PPT Pengukuran Kinerja.pptx
- 2. Bagaimana ukuran kinerja nonfinansial digunakan dalam proses pengendalian manajemen. Sistem pengukuran kinerja. Topik Pembahasan
- 3. Sistem Pengukuran Kinerja Tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk mengimplementasikan strategi. Dalam menyiapkan sistem seperti itu, manajemen senior memilih lahkah-langkah yang paling mewakili strategi perusahaan. Keberhasilan strategi tergantung pada kekuatannya.
- 4. Kerangka kerja untuk Merancang Pengukuran Sistem
- 5. Dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka panjang perusahaan. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek. Menggunakan keuntungan jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dan manajemen senior. Keterbatasan Sistem Kontrol Keuangan Kontrol keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data.
- 6. Singkatnya, mengandalkan ukuran keuangan saja tidak cukup untuk memastikan strategi akan dijalankan dengan sukses. Solusinya adalah mengukur dan mengevaluasi manajer unit bisnis menggunakan berbagai ukuran, nonfinansial maupun finansial. Mengacu pada ukuran nonfinansial yang mendukung implementasi strategi sebagai faktor kunci sukses atau indikator kinerja utama. Perusahaan menggunakan ukuran finansial dan nonfinansial di masa lalu. Namun, mereka cenderung menggunakan ukuran nonfinansial pada tingkat yang lebih rendah dalam organisasi untuk pengendalian tugas dan ukuran keuangan pada tingkat organisasi yang lebih tinggi untuk pengendalian manajemen. Perpaduan pengukuran finansial dan nonfinansial, pada kenyataannya, dibutuhkan di semua tingkatan dalam organisasi.
- 7. Pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan Margin keuntungan, laba atas aset, arus kas PERSPEKTIF KEUANGAN Balance Scorecard adalah suatu contoh dari sistem ukuran kinerja. Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari empat perspektif berikut ini. Balance Scorecard PERSPEKTIF PELANGGAN Retensi karyawan, pengurangan waktu siklus PERSPEKTIF BISNIS INTERNAL Presentase penjualan dari produk baru PERSPEKTIF INOVASI DAN PEMBELAJARAN
- 8. Balanced scorecard menumbuhkan keseimbangan di antara berbagai ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong karyawan untuk bertindak demi kepentingan terbaik organisasi. Ini adalah alat yang membantu fokus perusahaan, meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan memberikan umpan balik tentang strategi. Secara akurat mencerminkan faktor-faktor penting yang akan menentukan keberhasilan strategi perusahaan PERTAMA KEDUA Menunjukkan hubungan antara ukuran individu dengan cara sebab-akibat, yang menunjukkan bagaimana ukuran nonfinansial mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang Memberikan pandangan luas tentang status perusahaan saat ini. KETIGA Balance Scorecard
- 9. Hasil pengukuran menunjukkan hasil dari suatu strategi (misalnya meningkatnya pendapatan). Ukuran ini biasanya merupakan indikator yang tertinggal (lagging indicators) yang memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. HASIL DAN UKURAN PENGGERAK Organisasi telah mengenbangkan sistem yang sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Meskipun mereka menyadari pentingnya ukuran non-keuangan, banyak organisasi gagal memasukkannya ke dalam tinjauan kinerja tingkat eksekutif mereka karena ukuran ini cenderung kurang canggih daripada ukuran keuangan dan manajemen senior kurang mahir menggunakannya UKURAN KEUANGAN DAN NON KEUANGAN sistem Penilaian Kinerja : Pertimbangan Tambahan Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran ukuran eksternal, seperti kepuasan pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis interna seperti hasil produksi. UKURAN INTERNAL DAN EKSTERNAL
- 10. Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk mengukur hasil dan pemicu sedemikian rupa sehingga menyebabkan organisasi bertindak sesuai dengan strateginya Organisasi mencapai keselarasan tujuan dengan menghubungkan tujuan keuangan dan strategis secara keseluruhan. Pengukuran Mendorong Perubahan Ukuran kartu skor dihubungkan dari atas ke bawah dan terikat pada target spesifik di seluruh organisasi. Tujuan dapat lebih memperjelas strategi sehingga organisasi mengetahui apa yang perlu dilakukan dan berapa banyak yang harus dilakukan. Tampilan di samping menyajikan contoh bagaimana langkah-langkah tersebut terhubung satu sama lain dalam hubungan sebab-akibat. Seleksi, pelatihan, dan pengembangan karyawan manufaktur yang lebih baik (diukur dari segi "keterampilan manufaktur")
- 11. Pemesanan Pesanan Tertunda Pangsa Pasar Pesanan dari Pelanggan Kepuasan Pelanggan Retensi Pelanggan Loyalitas Pelanggan Pengukuran Mendorong Perubahan Faktor Kunci Keberhasilan Variabel Kunci yang berfokus pada Pelanggan Variabel Kunci yang berkaitan dengan Proses Bisnis Internal Pemanfaatan Kapasitas Pengiriman tepat waktu Perputaran Persediaan Kualitas Waktu Siklus
- 12. Kesulitan dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja Korelasi yang buruk antara ukuran non keuangan dengan hasilnya. Terpaku pada hasil keuangan Ukuran-ukuran tidak diperbarui Terlalu banyak pengukuran Kesulitan dalam menetapkan trade-off Mendefinisikan Strategi Mendefinisikan ukuran ukuran dari Strategi Mengintegasikan ukuran-ukuran ke dalam sistem Manajemen Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Menerapkan Sistem Pengukuran Kinerja
- 13. Praktik-Praktik Pengukuran Jenis Tindakan Kualitas Tindakan PERTAMA KETIGA KEDUA Hubungan Ukuran dengan Kompetensi
- 14. Tampilan 11.3 menunjukkan bahwa ukuran kinerja keuangan adalah satu-satunya ukuran yang dianggap berkualitas tinggi, terkini, dan terkait dengan kompensasi. Sebagian besar perusahaan yang merespons memiliki ukuran operasi dan kepuasan pelanggan, dan lebih dari 79 persen. panies menganggap informasi ini sangat berharga. Sayangnya, seringkali ada perbedaan besar antara nilai yang dirasakan dari ukuran-ukuran ini dan kualitas informasi yang mereka hasilkan Hasil studi yang ditunjukkan pada Tampilan 11.3 tidak diragukan lagi bahwa ukuran kinerja karyawan dan inovasi dan perubahan umumnya dianggap tidak didefinisikan dengan baik dan berkualitas buruk. Ironisnya, sebagian besar perusahaan dalam penelitian ini menganggap informasi tentang kinerja perusahaan di bidang ini sangat berharga.
- 15. Peran utama dari pengendalian manajemen adalah untuk membantu melaksanakan strategi. Berdasarkan pandangan ini, seperti ditunjukkan dalam Tampilan gambar disamping. Strategi yang dipilih mendefinisikan faktor-faktor penentu keberhasilan yang menjadi titik fokus untuk desain dan pengoperasian sistem kontrol. Hasil akhirnya adalah implementasi strategi yang berhasil. Kontrol Interaktif Dalam industri yang mengalami perubahan lingkungan yang sangat cepat, informasi pengendalian manajemen juga dapat memberikan dasar untuk memikirkan strategi baru. Hal ini diilustrasikan dalam Tampilan gambar berikut. Itu disebut kontrol interaktif.
- 16. Kontrol interaktif mengingatkan manajemen akan ketidakpastian strategis, baik masalah (misalnya, kehilangan pangsa pasar, keluhan pelanggan) atau peluang (misalnya, membuka pasar baru karena peraturan pemerintah tertentu telah dihapus). Ini menjadi dasar bagi manajer untuk beradaptasi dengan lingkungan yang berubah dengan cepat dengan memikirkan strategi baru. KONTROL INTERAKTIF MEMILIKI KARAKTERISTIK SEBAGAI BERIKUT: Bagian dari informasi pengendalian manajemen yang berkaitan dengan ketidakpastian strategis yang dihadapi bisnis menjadi titik fokus. Eksekutif senior menanggapi informasi tersebut dengan serius. Manajer di semua tingkatan organisasi memusatkan perhatian pada informasi yang dihasilkan oleh sistem. Atasan, bawahan, dan rekan-rekan bertemu tatap muka untuk menafsirkan dan mendiskusikan implikasi informasi untuk inisiatif strategis masa depan. Pertemuan tatap muka berupa debat dan tantangan data yang mendasari, asumsi, dan tindakan yang tepat.
- 17. Kontrol interaktif tidak memisahkan sistem; merupakan bagian integral dari sistem pengendalian manajemen. Beberapa informasi pengendalian manajemen membantu manajer memikirkan strategi baru. Informasi kontrol interaktif biasanya, tetapi tidak eksklusif, cenderung nonfinansial. Data yang terkandung dalam subsistem harus jelas dan sederhana untuk dipahami dan ditafsirkan. Penggunaan data pangsa pasar Pepsi yang dirilis oleh Nielsen adalah contohnya. Subsistem harus berisi data tentang ketidakpastian strategis.Untuk perusahaan pemasok rumah sakit, ketidakpastian strategis utama berkisar pada teknologi pengiriman obat. Data dalam subsistem harus membantu perusahaan mengembangkan strategi baru. SUBSISTEM HARUS MEMENUHI KONDISI BERIKUT SEBELUM DAPAT DIGUNAKAN SEBAGAI SISTEM KONTROL INTERAKTIF: