc鱈 trendy se zetelem k anal箪ze 転ivotn鱈ho cyklu trhu - to o邸etuje: A/portfoliov叩 matice Ch. W. Hofer & Schendel: etapy 転ivotn鱈ho cyklu trhu- konkurenn鱈 postaven鱈 SBU (kruhy reprezentuj鱈 velikost trhu, kruhov叩 v箪se je tr転n鱈 pod鱈l) B/ portfoliov叩 matice A. D. Little: konkurenn鱈 postaven鱈 SBU (ureno nejen RMS, ale i jednotliv箪mi segmenty, ve kter箪ch se SBU nach叩zej鱈) etapy 転ivotn鱈ho cyklu trhu (kruhy reprezentuj鱈 velikost trhu, kruhov叩 v箪se je tr転n鱈 pod鱈l) 8. Matice nevyhodnocuje rozvojov箪 inovativn鱈 potenci叩l (e邸en鱈m je matice technick叩 炭rove - rentabilita) 9. Matice nee邸鱈 strukturu produktov辿ho ko邸e (e邸en鱈m je matice Petera Druckera: snadn辿 produkty vs. problematick辿 produkty)
- 21. Portfolio Management - Model GE (General Electric Business Screen) Model GE (General Electric Business Screen) od McKinsey, tzv. matice tr転n鱈 atraktivity - konkurenn鱈 pednosti z tchto dvou skupin p哲sob鱈c鱈ch d鱈l鱈ch faktor哲 lze l辿pe usuzovat do jak辿 m鱈ry je vhodn辿 do p鱈slu邸n辿 SBU investovat a l辿pe determinuje strategick箪 炭spch na rozd鱈l od BCG se GE zamuje na rentabilitu a ne na cash flow budoucnost SBU vypl箪v叩 ze dvou hlavn鱈ch skupin faktor哲: Atraktivnost trhu - vyj叩den叩 velikost鱈 trhu, tempem r哲stu trhu, cyklinost鱈 i sez坦nnost鱈 trhu (stabilitou prodeje), stabilitou cenovou, povahou konkurence a jej鱈m chov叩n鱈m, v箪vojem, SLEPT-em okol鱈, atd. Konkurenn鱈 postaven鱈 - vyj叩deno pomoc鱈 relativn鱈ho pod鱈lu na trhu, relativn鱈 kapacity, R&D potenci叩lu, kvalitou, znakou, salesem a marketingem, distribuc鱈, vrnost鱈 z叩kazn鱈k哲, atd.
- 22. Portfolio Management - Model GE (General Electric) Model GE (General Electric Business Screen), tzv. matice tr転n鱈 atraktivity - konkuren鱈 pednosti Hodnocen鱈: ka転d辿mu d鱈l鱈mu faktoru je piazena urit叩 v叩ha (v箪znamnost) v intervalu od 0 do 1 pot辿 je hodnocena nap鱈klad pomoc鱈 ptistupov辿 邸k叩ly od 1 do 5 (1 = velmi slab辿, 2 = slab辿, 3 = pr哲mrn辿, 4 = siln辿, 5 = velmi siln辿) hodnocen鱈 jednotliv箪ch faktor哲 nkolika experty se sumarizuj鱈, zpr哲mruj鱈 a nakonec vyn叩sob鱈 jejich vahami - tak dostaneme v箪slednou hodnotu ka転d辿ho ze dvou skupin faktor哲 Nev箪hody: citlivost na zn叩mkov叩n鱈 a stanoven鱈 vah, nepo鱈t叩 se synergiemi mezi SBU.
- 23. Portfolio Management - Model GE (General Electric)
- 24. Portfolio Management - 8 krok哲 kvalifikovan辿 portfolio anal箪zy 8 krok哲 kvalifikovan辿 portfolio anal箪zy: 1. Vytvoen鱈 matice portfolia (matice BCG, matice T-R, matice GE , matice Hofer & Schendel, matice A.D. Little, matice Petra Druckera) 2. Zmapov叩n鱈 oborov辿ho a konkurenn鱈ho prosted鱈 (anal箪za SLEPT metodou MAP/ ETOP a Porter哲v model 5- ti sil) 3. Ohodnocen鱈 konkurenceschopnosti jednotliv箪ch SBU v portfoliu vhledem k perspektiv ziskovosti (matice Shell Directional Policy) 4. Zmapov叩n鱈 situace spolenosti, stanoven鱈 KSF a CSF a posouzen鱈 specifick箪ch p鱈le転itost鱈 a ohro転en鱈 (metoda SPACE vnj邸鱈 a vnitn鱈 pros.) 5. Uren鱈 zdroj哲 na podporu strategi鱈 jednotliv箪ch aktivit (metoda VRIO) 6. Porovn叩n鱈 aktivit dle ziskovosti a pita転livosti trh哲 (matice GE) 7. Kontrola vyv叩転enosti portfolia (matice BCG, GE, EI/GPM) 8. Vyhodnocen鱈 skladby portfolia k firemn鱈 strategii a proveden鱈 p鱈padn箪ch opaten鱈 (anal箪za SWOT)