More Related Content
What's hot (20)
Similar to Podstawy zarządzania - wykład 12 (20)
Podstawy zarządzania - wykład 12
- 1. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz Podstawy zarządzania - wykład 12 Studia DSM/MSEM Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz kklincewicz@wz.uw.edu.pl Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW www.timo.wz.uw.edu.pl
- 2. © Krzysztof Klincewicz Zarządzanie operacyjne / operacjami – dotyczy codziennej działalności organizacji, procesów i projektów (por. wykład i ćwiczenia nr 2: naukowe zarządzanie)
- 3. © Krzysztof Klincewicz Proces a projekt proces – powtarzalny ciąg działań, np. produkcja masowa projekt – jednorazowy zestaw działań, np. organizacja imprezy studenckiej
- 4. © Krzysztof Klincewicz Podejście procesowe do zarządzania • zamiast patrzeć na organizację jako strukturę (zbiór działów i stanowisk) • przyglądamy się procesom gospodarczym, wykonywanym przez pracowników z różnych części organizacji
- 5. © Krzysztof Klincewicz Procesy są realizowane w celu zaspokojenia oczekiwań klientów • także klientów wewnętrznych czyli reprezentantów innych działów w organizacji
- 6. © Krzysztof Klincewicz William Edwards Deming • po II wojnie światowej, uczył firmy japońskie zasad naukowego zarządzania doprowadził do powstania zarządzania jakością
- 7. © Krzysztof Klincewicz Ciągłe doskonalenie działalności, kontrola kosztów, odpowiednia organizacja współpracy z dostawcami - powstanie japońskiego podejścia do zarządzania operacjami „lean management” (do reprezentantów należy m.in. firma Toyota)
- 8. © Krzysztof Klincewicz Kaizen (jp. )– ciągłe doskonalenie procesów organizacyjnych, istota japońskiego podejścia do zarządzania operacjami
- 9. © Krzysztof Klincewicz JiT, just-in-time - zamawianie tylko takiej liczby surowców, jaka zostanie wykorzystana w bieżącej działalności (Toyota: doprowadziło do stworzenia specyficznych relacji z dostawcami)
- 10. © Krzysztof Klincewicz TQM, Total Quality Management – jakość stawiana przez organizację na pierwszym miejscu, niezależnie od ponoszonych kosztów
- 11. © Krzysztof Klincewicz Metoda Six Sigma - kontrola jakości i doskonalenie procesów produkcyjnych • firma Motorola, lata 80. XX wieku – amerykańska odpowiedź na japońskie sukcesy
- 12. © Krzysztof Klincewicz Reinżyniering procesów gospodarczych (ang. Business Process Reengineering, BPR) - zamiast poprawiania istniejących procesów, radykalne ich przeprojektowanie
- 13. © Krzysztof Klincewicz Doskonalenie procesów gospodarczych (ang. Business Process Improvement, BPI) - ciągła analiza procesów, poszukiwanie usprawnień, wdrażanie zmian i pomiar efektów
- 14. © Krzysztof Klincewicz Koncepcja organizacji uczącej się (ang. learning organisation) – ciągłe doskonalenie dzięki uczeniu się
- 15. © Krzysztof Klincewicz Przypomnienie z wykładu nr 9: Organizacja jako system otwarty – wejścia, wyjścia i sprzężenie zwrotne
- 16. © Krzysztof Klincewicz Michael M. Porter – model łańcucha wartości (ang. value chain) • Oparty na narzędziu firmy McKinsey • Systemowe na organizację jako na system działań, tworzących wartość dodaną
- 17. © Krzysztof Klincewicz Wartość dodana (ang. value added) • wartość uzyskana w wyniku działalności • różnica między sprzedażą a kosztem zakupionych materiałów i usług • wymierne korzyści z działalności firmy UWAGA: odmienne interpretacje w ekonomii, rachunkowości i regulacjach podatkowych!
- 18. © Krzysztof Klincewicz Model łańcucha wartości • działania podstawowe (ang. primary activities) - przetwarzanie surowców w produkty/usługi, dostarczane klientom • działania wspomagające (ang. support activities) - niezbędne do prawidłowej realizacji działań podstawowych
- 19. © Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz Logistyka wewnętrzna (ang. Inbound logistics) Działania operacyjne (ang. Operations) Logistyka zewnętrzna (ang. Outbound logistics) Marketing i sprzedaż Serwis (ang. Services) Infrastruktura firmy (ang. Firm infrastructure) Zarządzanie zasobami ludzkimi (ang. Human resource management) Rozwój technologii (ang. Technology development) Zaopatrzenie (ang. Procurement) DZIAŁANIAPODSTAWOWEDZIAŁANIAWSPOMAGAJĄCE Model łańcucha wartości
- 20. © Krzysztof Klincewicz Logistyka wewnętrzna/na wejściu (ang. inbound logistics) - przyjmowanie i magazynowanie materiałów
- 21. © Krzysztof Klincewicz Operacje w modelu łańcucha wartości – wytwarzanie produktu lub wykonywanie najbardziej kluczowej działalności, tworzącej wartość dla klienta
- 22. © Krzysztof Klincewicz Logistyka zewnętrzna/na wyjściu (ang. outbound logistics) – magazynowanie produktów i dystrybucja
- 23. © Krzysztof Klincewicz Marketing i sprzedaż w modelu łańcucha wartości
- 24. © Krzysztof Klincewicz Serwis (usługi posprzedażowe) w modelu łańcucha wartości
- 25. © Krzysztof Klincewicz Działania wspomagające: zaopatrzenie (ang. procurement) - organizacja zakupów materiałów i środków trwałych
- 26. © Krzysztof Klincewicz Uwaga: logistyka obejmuje: zaopatrzenie (planowanie i decyzje zakupowe), logistykę wewnętrzną/na wejściu (regularną pracę działu zaopatrzenia i magazynu) oraz logistykę zewnętrzną/na wyjściu (dystrybucję produktów)
- 27. © Krzysztof Klincewicz Działania wspomagające: rozwój technologii - w tym działalność badawczo-rozwojowa, wdrażanie systemów informatycznych
- 28. © Krzysztof Klincewicz Działania wspomagające: zarządzanie zasobami ludzkimi
- 29. © Krzysztof Klincewicz Działania wspomagające: infrastruktura firmy - w tym zarządzanie majątkiem trwałym, organizacja wewnętrzna
- 30. © Krzysztof Klincewicz Model łańcucha wartości pozwala na podejmowanie decyzji o outsourcingu - przeniesieniu części działań poza organizację, zleceniu ich podwykonawcom
- 31. © Krzysztof Klincewicz Zjawisko migracji wartości (ang. value migration) - Adrian J. Slywotzky • wraz z upływem czasu, zmieniają się segmenty łańcucha wartości, które odgrywają największą rolę w tworzeniu wartości dodanej
- 32. © Krzysztof Klincewicz Przykłady migracji wartości: • produkcja przestaje być najważniejszym segmentem łańcucha, firmy zlecają ją podwykonawcom • branża informatyczna kiedyś opierała się na produkcji komputerów, oprogramowania, dostarczaniu usług, a obecnie coraz większą rolę odgrywają treści dostarczane na platformach internetowych (ang. content)
- 33. © Krzysztof Klincewicz Dostawcy, dystrybutorzy i nabywcy mają własne łańcuchy wartości
- 34. © Krzysztof Klincewicz Integracja wertykalna (pionowa) (ang. vertical integration) - w ramach łańcucha wartości: • integracja wsteczna (odwrotna) (ang. backwards integration) - przejmowanie dostawców • integracja postępująca (przednia) (ang. forwards integration) - przejmowanie dystrybutorów
- 35. © Krzysztof Klincewicz Integracja horyzontalna (pozioma) (ang. horizontal integration) - przejmowanie firm prowadzących podobną działalność (np. konkurentów) lub działalność komplementarną (np. firma telekomunikacyjna i koncern medialny, linie kolejowe i transport autobusowy)
- 36. © Krzysztof Klincewicz Wirtualna organizacja - luźny związek organizacji, odpowiadających za realizację poszczególnych segmentów łańcucha wartości (przeciwieństwo integracji)
- 37. © Krzysztof Klincewicz Łańcuch dostaw - system organizacji uczestniczących w wytwarzaniu produktu i dostarczających go do klienta • zarządzanie łańcuchem dostaw (ang. Supply Chain Management, SCM)
- 38. © Krzysztof Klincewicz Przykład globalnego łańcucha dostaw w produkcji ubrań (firma Li&Fung, Hong Kong)
- 39. © Krzysztof Klincewicz Przykład globalnego łańcucha dostaw w produkcji samolotu Boeing 777 (3 mln części, ponad 900 dostawców z 17 krajów)
- 40. © Krzysztof Klincewicz Przy organizowaniu łańcuchów dostaw, istotne znaczenie ma optymalizacja tzw. kosztów transakcyjnych • kosztów ponoszonych w związku z transakcją gospodarczą, innych niż sam koszt przedmiotu transakcji (produktu, usługi) • m.in. kosztów poszukiwania i zdobywania informacji, komunikacji, negocjacji, transportu, koordynacji, kontroli jakości, ...
- 41. © Krzysztof Klincewicz Decyzje typu make-or-buy - czy bardziej opłaca się samemu wykonać określone działanie czy zlecić je podwykonawcy? (opierają się na analizach kosztów transakcyjnych)
- 42. © Krzysztof Klincewicz Model łańcucha wartości pozwala analizować czynniki kosztotwórcze (ang. cost drivers) i optymalizować koszty przedsiębiorstwa • punkt wyjścia do analizy modelu biznesu
- 43. © Krzysztof Klincewicz Przykładowe czynniki kosztotwórcze: • efekty skali (ang. economies of scale) - spadek przeciętnego poziomu kosztów wraz ze wzrostem wielkości produkcji
- 44. © Krzysztof Klincewicz Przykładowe czynniki kosztotwórcze: • efekty krzywej uczenia się (ang. learning curve effects) - spadek przeciętnego poziomu kosztów wraz z upływem czasu (uczenia się)
- 45. © Krzysztof Klincewicz Przykładowe czynniki kosztotwórcze: • efekty zakresu (ang. economies of scope) - spadek przeciętnego poziomu kosztów wraz ze wzrostem liczby oferowanych linii produktowych
- 46. © Krzysztof Klincewicz Krytycy modelu łańcucha wartości • trudności z zastosowaniem w wielu branżach (np. wyodrębnienie segmentu "operacje", niedostosowanie do produkcji na zlecenie, podejmowanej w odpowiedzi na zamówienie od klienta, założenie sekwencyjnego charakteru łańcucha)
- 47. © Krzysztof Klincewicz Wsparcie procesów przez systemy IT - systemy MRP (ang. Material Requirements Planning) i ERP (ang. Enterprise Resource Planning) - optymalizacja zakupów materiałów i procesu produkcyjnego, wsparcie dla księgowania i analiz finansowych - systemy CRM (ang. Customer Relationship Management) - gromadzenie danych o klientach i zarządzanie procesami komunikacji/sprzedaży - systemy typu business intelligence i hurtownie danych - gromadzenie i analizy danych dla potrzeb procesów organizacyjnych
- 48. © Krzysztof Klincewicz Systemy zarządzania jakością zgodne z normami serii ISO 9000 (m.in. ISO 9001:2015) • zapewnienie zgodności i powtarzalności • jakość rozumiana jako zgodność ze standardem a nie najwyższy standard wykonania czy najlepsze parametry produktu • formalne potwierdzenie zgodności z normą