�ݺ�ߣ

Program ų inžinerija Programinės įrangos projektų valdymas (Rizikų valdymas. Personalo valdymas) Autorius: Rolandas Krištapaitis 2011 metai

Turinys (1) Rizikos valdymas Tikslai ir etapai Rizikos identifikavimas Rizikos įvertinimas Prioritetų nustatymas Rizikos sumažinimas

Turinys (2) Personalo valdymas Kolektyvo elgsena Personalo atranka Darbuotojų motyvacija Darbas grupėje

Rizikos valdymo tikslai ir etapai

Rizikos valdymas Rizikos valdymo tikslas yra padėti išvengti arba bent jau sumažinti neigiamus nenumatytų įvykių efektus, sudarant nenumatytų įvykių apdorojimo planus

Rizikos valdymo etapai (1) Rizikos identifikavimas: sudaromas visų rizikų, kurios gali neigiamai paveikti sėkmingą projekto baigtį, sąrašas. Rizikos analizė: šiame etape įvertinama rizikos pasirodymo tikimybė ir jos įtakos projektui dydis. Prioritetų nustatymas: kadangi priemonės, leidžiančios sumažinti rizikas arba jų pasirodymo tikimybę iki nulio, kainuoja, kiekvienai rizikai reikia nustatyti prioritetus.

Rizikos valdymo etapai (2) Rizikos sumažinimas: apima rizikos panaikinimą arba planų, leidžiančių sumažinti rizikos pasirodymo tikimybę, sudarymą. Rizikos stebėjimas: rizikos svarba ir pasirodymo tikimybė keičiasi projekto vykdymo eigoje, todėl nuolat reikia vykdyti projekto stebėjimą.

Rizikos identifikavimo procesas Rizikos identifikavimo proceso tikslas - išskirti rizikas, kurios gali įtakoti projekto trukmę arba jo resursus Dažniausiai rizikų išskyrimui naudojamos specialios anketos, kurios leidžia įvertinti galimas rizikas bei jas įtakojančius faktorius

Rizikos faktoriai (1) Programinės įrangos tipo faktoriai: programinės įrangos tipas yra kritinis faktorius: kuo sudėtingesnė ir didesnė kurti numatoma sistema, tuo didesnė klaidų ir valdymo problemų atsiradimo tikimybė

Rizikos faktoriai (2) Personalo faktoriai: dalyvaujančio projekte personalo patirtis ir kvalifikacija yra labai svarbūs projekto vykdymui: kuo labiau patyrę programuotojai dirba, tuo mažesnė tikimybė, kad savo darbe jie padarys klaidų taip pat svarbus personalo pasitenkinimas savo darbu bei personalo kaitos mastai: dauguma projektų yra nukentėję arba žlugę dėl to, kad iš darbo išėjo prie jų dirbantys žmonės

Rizikos faktoriai (3) Projekto metodai: tinkamų projekto valdymo ir sistemos kūrimo metodų naudojimas leidžia sumažinti netinkamos PĮ sukūrimo tikimybę, tačiau tų metodų taikymas pirmą kartą gali sukelti problemų ir kai kurių projekto veiklų uždelsimą

Rizikos faktoriai (4) Kompiuterinės ir programinės įrangos faktoriai: projektas, kuriame reikia naudoti naujo tipo kompiuterinę ir programinę įrangą, bus daug rizikingesnis negu projektas, kuriame naudojamos jau pažįstamos priemonės

Rizikos faktoriai (5) Tiekėjo faktoriai: projektas, kuriame dalyvauja ir kitos organizacijos, bus daug rizikingesnis, nes negalima tiesiogiai kontroliuoti savo subrangovų darbo

Rizikos faktoriai (6) Aplinkos faktoriai: aplinkos pasikeitimas taip pat gali turėti didelės įtakos projektui: pavyzdžiui, kuriant buhalterinės apskaitos sistemą, bus pakeisti svarbūs įstatymai, tad teks perkurti ir jau egzistuojančius programos modulius

Rizikos faktorių įtaka Nors kai kurie faktoriai įtakoja projektą kaip bendrą visumą, patartina apsvarstyti jų įtaką kiekvienai iš projekto veiklų

Rizikos įvertinimo procesas Rizikos įvertinimo proceso tikslas – įvertinti rizikų identifikavimo metu išskirtų rizikų svarbą Kai kurios išskirtos rizikos gali būti visai nesvarbios ( tikimybė, kad per vėlai bus užbaigta sistemos dokumentacija ), kuomet kitos bus itin kritinės ( tikimybė, kad PĮ pristatymas vartotojui vėluos ) Kai kurios rizikos gali iš viso neiškilti ( kompiuterinės įrangos gedimas sąlygos viso kodo praradimą ), o kitų atsiradimo tikimybė ypač didelė ( programuotojas susirgs )

Rizikos vertė Rizikos svarba, dar vadinama rizikos verte priklauso nuo rizikos pasirodymo tikimybės bei jos įtakos projektui dydžio

Rizikos įtaka ir jos vertės įvertinimas (1) Idealu būtų rizikos įtaką projektui išreikšti pinigais Tuomet padauginus rizikos įtakos sąnaudas iš jos tikimybės gautume rizikos vertę, kurią būtų galima palyginti su rizikos vengimo kaina, ir pagal gautus rezultatus nuspręsti, ar verta imtis atsargumo priemonių Šis metodas yra sudėtingas, brangus ir užimantis daug laiko

Rizikos įtaka ir jos vertės įvertinimas (2) Galima taikyti ir paprastesnį rizikos įtakos ir vertės nustatymo metodą 10 balų sistemoje Rizikos tikimybė įvertinama 10 balų sistemoje, kur 10 balų skiriama labiausiai tikėtinai rizikai, o 1 balas – mažiausiai tikėtinai rizikai

Rizikos įtaka ir jos vertės įvertinimas (3) Rizikos įtaka įvertinama 10 balų sistemoje, kur balai skiriami atsižvelgiant į tai: kokie bus patiriami nuostoliai, jeigu bus vėluojama užbaigti tam tikrą projekto veiklą kiek gali kainuoti papildomų ar brangesnių resursų panaudojimas kokios bus sąnaudos, jeigu bus sukurta PĮ, prastesnė kokybės bei funkcionalumo prasme negu planuota

Rizikos įtaka ir jos vertės įvertinimas (4) Rizikos vertė apskaičiuojama rizikos tikimybės įvertinimą padauginus iš rizikos įtakos įvertinimo

Rizikos įvertinimo pavyzdys Rizika Tikimybė Įtaka Rizikos vertė Reikalavimų pasikeitimas programavimo metu 2 8 16 Reikalavimų analizė užtruks ilgiau negu planuota 3 7 21 Darbuotojo liga įtakojanti kritinio kelio veiklų atlikimą 5 7 35 Darbuotojo liga įtakojanti ne kritinio kelio veiklų atlikimą 7 3 21 Modulio programavimas trunka ilgiau negu planuota 5 5 25

Prioritetų nustatymo procesas Prioritetų nustatymo proceso tikslas - visoms identifikuotoms rizikoms priskirti prioritetus, kad turimi pinigai būtų panaudoti svarbiausių iš jų vertės sumažinimui Prioritetai gali būti priskirti pagal rizikos vertę, tačiau būtina turėti omeny ir kitus faktorius

Prioritetų nustatymą įtakojantys faktoriai (1) Rizikos įvertinimo patikimumas Rizikų tarpusavio priklausomybė: kai kurios rizikos gali būti susijusios tarpusavyje, todėl jas reikia vertinti kaip vieną atskirą riziką Rizikų skaičius: patikimai valdyti galima tik tam tikrą ribotą rizikų skaičių, todėl reikia sąraše palikti tik svarbiausias iš jų

Prioritetų nustatymą įtakojantys faktoriai (2) Rizikos sumažinimo kaina: vienas iš būdų apskaičiuoti rizikos sumažinimo kainą yra įvertinti pradinę rizikos vertę RV prieš ir rizikos vertę po atsargumo priemonių pritaikymo RV po :

Rizikos sumažinimo metodai (1) Rizikos prevencija: egzistuoja būdai, kaip išvengti kai kurių rizikų arba sumažinti jų tikimybę iki minimumo (rizika, kad vadovybė negalės atvykti į svarbius susirinkimus gali būti išvengta iš anksto paskelbus jų grafiką)

Rizikos sumažinimo metodai (2) Rizikos mažinimas: kai kurių rizikų išvengti neįmanoma, tačiau galima sumažinti jų tikimybę iš anksto planuojant jų pasirodymą (rizika, kad projektui įsibėgėjus pasikeis reikalavimų specifikacija, gali būti sumažinta kuriant sistemos prototipus)

Rizikos sumažinimo metodai (3) Rizikos vengimas: daroma prielaida, kad rizika jau įvyko ir modeliuojama, kaip tokiu atveju elgtis (rizika, kad projektas nebus užbaigtas laiku, gali būti sumažinta padidinant projektų veiklų trukmes arba atsisakant kai kurių f-jų realizacijos)

Rizikos sumažinimo metodai (4) Rizikos perkėlimas: rizikingas veiklas galima perkelti į išorę (dalis PĮ kūrimo atiduodama kitoms įmonėms)

Rizikos sumažinimo metodai (5) Atsitiktinumų planavimas: kai kurių rizikų negalima numatyti, todėl planuojant projektą, reikia sudaryti atsitiktinumų planą, kuris leistų sumažinti rizikos padarinius, ir pasilikti laiko rezervą tų padarinių pašalinimui (projektų vadovas turėtų susiplanuoti, iš kur ir kaip reikėtų gauti naują darbuotoją, jeigu iš projekto pasitrauktų kuris nors iš jame dirbančių žmonių)

Rizikos sumažinimo metodai (6) Rizikos nemažinimas: kartais rizikos vertė yra per daug maža lyginant su jos sumažinimo priemonių kaina, todėl tokiu atveju geriau nesiimti jokių priemonių rizikai sumažinti

PĮ projektų rizikos ir jų sumažinimo metodai (1) Rizika Rizikos sumažinimo metodai Personalo trūkumas Tik pačių geriausių ir talentingiausių darbuotojų atranka; Teisingas užduočių paskirstymas žmonėms; Nuolatinis darbuotojų kvalifikacijos kėlimas; Išankstinis resursų planavimas Nerealistinis laiko ir sąnaudų įvertinimas Įvairių įvertinimo metodikų taikymas; Palaipsninis PĮ kūrimas; Praeityje vykdytų projektų analizė; PĮ projekto vykdymo proceso standartizavimas Klaidingai funkcionuojančios PĮ sukūrimas Vartotojų supažindinimas su sukurtomis f-jomis; Prototipų kūrimas; Išankstinių vartotojo vadovų rašymas Nepatogios vartotojo sąsajos sukūrimas Prototipų kūrimas; Detali vartotojo atliekamų užduočių analizė; Vartotojo dalyvavimas PĮ kūrimo procese

PĮ projektų rizikos ir jų sumažinimo metodai (2) Rizika Rizikos sumažinimo metodai Reikalavimų pasikeitimas projektavimo/programavimo metu Griežta pasikeitimų kontrolė; Prototipų kūrimas; Pakeitimų realizacijos atidėjimas Iš išorės palaikomų komponentų stygius Komponentų našumo išbandymas; Sutarčių su subrangovais sudarymas; Kokybės užtikrinimo procedūrų vykdymas ir sertifikavimas Subrangovų atliekamų užduočių vėlavimas Kokybės užtikrinimo procedūros; Skatinimo priemonių numatymas sutartyse Problematiška PĮ realizacija Techninė realizacijos analizė; Prototipų kūrimas; Personalo kvalifikacijos kėlimas

Personalo valdymas – kolektyvo elgsena

Personalo valdymas – svarbiausias uždavinys Projektų vadovai dažniausiai įvardija personalo valdymą kaip vieną svarbiausių projekto valdymo uždavinių Personalo valdymas susijęs tiek su psichologija, tiek ir su vadyba

Taylor teorija Taylor kolektyvo elgsenos teorija teigia, kad: darbui reikia parinkti geriausiai tam tinkantį žmogų apmokyti atrinktus žmones, taikant geriausius metodus skatinti geriausius darbuotojus didesniais atlyginimais

Taylor teorijos taikymas Taylor teorija yra išimtinai orientuota į darbuotojų skatinimą pinigais, tačiau darbuotojai gali būti motyvuojami geriau dirbti ne vien finansinėmis priemonėmis Taylor teorijai gali būti priešpastatyta McGregor teorija, akcentuojanti žmonių darbo aplinką

McGregor teorija ( X teorija ) McGregor išskyrė dvi kolektyvo elgsenos teorijas: X ir Y Teorija X teigia: kiekvienas vidutinis statistinis žmogus turi įgimtą nenorą dirbti kiekvienoje organizacijoje turi egzistuoti tam tikro lygio darbuotojų prievolė ir kontrolė žmonės vengia atsakomybės

McGregor teorija ( Y teorija ) Teorija Y teigia: poreikis darbui yra toks pat natūralus, kaip ir poreikis poilsiui bei pasilinksminimams prievolė ir kontrolė nėra vienintelės priemonės norint priversti įmonės darbuotojus dirbti firmos naudai bet kuris vidutinis statistinis žmogus gali būti išmokytas būti atsakingu, o to išmokęs, jis pats sieks atsakomybės žmonės turi didelį potencialą ir gali labai stipriai išlavinti savo kūrybines galias

McGregor teorijos taikymas Jeigu nesant vadovui, jo pavaldiniai dirba taip pat, kaip ir jam esant, vadinasi, vadovas taiko teoriją Y Priešingu atveju, vadovas naudoja X teoriją Tai įrodo, kad jeigu vadovas galvoja, kad jo darbdavys gerai atliks savo darbą, šis būtinai stengsis savo viršininko nenuvilti

Personalo valdymas – personalo atranka

Tinkamų darbuotojų paieška Taylor savo teorijoje pabrėžė, kaip svarbu darbui parinkti tinkamą žmogų Programų sistemų kūrimo srityje ieškoma: nemažą darbo patirtį turinčių programuotojų, nes nustatyta, kad programuotojo patirtis, o ne jo naudojamos priemonės, nulemia darbo našumą žmonių, kurie ne tik gerai programuotų, bet ir mokėtų bendrauti su vartotojais

Darbuotojų atranka Dažniausiai darbuotojų atranka vykdoma tokiais etapais: darbo aprašymo sukūrimas įvardinti reikalavimus darbuotojui: asmenines savybes, kvalifikaciją, išsilavinimą ir patirtį darbo pasiūlymo publikavimas gyvenimo aprašymų (CV) analizė kandidatų atranka: interviu, testai ir pan.

Darbuotojų apmokymas Taylor teorijoje akcentuojama, kad svarbu tinkamai apmokyti naują darbuotoją Priėmus naują darbuotoją, projekto vadovas turi kruopščiai parengti jo integracijos į grupę planą Projektų vadovai taip pat turi nuolat kelti savo pavaldinių kvalifikaciją: organizuoti apmokymus organizacijos viduje siųsti juos į įvairius kursus, konferencijas ir t.t.

Personalo valdymas – darbuotojų motyvacija

Maslow poreikių piramidė Maslow poreikių piramidėje žemiausiame lygmenyje yra fiziniai poreikiai, kuriuos patenkinus atsiranda aukštesnio lygio poreikiai Darbe žemiausiame lygmenyje yra pinigų poreikis. Kuomet žmogus pakankamai uždirba, atsiranda poreikis pripažinimui, užimti aukštesnes pareigas ir kt

Hercbergo teorija (1) Hercbergo teorija išskiria du motyvacijos faktorius: Higienos arba palaikymo faktoriai. Darbuotojui turi būti sukurta maloni darbo aplinka (kondicionuojamas oras, apšvietimas, geri kompiuteriai ir pan.), priešingu atveju, jis bus nepatenkintas savo darbu Motyvatoriai – tai dalykai, priverčiantys jausti, kad dirbi neveltui, ir skatinantys žmogų darbą atlikti kokybiškiau

Hercbergo teorija (2) Motyvatoriais galėtų būti: faktoriai, skatinantys žmogų manyti, kad jeigu jis dirbs daugiau, tai padarys daugiau faktoriai, skatinantys žmogų manyti, kad jeigu jis dirbs našiau ir padarys daugiau, tai jam bus atlyginta atlyginimo faktoriai: laisvadieniai, paaukštinimas, premija ir pan.

Oldham-Hackman modelis Oldham-Hackman darbo charakteristikų modelis teigia, kad pasitenkinimas, kurį teikia darbas, yra grindžiamas 5 faktoriais Pirmieji 3 faktoriai leidžia žmogui pajusti savo atliekamo darbo prasmę, o likę 2 – darbo atsakingumą bei rezultatus

Oldham-Hackman modelio faktoriai (1-3) Įgūdžių įvairovė: kuo didesnį kiekį sugebėjimų žmogus gali vystyti darbe, tuo darbas žmogui yra įdomesnis Uždavinių autonomiškumas: kuo labiau žmogus gali darbo rezultatus susieti su savimi, tuo darbas jam teikia didesnį pasitenkinimą Uždavinių svarba: jeigu žmogus gavo užduotį, kuri bendram projekto kontekste nėra svarbi, tuo mažiau pastangų jis dės šiai užduočiai atlikti

Oldham-Hackman modelio faktoriai (4-5) Darbo autonomija: žmogui labiau patinka toks darbas, kur jis turi didesnę veiksmų laisvę Grįžtamasis ryšys: žmogui svarbu sužinoti, ką jo viršininkai ir įmonės klientai mano apie jo darbo rezultatus

Oldham-Hackman modelis ir programų sistemų kūrimas IT specialistai vertino pirmuosius tris modelio faktorius taip pat aukštai, kaip ir kitų sričių atstovai, tačiau paskutinių dviejų faktorių vertinimai buvo žemesni Nors darbo autonomijos ir grįžtamojo ryšio faktorių svarbą programuotojai vertino kaip ne itin svarbius, jų naudojimas projektų valdyme leido padidinti šios srities specialistų darbo našumą

Personalo valdymas – darbas grupėje

Grupės formavimas Programų sistemų kūrimo projektai visada vykdomi grupėse Grupės sudarymas dar nereiškia, kad žmonės iš karto pradės dirbti kaip komanda, tai ateina palaipsniui

Grupės evoliucionavimo etapai (1) Formavimasis: grupės nariai susipažįsta tarpusavyje ir bando nustatyti darbo savo grupėje taisykles bei elgesio normas Šturmavimas: grupėje iškyla konfliktai, kuomet kuris nors iš jos narių bando perimti lyderio pozicijas ir formuoti grupės darbo metodus

Grupės evoliucionavimo etapai (2) Normalizacija: grupėje konfliktų beveik nebekyla ir atsiranda bendrumo pojūtis Darbas: didžiausias dėmesys skiriamas atliekamoms užduotims ir jų kokybės užtikrinimui Išformavimas: grupė išformuojama, o jos nariai pereina dirbti prie kitų projektų į kitas grupes

Grupės formavimas ir asmeninės žmonių savybės Sudarant darbo grupes, reikia atsižvelgti ir į žmonių asmenines savybes: jeigu grupę sudarys talentingiausi darbuotojai, tai dar nereikš, kad grupės darbo rezultatai bus puikūs

Grupės narių rolės (1) Vadovas – nebūtinai turi būti puikus lyderis, tačiau turi sugebėti sklandžiai pravesti posėdžius, išlikti ramus kritinėse situacijose, būti griežtas, bet tolerantiškas kitų narių atžvilgiu Projektuotojas – žmogus, kuris sugeba generuoti idėjas ir greitai rasti išeitį iš įvairių problemų

Grupės narių rolės (2) Stebėtojas-vertintojas – žmogus, kuris sugeba įvertinti pateiktas idėjas ir sprendimus bei iš jų išrinkti geriausią Modeliuotojas – žmogus, kuris padeda komandai atkreipti dėmesį į svarbius dalykus ir išvengti smulkmeniškumų Komandos darbuotojas – žmogus, kuris sugeba sukurti gerą atmosferą komandoje

Grupės narių rolės (3) Resursų ieškotojas – žmogus, kuris moka surasti grupei papildomų resursų, tiek fizinių, tiek ir informacinių Pabaigiantis darbus – žmogus, kuris gali greitai pabaigti pradėtus, bet taip ir nebaigtus darbus Kompanijos darbuotojas – žmogus, kuris noriai apsiima atlikti mažiau įdomias, bet labai svarbias galutiniam rezultatui, užduotis

Gero grupės nario savybės Norint būti tinkamu dirbti komandoje, reikia: mokėti neužgožti kitų grupės narių savo pasiūlymais būti lanksčiam mokėti susitvardyti nuolat turėti omenyje bendrus grupės tikslus

Projekto vadovo vaidmuo personalo valdyme Sukurti viziją bei strategiją šios vizijos įgyvendinimui Sukurti aplinką, kurioje darbuotojai jaučia saugumą ir ramybę Turi būti patikimas, o jo veiksmai prognozuojami Sugebėti veiksmingai ir įtaigiai bendrauti Sugebėti suvaldyti rizikas Sukurti organizacinę kultūrą, kurioje vyrautų bendros vertybės ir normos (pvz., lojalumas organizacijai, kūrybiškumo ir novatoriškumo skatinimas, etiškas elgesys ir pan.)

�ݺ�ߣ

PI_3paskaita

More Related Content

PI_3paskaita